Вторичные маркетинговые исследования (И.В. Сироткина, "Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 12, декабрь 2008 г.)

Вторичные маркетинговые исследования

Вторичные исследования, несмотря на их название, рекомендуется проводить в первую очередь. А уже первичные исследования дополнят недостающую информацию. Вторичные исследования иначе называют кабинетными, так как для их проведения не нужно выходить из собственного офиса. Для их проведения используют внутренние и внешние источники.

Внутренние источники - это отчеты по вашей предпринимательской деятельности, отчеты о продажах, беседы с сотрудниками, данные из книги жалоб и предложений и другая внутренняя документация и информация.

К внешним источникам относятся СМИ, публикации различных исследовательских и консалтинговых компаний, рекламные и иные материалы конкурентов, интернет-ресурсы (сайты конкурентов, тематические сайты, исследования), находящиеся в открытом доступе. В ходе исследования требуется изучить всю найденную по теме информацию и подготовить выводы.

Есть некоторые методы, которые помогают сделать кабинетное исследование более структурированным и выделить опорные пункты. К ним относят STEP-анализ (или PEST), модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрицу Ансоффа, матрицу BCG.

STEP-анализ

STEP-анализ (или PEST) изучает рынок, помогает определить позицию вашего бизнеса и перспективы развития данного направления. Метод базируется на анализе четырех факторов: социокультурных, технологических, экономических, политических (т.е. английская аббревиатура не теряет своего значения и в русском эквиваленте - СТЭП). Для удобства аналитического процесса обычно пользуются таблицей (в ней и приведем опорные темы для анализа).

Таблица 1

STEP-анализ

Социокультурные факторы	Технологические факторы
- демография; - образ жизни потребителей; - законодательные решения, касающиеся социальной сферы; - мнение потребителей по интересующей проблематике; - модели поведения целевой аудитории; - мода; - образцы для подражания; - взгляд СМИ на данную проблему; - религиозные нормы; - репутация фирмы и ее образ в глазах общественности; - культурные события, которые могут повлиять на ситуацию в вашем бизнесе; - реклама и PR.	- развитие производства, производствен- ные мощности; - доступность технологических иннова- ций; - лицензирование и патенты, интеллекту- альная собственность; - финансирование технологических иссле- дований; - потенциальная выгода от технологичес- ких инноваций.
Экономические факторы	Политические факторы
- экономическая ситуация в России и международная экономическая ситуация; - налоги; - курсы валют; - сезонность; - торговый цикл.	- российское законодательство; - мировое законодательство (если это важно для вашего направления бизнеса); - прогнозы по изменениям законода- тельства; - регулирующие органы; - правительственная политика; - торговая политика; - наличие грантов или правительствен- ных инициатив в интересующей области; - лобби; - экологическая ситуация.

СТЭП-анализ помогает определить ситуацию на рынке и перспективы его освоения. Он показывает как возможности, так и осложняющие моменты во внешнем окружении, касающиеся продвижения существующего товара или запуска новой торговой марки.

Модель портера

Модель Портера используется для изучения конкурентной среды. Для этого применяется анализ шести сил, то есть исследование будет включать шесть разделов.

1. Технологии-заменители.

Здесь рассматривается, существуют ли на рынке товары, которые представляют реальную конкурентную угрозу вашему продукту (или бизнесу).

2. Новые участники.

В данном разделе исследуется ситуация, касающаяся возможности появления на интересующем сегменте рынка новых игроков.

3. Покупатели, потребители.

Этот раздел анализирует поведение покупателей. Важным вопросом является приверженность потребителей именно вашему товару. Нужно постараться спрогнозировать, будут ли покупатели так же лояльны в случае увеличения стоимости на вашу продукцию или еще каких-либо подобных изменений. Также необходимо рассмотреть весь выбор аналогичных товаров на рынке.

4. Производители.

В этой части исследования подвергается анализу деятельность конкурентов. Необходимо узнать, сколько предпринимателей и компаний действуют в вашем секторе рынка, каковы их позиции, определить их сильные и слабые стороны, а также то, какие стратегии они используют в конкурентной борьбе.

5. Поставщики.

Этот раздел посвящен поставщикам, работающим в данной отрасли. Анализ касается того, насколько развит этот сегмент, насколько велик ассортимент аналогичной продукции, каковы ваши шансы конкурировать с другими производителями за поставщиков.

6. Государство.

Рассматривается отношение государства к исследуемой сфере. Возможно, Правительство заинтересовано в развитии данной отрасли или существуют группы, лоббирующие этот сектор. Важна также позиция регламентирующих и законодательных органов.

