Во времена СССР мотивация работников заключалась в так называемом социалистическом соревновании (ударничестве), главным признаком которого являлось перевыполнение производственной нормы. В годы восстановления и реконструкции народного хозяйства оно достигалось путем интенсификации труда, внедрения простейших элементов научной организации деятельности. В целом соцсоревнование выполнило свою задачу и дало огромный толчок для развития промышленности и сельского хозяйства, но в конечном итоге оно превратилось в пародию, поскольку по своей сути было в первую очередь идеологическим. Например, одной из целей было "массовое движение трудящихся за наивысшую производительность труда как решающее условие победы коммунизма". Получение конкретного материального поощрения, адекватного вложенным усилиям, было чуждо системе социализма, направленного на уравнивание заработной платы. То есть сама идея соревнования была очень даже неплоха, но ее реализация не была грамотной.
В середине 2007 года наша компания попыталась взять лучшее из опыта предыдущих поколений и современных разработок и создала такой инструмент управления мотивацией персонала, как "Система рейтингов работников".
Данный вид нематериального стимулирования содержит несколько факторов, используемых в управлении человеческими ресурсами:
1. Фактор команды - у работника, которого поощрили публично, появляется чувство ответственности за общий результат.
2. Фактор совпадения целей - публичная оценка достигнутых результатов является отражением целей руководителя и показывает работникам "стратегическую линию" организации, совпадающую с миссией предприятия.
3. Фактор признания статуса - если достижения работника признаны публично, то он получает моральное право на некую лидирующую позицию.
4. Фактор выделения из группы - публичное признание определенных достижений работника руководителем отражается на неформальных связях такого работника, особенно если он был выделен на фоне негативного отношения к другим членам группы.
Предлагаемый нами инструмент "Система рейтингов работников" является достаточно новым методом, хотя отдельные его составляющие широко известны.
Обоснование эффективности рейтинговой системы
Для того чтобы понять преимущества предлагаемой инновации, необходимо вспомнить теорию мотивации Маслоу, согласно которой люди опираются на пять видов потребностей по возрастанию уровня иерархии (см. Схему 1).
Схема 1
![СХЕМА 1 (К СТАТЬЕ САННИКОВА Б., МАСЛИКОВА Н., РУБАЙЛО Д.)]( "СХЕМА 1 (К СТАТЬЕ САННИКОВА Б., МАСЛИКОВА Н., РУБАЙЛО Д.)")
По данной теории потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности, стоящие ниже в пирамиде. Несмотря на очевидную логичность теории иерархии потребностей, сам А. Маслоу отмечал, что она применима к пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Тем не менее теория иерархии потребностей пережила многочисленные попытки применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека. Большинство специалистов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) считает, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением; причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Справка
Впервые предположение о параллельности и независимости мотивирующих факторов выдвинул Л.С. Выготский, крупнейший русский психолог начала ХХ века. Школа Выготского продолжается его современными российскими последователями, развивая национальные теории мотивации, отражающие менталитет отечественного работника.
Параллельное мотивирование
В основе системы рейтингов работников лежит параллельное мотивирование, предусматривающее придание системе управления персоналом таких характеристик, которые позволили бы любому работнику прикладывать свои способности в той области, в которой он силен, и получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу. Возможность этого лишний раз доказывает, что противоречия между иерархическими теориями и теориями параллельности потребностей могут быть сняты. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система рейтингов в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник, добившийся положительных результатов, выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Одни потребности могут и должны удовлетворяться только материально, другие - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией материальных и моральных, в том числе организационных (то есть заведомо заложенных в системе управления) факторов*(1).
При этом важно, что различные категории работников могут мотивироваться по-разному. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку сотрудников много и достижение конкретной цели для каждого из них должно быть в русле общей миссии организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.
Инструментом такой системы, по нашему мнению, может являться рейтинговая система работников. Ее особенностью как нового подхода к моделированию системы мотивации и стимулирования труда является попытка связать мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами.
Рейтинговая система членов СмСиу ООО "Газпром добыча Ямбург"
Предлагаемый нами инструмент "Система рейтингов работников" является достаточно новым. По нашим сведениям, повсеместно система не внедрялась, хотя отдельные составляющие хорошо известны. На наш взгляд, система обладает широкими возможностями, поскольку в ее основе лежит дух соревнования и творчества, который при правильном использовании не может не дать положительных результатов как для работника, получающего и моральный, и материальный стимул, так и для работодателя.
Итак, рейтинг работников в классическом понимании - это сумма баллов, измеряющая потенциал работника на определенный период времени в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик. Рейтинг может быть рассчитан с помощью различных статистических методов, например, по средней арифметической, средневзвешенной, среднегеометрической и др. Теоретически возможно использование любых методов интегрирования. Однако практическую ценность представляет определение рейтинга по средней арифметической сумме баллов по всем элементам модели. Абсолютное значение данного рейтинга может быть приведено к фиксированному значению. Лучше всего - к 100 баллам, тогда легко могут быть получены относительные показатели рейтинга, соизмеримые между собой как внутри одной категории сотрудников (по профессиям рабочих или должностям служащих), так и между различными категориями.
Основой для работы рейтинговой системы персонала являются открытость и публичность критериев и правил формирования рейтинга, принципиальное соблюдение правил на протяжении всего учетного периода, публичное признание достижений работников.
