Плетение региональной "паутины" (Б. Романько, "Консультант. Комментарии к документам для бухгалтера", N 19, октябрь 2008 г.)

Плетение региональной "паутины"

В процессе своей хозяйственной деятельности любая компания стремится повысить свои доходы. С этой целью внедряются инновационные способы производства, приобретается новое оборудование, совершенствуются применяемые технологии. Топ-менеджмент, несомненно, прикладывает усилия к расширению сферы бизнеса, продвижению товаров на новые рынки сбыта или увеличению географического охвата реализуемой продукции.

В современной практике обычно рассматривают четыре основных сценария расширения бизнеса: сеть региональных дилеров, региональный (территориальный) представитель, франчайзинг и создание филиала компании в регионе. Одним из эффективных способов добиться положительных результатов является последний - создание филиала.

Согласно исследованиям, в 67 процентах предприятий филиалы имеют организационные сложности и проблемы в управляемости, в результате чего более 80 процентов удаленных подразделений в первые год-два после начала работы имеют высокую текучесть персонала. Это приводит к увеличению затрат на его открытие и содержание. Одна из главных причин данных проблем кроется не в профессиональном уровне конкретных работников филиалов, а в отсутствии четкой политики головной компании в управлении и стандартизации необходимых бизнес-процессов, функций и полномочий, в том числе и удаленных сотрудников.

В связи с этим необходимо выделить основные обязательные шаги в процессе создания филиала:

выбор корпоративной модели организационной структуры с учетом филиального развития;

юридический блок;

формирование команды;

организация учета, финансовой модели и разработка корпоративных регламентов (стандартов);

организация информационного обмена с филиалом.

Таким образом, возникает необходимость создания целостной корпоративной системы управления удаленными подразделениями (см. схему 2) - даже если филиал будет только один, необходимо начинать системно и правильно, то есть формировать комплекс взаимосвязанных элементов:

организационная структура управления компании в целом с учетом стратегии филиального развития;

документы, регламентирующие процессы управления филиалами;

информационная система головной компании, обеспечивающая автоматизацию процессов управления филиалами.

При создании системы управления филиалами в первую очередь необходимо уделить внимание формированию организационной структуры компании в целом с учетом необходимости филиального развития и определения ответственности участников удаленной деятельности. При этом следует:

учитывать особенности организационной структуры компании, ориентируясь на существующие органы управления;

создавать постоянно действующие органы управления всеми филиалами компании наряду с организацией самих филиальных команд.

Начать с "головы"

Для эффективного управления филиалами следует рассмотреть возможность реструктуризации головной компании в одну из двух форм организационной структуры, принятую в теории менеджмента - матричную или дивизиональную. Они позволяют финансовому директору минимизировать издержки на повторяющиеся бизнес-функции, собирая их в головной компании, и делегировать исполнение местных обязанностей командам удаленных подразделений. Реструктуризация позволит настроить систему учета без привязки к заранее определенному количеству филиалов. К тому же она поможет руководству компании получать объективную информацию об их состоянии на всех этапах жизненного цикла:

инициация и принятие решения о целесообразности реализации филиала;

процесс планирования, учитывая финансовые возможности компании и обеспеченность филиала необходимыми ресурсами;

реализация филиала при осуществлении непрерывного контроля за выполнением всех запланированных работ;

открытие филиала.

Кроме того, эти организационные структуры обеспечивают топ-менеджмент компании эффективными механизмами управления филиалами:

достижение качественных результатов;

контроль расходования финансовых средств и других ресурсов;

соответствие плановым срокам;

взаимодействие с поставщиками и подрядчиками на местах;

создание среды взаимодействия всех участников филиалов, способность к пониманию ими своей роли и выполняемых действий в системе управления филиалами компании;

возможность руководства оценить вклад каждого участника филиальной сети в достижении целей филиалов, что позволяет создать объективную систему мотивации. Организационная структура системы управления филиалами должна занять определенное место в общей организационной структуре компании в виде постоянно действующих органов управления филиальной деятельностью, команд филиалов и обеспечивающих структур. Для достижения результатов управления филиалами в головной компании могут быть созданы как коллегиальные органы, так и специальные функциональные подразделения. Примером коллегиального органа управления удаленными подразделениями является филиальный комитет. Функцию коллегиального органа может выполнять просто один из топ-менеджеров, например, исполнительный директор или заместитель директора по развитию, представляя консолидированную отчетность по филиалам на коллегиальных советах директоров организации.

