Вознаграждение высших управляющих (П. Канапухин, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2008 г.)

Вознаграждение высших управляющих

Самый быстрый и дешевый путь достижения фирмой конкурентоспособности в современных условиях состоит в приобретении способных, мыслящих руководителей - данная рекомендация стала общим местом практически у всех более-менее солидных экономических консультантов. однако, несмотря на кажущуюся банальность и очевидность данного положения, его практическое воплощение очень часто сопровождается серьезными трудностями. О том, как решаются проблемы на практике, рассказывается в статье.

Одной из проблем, препятствующих привлечению высокоэффективных, профессиональных управленцев на российские предприятия, является отсутствие на многих из них адекватных современным условиям систем мотивации их труда. Собственно системы заработной платы управляющих в основном базируются на тех же принципах, формах и методах, которые используются в отношении всех наемных работников компании. Различия заключаются только в более высоком уровне окладов (так, например, в США выплаты менеджменту выросли с $35, зарабатываемых рабочим в 1974 г., до $120 в 1990-м, $225 в 1994-м, $400 в 1997 г.) и наличие специальных премиальных выплат - бонусов.

С точки зрения налогового права большинства развитых стран мира вознаграждение за труд представителей менеджмента компании целиком рассматривается как заработная плата. Между тем фактически в нее включена и какая-то часть прибыли. Однако данная включенность прибыли в заработную плату менеджеров зачастую осуществляется в неявной форме, поэтому оценить ее масштабы трудно. Вместе c тем, по оценке ряда специалистов, до половины заработной платы директората фирм в странах с развитой рыночной экономикой представляют собой бонусные выплаты из прибыли (татьемы).

В целом нельзя не признать справедливым принцип, в соответствии с которым более высокая ответственность руководителя должна коррелировать с более высоким уровнем его дохода. В большинстве случаев менеджеры оправдывают свои высокие доходы. Так, например, на протяжении периода, когда компанией Coca-Cola руководил один из наиболее оплачиваемых менеджеров Р. Гойзуета, капитализация компании росла на 25% в год, а ее рыночная цена увеличилась с 4 млрд долл. в 1981 г. до 150 млрд долл. в 1997 г.

Достаточно высокие доходы менеджеров призваны обеспечить их заинтересованность в эффективном выполнении своих обязанностей и повысить ответственность управленцев за результаты их деятельности. В современной экономике в качестве механизмов, позволяющих достичь подобных результатов, выступают программы участия менеджеров в "успехе предприятия", политика выплаты разного рода разовых вознаграждений (например, специальные премии за переход на работу из другой компании, оплата транспортных расходов при необходимости переезда приглашенного руководителя из другого города, единовременные выплаты при уходе на пенсию или увольнении с фирмы и т.д.). В эти выплаты обычно включаются оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты. Размеры их могут достигать десятков миллионов долларов. При этом исключительно важно, чтобы все эти поощрительные выплаты отражали реальные успехи предприятия, достигнутые благодаря более эффективному менеджменту. Основные трудности в данном случае связаны с асимметрией информации, возникающей у собственников в процессе выбора ими той или иной структуры стимулирования управленцев.

Как правило, менеджеры обладают более полной экономической информацией о положении дел на фирме, чем собственники, которым подчас очень трудно получить правдивые данные о реальном производственном потенциале фирмы и уровне эксплуатационных издержек и, следовательно, точно оценить степень эффективности работы управляющих. Между тем, именно от ответа на последний вопрос зависит решение о выплате им дополнительных бонусов.

Каким же образом собственники могут получить необходимые им данные, одновременно поощряя менеджеров к работе с максимальной эффективностью? Один из возможных способов заключается в выплате менеджерам бонусов, основанных на информации об общем объеме производства их структурного подразделения (исходя из объемов их операционной прибыли). Однако подобный подход хотя и поощрял бы менеджеров максимизировать выпуск продукции, но управленцы, структурные подразделения которых по независящим от их причинам имеют более высокие издержки и более низкие производственные мощности, оказались бы в не очень выгодном положении. Даже при эффективном производстве в этих структурных подразделениях их объем производства и операционная прибыль - а таким образом, и бонусы их менеджеров - были бы ниже, чем выплаты менеджеров подразделений со сравнительно более низкими издержками и высокими производственными возможностями. В результате управляющие оказываются не заинтересованы в том, чтобы предоставлять точную информацию об издержках и мощностях собственникам.

Другой способ состоит в том, чтобы опросить менеджеров об их издержках и объемах выпуска, а затем начислять бонусы на основе того, насколько хорошо они работают по сравнению с собственными ответами. Например, менеджеров можно спросить о том, какой объем продукции их подразделения могут выпускать ежегодно. Затем в конце года каждый из них получает бонус, размер которого зависит от того, насколько реальный объем производства приблизился к этому уровню.

