Антикризисный менеджмент (О. Ванькова, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 10, март 2009 г.)

Антикризисный менеджмент

Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование возможностей. Однако у многих руководителей нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедшие месяцы показали, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.

В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним-двумя годами он не ограничится и затронет практически каждого. И как всегда в период любого кризиса начинает действовать принцип: "кто время выиграл, тот выиграл в итоге".

Многолетняя практика нашей работы с российскими компаниями, а также опыт кризиса 98-го года показывают, что есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:

быстро принимать решения в условиях недостатка информации;

работать согласованно, командой, доверяя друг другу;

планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли;

проводить непопулярные решения;

сплотить коллектив и минимизировать любые потери;

повысить оборачиваемость денежных средств и усилить cash-flow.

Если объективно взглянуть на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую болезнь. В проектах часто требуется год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в "головах" и поведении менеджеров.

Какие шаги необходимо было предпринять топ-менеджерам компаний в первую очередь? Начать формировать антикризисную модель управления, основой которой является ситуационное прогнозирование и сценарное планирование. Объективно эта тема сегодня востребована всеми российскими предприятиями, так как существующие формы управления хорошо работают в стабильной экономике, но не в кризисе. Первый шаг - разработать программу действий компании:

понятную и приемлемую всеми ключевыми менеджерами;

позволяющую действовать быстро и продуманно при разных сценариях изменения рынка и ситуации;

направленную на оптимизацию потерь.

Данная работа в корне отличается от привычных планерок и требует глубокого вовлечения топ-менеджмента. По сути, речь идет о создании антикризисного комитета на уровне топ-менеджмента компании, который в первые два месяца работает в ежедневном режиме. Основной продукт деятельности комитета за эти 4-6 недель - анализ ключевых рисков и на его основе формирование 2-3 возможных вариантов развития ситуации со сценариями поведения при каждом из них. Причем сценарии должны включать четкую программу мероприятий и действий менеджмента в случае наступления ключевых событий ("реперных точек"), вплоть до пакета с проектами приказов. И это не перестраховка - в кризисе важно действовать быстро и слаженно и быть подготовленным к наступлению любого из предполагаемых сценариев. Каждый топ-менеджер должен заблаговременно понимать, как действовать и почему. Эффективность такого подхода показал 98-й год, в котором был получен хороший опыт антикризисного управления.

После подготовки и утверждения руководством компании сценариев комитет переходит в еженедельный режим работы, оценивая новые риски и возможности, внося при необходимости изменения, контролируя реализацию текущего сценария действий. Однако этим его деятельность не ограничивается. Необходимо выработать четкую программу работы с персоналом в сложившихся условиях. Не следует надеяться, что ситуация разрешится сама собой или с ней сможет справиться директор по персоналу. Политика поведения должна быть принята сообща и проводиться всеми топ-менеджерами. В программе должны быть отражены следующие моменты:

правила информирования персонала о проводимых в компании изменениях и о динамике кризиса вообще (степень открытости; кто и когда готовит информацию; кто, как и когда ее доводит);

приемлемые альтернативные формы занятости и найма, позволяющие снизить расходы на персонал и сохранить ключевой персонал от увольнения;

принципы сокращения персонала, если таковое все-таки потребуется (достаточно прозрачно, включая методы отбора);

модель мотивации персонала и менеджмента на результативность в условиях кризиса (и снижения уровня зарплат).

Еще одна важная составляющая работы антикризисного комитета - мобилизация сотрудников компании на работу по сокращению всех видов потерь, на ресурсосбережение и антикризисные инновации. Те, кто внедрял Lean-проекты ("бережливое производство"), понимают, насколько серьезную помощь могут дать подобные программы именно в период кризиса. Эти компании сегодня имеют несомненное преимущество, так как проекты уже запущены и для их поддержания необходимы существенно меньшие усилия, чем в первый год проекта. Было бы большой ошибкой заморозить Lean-проекты в такой момент, поскольку они не требуют большого финансирования.

Крайне сложно самостоятельно начинать такие проекты в период кризиса. И все-таки зарекомендовавшая себя в вопросах антикризисного управления в Великобритании, Германии и Восточной Европе компания Praesta настоятельно рекомендует: исключите все формы потерь, даже мельчайшие, и никогда не экономьте на Lean-проектах. Мотивируйте на инновации, снижающие затраты. Если еще нет такого проекта - начните его и поставьте задачи кросс-функциональным группам. Не теряйте времени на изобретение методологии - привлекайте лучших консультантов. Сегодня консультанты готовы предложить новые формы Lean-проектов, позволяющие снизить финансовые вложения в проект и в то же время получить достаточно быстрый эффект от них. Это сессионный режим - серия коротких проектов, направленных на быстрое внедрение и результат.

Если компания превратит кризис в управляемый процесс, она не только сократит риски, но и сможет использовать новые возможности, получив в будущем реальное конкурентное преимущество. Как говорят китайцы, любой кризис позитивен - он очищает и развивает: "то, что нас не сломает, сделает нас сильнее".

О. Ванькова,

руководитель проектов ГК "Топ-Менеджмент Консалт"

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 10, март 2009 г.