У руля проекта

Для непосредственного управления каждым филиалом создаются коллективы сотрудников фирмы. Они включаются в организационную структуру системы управления на весь период реализации проекта и руководствуются в своей работе принятым в компании стандартом управления.

Для обеспечения деятельности филиального комитета или единоличного исполнительного органа управления филиалами, а также самих команд филиалов создаются функциональные подразделения головной компании.

Пример специального функционального подразделения - отдел управления филиалами (региональный отдел, отдел развития и т.п.). В его задачи входит:

сбор и агрегирование информации о состоянии реализации филиалов;

формирование отчетности по программам и филиалам компании в интересах руководства организации;

ведение реестра и архива проектов в филиалах компании в информационной системе;

участие в оформлении документации по филиалам в соответствии с принятыми требованиями.

Постоянно действующие органы управления организуют всю филиальную деятельность компании и обеспечивают для руководства "вертикаль" контроля. Также они являются "горизонтальным" связующим звеном со всеми функциональными подразделениями головной компании, участвующими в реализации филиалов. Деятельность руководителей удаленных подразделений должна быть взаимосвязана с работой существующих коллегиальных органов управления компании, таких как технический совет, экспертный совет, бюджетный комитет.

Ищите лидера

После реструктуризации головной компании руководству нужно решить юридический блок вопросов. Прежде чем регистрировать подразделение, важно определить, что же именно необходимо открывать. Существуют три основных варианта. Можно создать филиал, представительство или просто обособленное подразделение, которое не является ни филиалом, ни представительством. Филиал, как правило, выделяется на отдельный баланс, ему открывается расчетный счет. Если компания не собирается этого делать, тогда стоит оценить, имеет ли смысл регистрировать именно такое удаленное подразделение. Иначе вполне достаточно оформить обособленное подразделение - уменьшится объем трудозатрат, а также процедур, связанных с закрытием филиала в случае его фиаско.

Схема 1. Корпоративный стандарт управления
филиалами. Схема документооборота

                           Положение о филиале

                   /---------------------------------\

/---------------\  |                                 |  /---------------\

| Классификация |-|Описание бизнес-процессов филиала|-|Организационная|

|   филиалов    |  |      /---------\                |  |   структура   |

\---------------/  |      |Регламент|                |  \---------------/

        |          |      \--------------\           |          |

                  |           |Регламент|           |          

/---------------\  |           \--------------\      |  /---------------\

|Критерии оценки|-|                |Регламент|      |-|Функциональные |

|   филиалов    |  |                \---------/      |  |  обязанности  |

\---------------/  \---------------------------------/  \---------------/

           |         |              |             |        |

                                  |                     

      /----------------\                       /----------------\

      |Методологические|   /----------------\   |    Описание    |

      |   документы    |   |   Инструкция   |   |документооборота|

      \----------------/   \----------------/   \----------------/

                                    |

                           /----------------\

                           | Информационная |

                           |система компании|

                           \----------------/

Следующая фаза в создании филиала - одна из сложных в условиях дефицита квалифицированных менеджеров в регионах России. Например, есть успешные с точки зрения сроков окупаемости филиалы, которые организовывались по инициативе местного профессионала с лидерскими качествами, до определенного времени не участвовавшего в бизнесе по профилю головной компании. У него должно быть правильное ощущение местного рынка, информационных технологий и понимание методов работы, ведущих к успешному развитию.

Ключевым моментом здесь является высокий уровень мотивации управляющего - филиал нужно открывать на партнерской основе, то есть часть прибыли разделять с его руководителем. Тогда удаленное подразделение откроется в короткие сроки, достаточно быстро окупит расходы на свое создание и выйдет на операционную окупаемость. Однако не всегда удается скоро найти подобных инициативных людей на местах.