Анализ шести сил позволяет определить перспективы развития товара на рынке и грамотно оценить все конкурентное окружение.

GAP-анализ

GAP-анализ предназначен для определения несоответствий между внутренним состоянием дел у предпринимателя (либо организационных планов) и реальной внешней ситуацией. GAP-анализ помогает найти разрывы между внутренней и внешней позицией и максимально их сократить либо ликвидировать. На основе GAP-анализа можно сформировать рыночные преимущества.

Разрывами, о которых идет речь, могут быть, например, несоответствие ассортимента вашей продукции рыночному спросу или несоответствие того, как потребитель воспринимает имидж вашей продукции и конкурирующих товаров.

Оценивают разрывы в несколько этапов:

1. Определение текущей ситуации.

На этом этапе исследования необходимо с помощью экспертных прогнозов либо данных математической статистики оценить возможное положение предпринимателя на рынке в интересующий момент времени (в ближайшем будущем). Такие данные помогут прогнозировать эффект от принятия тех или иных управленческих и имиджевых решений.

Сначала определяем максимально доступное значение. В данной части исследования оценивается величина разрыва между имеющейся и желаемой ситуацией. В ходе анализа объективно рассматриваются возможности по преодолению разрыва собственными ресурсами. Если такое преодоление невозможно, нужно либо увеличить период времени, за который надо произвести изменения, либо упростить конечную задачу.

Затем выбираем критерий рассмотрения. В данной части имеющийся разрыв надо поделить на тематические отрезки (отраслевой, территориальный, функциональный), относительно направлений деятельности, нуждающихся в переработке. Далее разрабатывается план изменений, включающий информационные, маркетинговые, коммуникационные, финансовые и другие вопросы.

2. Набор планов по достижению.

В этой части разрабатываются планы, с помощью которых вы собираетесь преодолевать разрыв. Для этого можно пользоваться различными методами - от анализа информации, полученной из различных источников (конкурентная разведка, служба сбыта, сотрудники различных служб), до "мозгового штурма" с последующей генерацией идей. Возможности рынка лучше выяснять с помощью анализа источников, а для новых научных разработок более актуальны различные методы, направленные на продуцирование новых идей.

По результатам GAP-анализа обычно проводят опросы и анкетирование, глубинные и экспертные интервью в зависимости от конкретной надобности.

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает определить положение товарной единицы или предпринимателя на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Для удобства SWOT-анализ также можно представить в табличной форме (см. Таблицу 2).

Таблица 2

SWOT-анализ

Сильные стороны (преимущества)	Возможности
Внутренние факторы, которые могут помочь в конкурентной борьбе. Например, более высокое относительно конкурентов качество товара, выгодные цены, принципиально лучший уровень обслуживания	Внешние факторы, которые помогают реа- лизовать сильные стороны товара или бизнеса. Например, выгодный вам валютный курс, проблемы, возникшие у конкурентов, введение налоговых льгот
Слабые стороны (недостатки)	Угрозы
Внутренние факторы, которые делают ваш бренд слабым по сравнению с брендом конкурентов. Например, ограниченный рекламный бюд- жет	Внешние факторы, которые могут помешать реализации сильных сторон. Например, снижение цен у конкурентов, выход на ваш рынок новых сильных сопер- ников, налоговые или правовые ограниче- ния

SWOT-анализ должен дать ответы на следующие вопросы:

- можете ли вы, благодаря возможностям, получить выгоду от сильных сторон?

- можете ли вы избежать угроз, благодаря сильным сторонам?

- помешают ли слабые стороны избежать угроз?

- мешают ли слабые стороны воспользоваться возможностями?

Исходя из полученных ответов, необходимо разработать стратегию изменений.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа - метод, помогающий определить стратегию развития товара на рынке. Матрица представляет собой таблицу.

Таблица 3

Матрица Ансоффа

                        /-------------------------------------------------\

                        |                    Продукт                      |

/-----------------------+-------------------------------------------------|

|        Рынок          |  Действующий продукт   |     Новый продукт      |

|-----------------------+------------------------+------------------------|

|   Действующий рынок   |Расширение   на    рынке|Развитие  продукта (реб-|

|                       |(проникновение на рынок)|рендинг)                |

|-----------------------+------------------------+------------------------|

|     Новый рынок       |Развитие рынка  (репози-|Диверсификация          |

|                       |ционирование)           |                        |

\-------------------------------------------------------------------------/

Расширение на рынке. Эта стратегия предполагает, что уже "работающий" товар предлагается существующим покупателям. В таком случае необходимо расширить сбыт данного продукта. Для этого разрабатываются различные мероприятия по продвижению. То есть в данной ситуации предпринимателю не нужно менять продукт или рынок сбыта.