Так, если менеджер оценивает ожидаемый уровень производства как равный Qf, то годовой бонус (В) может быть рассчитан следующим образом:

     В = b - a (Qf - Q),

где

Q - реальный объем выпуска подразделения;

b - бонус при объеме выпуска на уровне производственной мощности;

a - коэффициент, выбранный, чтобы уменьшить бонус, если Q ниже, чем Qf.

Однако при такой схеме менеджеры предпочтут недооценивать свои производственные мощности. Докладывая о мощностях, которые, по данным этих менеджеров, ниже истинных, они легче заработают большие бонусы, даже если они действуют неэффективно.

Однако, немного изменив данную схему, можно преодолеть этот недостаток. Основываясь на информации об ожидаемых объемах производства, предоставленной менеджерами, при расчете размеров бонусов необходимо несколько скорректировать формулу их расчета:

     Если Q > Qf, то В = аQf + c (Q - Qf).

     Если Q = Qf, то В = аQf + d (Q - Qf),

где

а, с, d - коэффициенты, причем d > c.

Из приведенных формул видно, что коэффициенты а, с, d подобраны таким образом, чтобы каждый менеджер был заинтересован в том, чтобы раскрыть истинный потенциал производства и сделать реальный объем выпуска продукции как можно большим.

Так или иначе, при разработке программ вознаграждения управляющих чрезвычайно важно жестко увязывать его размер с конечными результатами руководимых ими предприятий. Отрыв оплаты их деятельности от ухудшения результатов существенно ослабляет заинтересованность управленцев прилагать дополнительные усилия для повышения показателей деятельности фирм.

Так называемые пакеты вознаграждений (рау расkеgеs) менеджеров включают, как правило, не только оклады, премии, бонусы, системы участия в прибыли, но также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих высшего звена управления по сравнению с массой всех остальных работников предприятия. Причем "наборы" этих льгот имеют национальную специфику.

Так, в Японии одним из самых распространенных видов дополнительных выплат становятся скидки на расходы, связанные с подарками и развлечениями, которые организуются для крупных менеджеров (порой подобные скидки на расходы значительно превышают годовые оклады японских руководителей).

В Германии общепризнанной привилегией считается автомобиль как для личного, так и для служебного пользования (компании при этом покрывают покупную цену и эксплуатационные расходы).

Для Англии наиболее типичны оплата командировки для супруга (супруги), оплата гостиничного номера для семейных пар, сезонные билеты, путешествие в "первом классе", домашний телефон со сниженной платой за пользование, предоставление долговременных ссуд, служебного автомобиля и т.д. В качестве дополнительных вознаграждений бельгийские высшие менеджеры получают возможность бесплатного заграничного отдыха, членство в различных элитарных закрытых клубах, кредитные карточки корпорации, служебные автомобили: не только для себя, но и для членов семьи и др.

Из всех видов вознаграждений особое значение для высших менеджеров имеют опционы на акции. Опцион приносит управленцам доход в той же форме, что и собственникам компаний. В контексте рассматриваемой проблемы можно отметить двоякую роль такого вида вознаграждения. Во-первых, стимулируется достижение высоких и долгосрочных конечных результатов деятельности фирмы через мотивацию высшего звена управления. В свое время Генри Форд II отмечал по этому поводу, что лишь опираясь на распределение акций среди руководящих кадров компании, он смог объединить и сохранить команду профессионалов высокого уровня, которым удалось "...превратить архаичную, увязшую в долгах и разваливающуюся фирму в современную, эффективную и прибыльную корпорацию". Во-вторых, даже при стабильном курсе акций вознаграждение в форме опциона избавляет управляющего от уплаты значительной части подоходного налога, поскольку такое вознаграждение относится к категории дохода на капитал, менее облагаемого налогом.

С помощью опционов происходит сближение интересов верхушки менеджмента и собственников компаний. Управляющие высшего звена систематически получают крупные пакеты акций своей компании бесплатно или по заранее установленной цене, со скидкой или "в долг" либо в качестве платы за определенные услуги. Обычно в программах долгосрочных компенсаций корпорации для высших управляющих резервируют около 5% своего акционерного капитала. Право на долевое участие в капитале корпорации заинтересовывает высший управленческий персонал в продолжительной работе на фирме и ее процветании. Причем в отличие от остального акционерного капитала опционы не могут быть изъяты и вложены в другие компании, они "закрепляются" на определенный срок. Это также является действенным рычагом для того, чтобы удержать хороших менеджеров.

П. Канапухин,

к.э.н., доцент кафедры экономической теории

и мировой экономики экономического факультета

Воронежского государственного университета

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 11, ноябрь 2008 г.