Для того чтобы не зависеть от случайностей, многие компании имеют в своем штате отдельных профессионалов или целые команды, которые специализируются на создании подразделений в регионах. Типичная история, когда из поезда на вокзале города N-ска высаживается специалист головной компании, имеющий установку от начальства: не открыв региональный офис в этом городе, не возвращаться. За какое-то время данный специалист находит помещения, сотрудников, решает все формальные вопросы и уезжает в другой незнакомый город. Как показывает опыт, это половинчатое решение. Наиболее успешный вариант, когда специалист головного офиса руководит вновь созданным филиалом на протяжении от года до двух лет. За это время сотрудники компании "прививаются" корпоративной культурой и правилами работы головного офиса, воспитываются для дальнейшей самостоятельной работы.

Схема, предполагающая смену руководства филиала через некоторый промежуток времени, имеет еще один плюс. В первый год-два происходит большое количество событий и изменений, быстрый рост. Естественно, хорошо, когда и стиль работы руководителя соответствует данной стадии. Таких управляющих можно назвать "лидерами". Им присуще желание быстрого результата и постоянного адреналина в крови, они умеют увлечь идеей сотрудников и вести их к результату. Но чтобы успешно открывать филиалы в различных регионах, "лидеру" необходимо уметь достаточно быстро приспосабливаться и чувствовать местные особенности. Как только он начинает действовать по шаблону, уже где-то и когда-то успешно обкатанному, без учета местной специфики, с большой долей вероятности можно предсказать возникновение затруднений.

Схема 2. Система управления филиалами

         /------------ Организационная структура --------\

         |                                                 |

         |                 /----------------\              |

                          |    Система     |              

  Информационная           |   управления   |           Стандарт

 система головной          |   филиалами    |          управления

     компании              \----------------/          филиалами

         |                                                 |

         \-------------------------------------------------/

Руководитель-"менеджер" (работает на перспективу, хорошо переносит условия рутиной работы) - замечательная замена на последующих этапах развития филиала. Из существующей практики подобный тип руководителей хорошо выдерживает поставленный перед ним курс и темп его прохождения. С другой стороны, сотрудник стоявший у истоков создания филиала, старается сохранить установившуюся корпоративную культуру, не вызывает стрессовой ситуации в коллективе, в отличие от привлеченного со стороны руководителя. Скорее всего на последующих этапах развития филиала вновь потребуется "лидер" для перехода на новый качественный уровень, но, как показывает опыт, это требуется достаточно нескоро и нечасто.

С точки зрения формальных коммуникаций, хорошую эффективность доказали регулярные встречи глав филиалов, так называемые сессии. Подобные мероприятия, как лакмусовая бумажка, позволяют выявить наиболее острые проблемы и совместно выработать пути их решения. Немаловажным моментом является возможность обменяться опытом, сравнить свои достижения с результатами коллег.

Филиальная синхронизация

После формирования команды филиала необходимо обратить внимание на то, как поставлен учет - финансовый, управленческий, бухгалтерский. Это один из краеугольных камней успешного функционирования удаленных подразделений. Отсутствие строгого учета движения товарно-денежных потоков, с одной стороны, открывает возможности для злоупотреблений, а с другой - руководитель как лицо материально-ответственное за деятельность филиала не застрахован от претензий из головной компании, если полной достоверной информации о финансовых и товарных операциях не существует. Организация финансового учета в удаленном подразделении должна решаться еще до его открытия - это позволит избежать непродуктивных затрат времени и сил в дальнейшем, а так же нервов руководства и сотрудников.

Финансовая и управленческая отчетность должны быть стандартизированы в головной компании - филиал просто должен копировать ее. И наоборот, отчетность филиала должна быть составной частью отчетов компании. В зависимости от формы организации удаленного подразделения и его полномочий он может использовать системы учета головного офиса как частично, так и полностью. Если в головном офисе применяется бюджетирование, то необходимо его внедрить и в филиале. План управленческих счетов должен быть единым, при этом консолидация показателей филиалов формируется по их персональному субконто. Но не имеет практического смысла внедрение в управлении филиалом balanced scorecard или мотивация сотрудников с помощью KPI, если головная компания не использует этих систем показателей в управлении.