Развитие рынка. Данная стратегия предполагает предложение существующего продукта новым покупателям. Например, выведение продукта на новый рынок (в частности, экспорт в другие регионы или страны). В этом случае товар остается тем же, а рынок меняется.

Развитие продукта помогает вывести новый продукт на существующий рынок. В этом случае товар должен быть инновационным, то есть представлять альтернативу выбора для покупателя. Такие случаи типичны для активно развивающихся рынков, например, сотовой связи, компьютеров, автомобилей. Каждый раз новый товар предлагает потребителю особенности, которых не было у продукта-предшественника.

Диверсификация - стратегия, при которой новый товар выводится на новый рынок. Различают связанную и несвязанную диверсификацию. При связанной диверсификации производитель, выпуская новый товар, остается в своей же отрасли. Например, производитель бульонных кубиков решает наладить выпуск приправ. Несвязанная диверсификация предполагает производство нового товара в новой же отрасли. Например, производитель автомобилей решает наладить выпуск микроволновых печей.

Матрица BCG

Матрица BCG (Boston Consulting Group - Бостонская консалтинговая группа) - метод планирования бизнес-портфеля, то есть тех видов деятельности или товаров, которыми занимается предприниматель. Матрица представляет собой таблицу, которая помогает определить, к какому типу относится конкретный товар. Когда место товара определено, можно рассчитывать стратегию его продвижения.

По вертикали матрицы расположены темпы роста рынка, а по горизонтали доля рынка. Поля представляют собой виды продукции.

Таблица 4

Матрица BCG

Т е м п ы р о с т а р ы н к а	в ы с о к и е	"Звезды" - это товары, услуги или на- правления деятельности компании, удержи- вающие большую долю рынка. Такие товары нуждаются в серьезных финансовых вложе- ниях, направленных на поддержание роста. "Звезды" со временем становятся "дойными коровами"	"Темные лошадки" ("Трудные дети", "Воп- росительные знаки") - товары, услуги и (или) направления деятельности, занима- ющие малую долю быстрорастущих рынков. Они требуют серьезных финансовых вложе- ний, чтобы удержать ту долю рынка, которую они занимают. Удачные "темные лошадки" могут превратиться в "звезды", неудачных "темных лошадок" ликвидируют
	н и з к и е	"Дойные коровы" - товары, услуги или направления деятельности предпринимате- ля, имеющие низкий темп роста, но удер- живающие большую долю рынка. Такие товары не требуют финансовых вложений, несмотря на это, принося большой доход. Это те товары, за счет которых сущест- вует бизнес и оплачиваются расходы на товары других типов	"Собаки" - это товары, услуги и направ- ления деятельности, имеющие низкий темп роста и удерживающие малую долю рынка. Они приносят доход, которого хватает лишь на поддержание их самих
		большая	маленькая
	Доля на рынке

Основываясь на матрице BCG, можно грамотно сформировать свой бизнес-портфель. "Собак" в таком портфеле должно быть как можно меньше, а между "Звездами", "Дойными коровами" и "Трудными детьми" нужно сохранять равновесие. Матрица BCG представляет, кроме того, жизненный цикл товара. Новый товар, еще неизвестный - это "Темная лошадка". Если этот товар начинает приносить большой доход и пользоваться популярностью (модные товары), он становится "Звездой". Но доход, получаемый от этого товара, необходимо пускать в продвижение этого же товара. По мере того как товар теряет "модность", но сохраняет популярность, он становится "дойной коровой". Такой товар хорошо знают, он не требует серьезных вложений в свое продвижение, рекламу, он приносит стабильный доход и "кормит" всю компанию. Постепенно "дойные коровы" теряют свои позиции, доход от них снижается, спрос падает - они становятся "собаками". Это стандартный и правильный путь развития товара. Но бывают ситуации, когда "трудные дети", не пройдя стадий "звезд" и "дойных коров", становятся "собаками". Это случаи, в которых компания начинает нести серьезные расходы - "ставка не на ту лошадь". Таких моментов можно избежать, лишь тщательно прогнозируя развитие рынка.

Итак, зная методы первичных и вторичных исследований и используя их, можно изучить конъюнктуру рынка. А также нащупать незанятые ниши, спрогнозировать реакцию потребителя на появление вашего товара и просчитать положительные возможности развития рыночной ниши. И тогда ваш товар будет и ко времени, и к месту.

И.В. Сироткина,

руководитель имидж-агентства "Ген Гениальности",

заместитель генерального директора

компании "Блик"

"Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ", N 12, декабрь 2008 г.