Средства, выделяемые для запуска филиала и дофинансирования операционных издержек в процессе его становления, следует учитывать в управленческом учете головной компании в разрезе инвестиционного финансирования, даже если для старта не требовалось привлечения заемных средств, а использовались собственные ресурсы. Это позволяет правильно настроить мотивацию команды филиала и не создает "дойных" настроений. В связи с этим при построении финансовой модели филиала следует предусмотреть возвратность вложенных средств, даже если это не потребует прямого движения денег по банковским счетам. Соответственно и при оценке финансовой эффективности действующего филиала применяется стандартный коэффициентный анализ, принятый при анализе инвестиционного проекта. Возможно также применение специфических коэффициентов, характеризующих интегральную эффективность, взаимодействие и локальную эффективность филиала в рамках всей структуры головной компании.

Система управления филиалами должна содержать описание порядка создания и движения документов, то есть описание документооборота филиальной деятельности головной компании. Это способствует повышению эффективности взаимодействия между всеми участниками и предоставляет возможность руководству организации контролировать своевременность выполнения задач. Примерная схема документооборота, составляющая корпоративный стандарт управления филиалами, представлена на схеме 1.

IT-контроль на расстоянии

Собственная структура головной компании и территориальная удаленность филиалов накладывает особые требования на информационную систему организации при взаимодействии с удаленными структурами. IT-система должна основываться на процессах управления филиалами и единых критериях оценки, описанных в корпоративном стандарте. При работе с информационной системой необходимо осуществить настройку таким образом, чтобы обеспечить возможность планирования филиалов компании на каждом уровне управления с учетом оптимального распределения ресурсов. Это позволяет топ-менеджменту компании и филиалов получать консолидированную информацию в различных аналитических разрезах обо всех удаленных подразделениях.

Информационная система, которая внедряется в работу удаленного подразделения, должна обеспечивать:

действенный механизм получения достоверной информации обо всех филиалах для анализа и объективной оценки состояния, который помогает руководству компании и филиалов принимать обоснованные решения;

взаимодействие всех участников филиальной деятельности, позволяя руководству получать информацию о выполнении каждым своих задач;

централизованное хранение всех документов по удаленным подразделениям и накопление опыта компании по реализации филиалов для его дальнейшего применения при планировании новых проектов.

Создаваемые системы управления филиалами должны максимально учитывать все особенности их деятельности, регламентировать работу участников на всех стадиях реализации филиалов, а IT-система - поддерживать процессы управления филиалами. Такой алгоритм способствует достижению стратегических целей, обеспечивая топ-менеджмент действенными механизмами принятия обоснованных решений по удаленным подразделениям:

формируются постоянно функционирующие органы по управлению филиалами, обеспечивающие согласованность действий между участниками и накопление опыта по ним, а также дальнейшее развитие системы управления удаленными подразделениями;

применяются прозрачные методы планирования, которые позволяют формировать долгосрочные программы развития компании с учетом возможностей финансирования планируемых филиалов и их обеспеченности ресурсами;

применяется единая система показателей оценки филиалов и унифицированные формы отчетности по ним, что позволяет получать сводную информацию о достижении результатов по удаленным подразделениям, анализировать и оценивать их состояние на всех уровнях управления;

ведется постоянный контроль реализации задач филиалов, направленный на снижение объемов затрат и нецелевого использования средств, своевременное выполнение работ с соответствующим качеством, предотвращение наступления рисковых событий;

применяются современные программные средства, облегчающие выполнение множества трудоемких процессов, связанных с планированием работ по филиалам, оптимальным учетом и распределением ресурсов, загрузкой производственных мощностей, подготовкой отчетности.

Финальной задачей в организации филиала остается поиск оптимального значения его максимальной свободы при сохранении разумного делегирования полномочий, основой для которого является передача ответственности, высокий уровень компетентности сотрудников на местах, понимание и следование стратегическим целям компании.

Б. Романько,

финансовый директор, директор департамента экономики

и финансов ООО "Первый оконный завод"

Филиал

Понятие филиала дано в статье 55 ГК РФ. В ней сказано, что филиалом считается территориально обособленное подразделение, которое выполняет функции организации полностью или частично. Для открытия филиала потребуется внести соответствующие изменения в устав компании. Кроме того, нужно разработать и утвердить положение о филиале, а также наделить филиал имуществом. Филиалы не являются самостоятельными юридическими лицами. Руководитель филиала назначается компанией и действует на основании доверенности. Филиал может быть выделен на баланс и иметь свой расчетный счет в банке, свою печать (которая должна содержать сведения как о компании, так и о филиале). Таким образом, если компания решает открыть филиал, то необходимо оформить следующие внутренние документы:

решение о создании филиала;

положение о филиале;

приказ о назначении руководителя филиала;

доверенность, которая подтвердит его правомочия.

Кроме того, должны быть внесены и зарегистрированы в налоговой инспекции изменения в учредительных документах.

Обособленное подразделение

Для целей эффективного финансового менеджмента интересным решением при создании филиала на первоначальном этапе функционирования на новой географической территории является создание обособленного подразделения компании. Если филиал и представительство - это понятия гражданского законодательства, то обособленное подразделение - термин исключительно налоговый. Согласно пункту 2 статьи 11 НК РФ обособленным подразделением является любое территориально обособленное от организации подразделение, по местонахождению которого оборудованы стационарные рабочие места более чем на месяц. Причем не имеет значения, отражено ли его создание в учредительных документах или иных организационно-распорядительных документах фирмы или нет. Также не имеет значения, какими полномочиями наделено подразделение.

Представительство

Представительство - это территориально обособленное подразделение, которое представляет интересы организации и осуществляет их защиту (п. 1 ст. 55 ГК РФ). Представительство обладает теми же признаками, что и филиал, то есть не является юридическим лицом, наделяется имуществом и действует на основании положения. Сведения о представительстве должны быть указаны в учредительных документах. Его руководитель назначается головным офисом компании. Представительство не вправе вести финансово-хозяйственную деятельность как таковую, его основная задача - представительские функции. Все хозяйственные операции, как правило, сводятся к осуществлению представительских расходов. Поэтому в отличие от филиала представительство обычно не имеет отдельного баланса и расчетного счета. В связи с этим представительство создается только при необходимости реализации коммерческих функций компании. Что касается внутренних документов, которыми оформляется создание представительства, то они такие же, как для филиала.

Банковская экспансия

В. Кучапин,

руководитель управления региональной сети департамента розничного бизнеса ОАО "Банк "Финсервис""

"Перед запуском нового филиала компания оценивает интересный для нее регион присутствия по различным показателям. Для запуска нового филиала финансовому директору потребуется ряд показателей, которые предоставляют аналитический департамент и отдел маркетинга. Среди них можно отметить такие показатели региона, как индекс инвестиционной привлекательности, объем ВВП, перечень крупных банков, работающих в регионе, среднее количество банков и банкоматов на душу населения, территориальное покрытие банков.

Влияние финансового директора на стратегию развития весьма велико - на основе анализа всех перечисленных факторов он дает заключение, отмечая преимущества и недостатки региона, оценивает его потенциал и т.д. В целом же проект расширения сети рассматривается правлением банка, советом директоров и общим собранием акционеров. Компания придерживается единой стратегии развития сети - создание подразделений "с нуля". После открытия полноформатного офиса дальнейшая интеграция в регионе строится на развертывании дополнительных офисов (ДО), а также установке банкоматов. Если речь идет об открытии одного ДО, то реализация такого проекта занимает от 2 до 7 дней, поскольку подобная схема позволяет проводить операции по уже отработанной схеме. Если же создается полноформатное подразделение "с нуля", то вопрос требует более глубокой проработки: необходимо провести подготовительные работы для выхода в новый регион, решить вопросы, связанные с его нормативной и законодательной базой, проблемы строительства и т.д. В целом на такой проект может уйти от 4 до 8 месяцев. Например, последний филиал был открыт в течение 7 месяцев. По прогнозам, это подразделение выйдет на окупаемость через 2 года.

На должность управляющего филиала принимается новый сотрудник. Кандидат должен соответствовать определенным критериям: иметь соответствующий опыт работы, быть компетентным в финансовых вопросах, а также в вопросах взаимодействия с органами местной административной власти и сотрудничества с определенным кругом партнеров. Ответственность за реализацию проекта несет управление региональной сети, которое отвечает за разработку, ведение, сопровождение всего процесса запуска. Проектная группа отчитывается перед правлением банка и советом директоров, основным контролирующим органом выступает председатель правления".

"Консультант. Комментарии к документам для бухгалтера", N 19, октябрь 2008 г.