Некоторая часть идей по формированию системы рейтингов работников была реализована при реформировании работы с молодежью на нашем предприятии. В начале XXI века, после наступления относительной политической и экономической стабильности в стране, начался процесс интегрирования молодежного сообщества гигантов нефтегазовой промышленности в структуры корпоративной культуры предприятий - в Советы молодых специалистов и ученых (СМСиУ) производственных объединений ОАО "Газпром". Их задачей стало объединение положительно-амбициозных молодых работников в корпоративных целях предприятий.
Основным направлением деятельности СМСиУ стала организация работы с конструктивно настроенной молодежью, решение различных производственных, социальных, бытовых и организационных вопросов, которые в условиях рыночной экономики изменяют среду деятельности предприятия и положение молодых работников в системе социально-производственных отношений, формируют новые социально-ролевые функции в сфере труда и образе жизни людей через исторически сложившиеся корпоративные культуры. Ведь именно люди обеспечивают работу машин, ход экономических процессов и достижение целей предприятия.
В начале своей деятельности СМСиУ, со свойственным молодости задором, проводили множество разнообразных культурно-массовых и интеллектуальных мероприятий. Наибольшее распространение получили научно-практические и научно-теоретические конференции, спортивные мероприятия, в процессе проведения которых молодые люди разных предприятий нефтегазовой отрасли обменивались современным производственным опытом и профессиональными знаниями, знакомились с особенностями корпоративных культур и работой однородных и смежных предприятий. Затем, после нескольких плодотворных лет становления и развития, первоначальная эффективность деятельности большинства СМСиУ резко снизилась, замкнувшись только на поездках молодых специалистов на различные конференции, где они представляли уже давно действующие на практике наработки своих предприятий (работодателей), и их функции в рамках конференций сводились к представительскому участию и посещению заключительного банкета. Руководители и профессиональное сообщество по управлению производственными процессами и персоналом предприятий стали задумываться над сложившимся положением дел в работе СМСиУ, возможными негативными последствиями и рисками дальнейшего развития ситуации в этом направлении.
В ООО "Газпром добыча Ямбург" (далее - Общество), где также было отмечено снижение активности в деятельности СМСиУ, был проведен экспресс-анализ, интервьюирование действующих членов СМСиУ, как вновь вступивших, так и имеющих опыт работы в рамках Совета. Генеральным директором Общества Андреевым О.П. и куратором деятельности СМСиУ, заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам Крамаром В.С., было принято решение о создании рабочей группы из числа наиболее активных членов Совета для разработки мероприятий выхода СМСиУ Общества из состояния стагнации и для повышения активности работы остальных сотрудников. В состав рабочей группы вошли молодые специалисты Общества: Рудов С.В., Фомин Р.В., Тугушев Р.Р., Игнатов А.В, а также авторы этой статьи.
Члены рабочей группы, опираясь на современную постановку вопросов социально-трудового взаимодействия работников и работодателя в достижении высокого уровня благосостояния как одной стороны, так и другой, предполагали, что без понимания того, что такое рост экономической эффективности предприятия и профессиональный рост работника, и того, при каких условиях они взаимовыгодны, реализация задуманного проекта в современных социально-экономических условиях жизни нашего общества невозможна. Помимо этого, рабочая группа, зная о том, что общемировой опыт в области мотивации персонала к труду доказал отсутствие прямой зависимости высококачественного труда работника от денежной и материальной составляющей, изначально в своей разработке сделала ставку на "движение вперед", то есть на инициативных, целеустремленных, образованных работников Общества.
Как раскрыть потенциал персонала и получить максимально эффективные результаты? Для современного работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, а для работников - о самореализации личности, достижении желаемых жизненных целей и ценностей. Но как превратить в капитал людей, как мотивировать их работать качественно, с энтузиазмом? Как инвестировать в персонал, чтобы он вырос? Эти вопросы - одни из главных, которые стояли перед рабочей группой, ведь выигрывать в современной конкурентной борьбе будет тот, кто сможет решить эти проблемы или максимально приблизиться к их решению. Помочь работникам и Обществу в решении данной задачи призван разработанный рабочей группой "Регламент рейтинговой системы членов СМСиУ ООО "Газпром добыча Ямбург", одобренный и санкционированный ведущими специалистами и топ-менеджерами Общества.
Для создания рейтинговой системы СМСиУ были разработаны и использованы следующие понятия:
Рейтинг - показатель оценки деловой активности членов Совета молодых специалистов и ученых (далее - СМСиУ), основанный на объективной оценке достижений и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ ООО "Газпром добыча Ямбург" (далее - Общество).
Персональный рейтинг - показатель оценки деловой активности отдельного члена СМСиУ, сформированный на конкретную дату за определенный период деятельности, основанный на объективной оценке его достижений и учете конкретных результатов его работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ.
Рейтинговая система - метод оценки работы членов СМСиУ, основанной на достижениях и учете конкретных результатов работы в рамках деятельности, поддерживаемой СМСиУ Общества.
Программа "Система рейтингов" - программа по обработке данных, предоставляемых участниками. Разрабатывается силами Управления информационных технологий, согласно техническому заданию, и представляет собой программу, отражающую результаты текущего персонального рейтинга всех членов СМСиУ в разных формах (числовая, графическая и пр.), с защитой от несанкционированной коррекции.
Целью рейтинговой системы оценки деятельности членов СМСиУ являлось:
- повышение трудовой активности, привлечение к научно-техническому творчеству, раскрытие творческого потенциала;
- обеспечение социальной защищенности молодых специалистов и ученых Общества, максимальное совмещение интересов Общества и его работников;
- повышение мотивации работников, содействие в повышении эффективности производственной деятельности Общества посредством поиска инновационных предложений, с последующей возможностью внедрения технико-технологических, социально-экономических и управленческих решений после проведения детального анализа их эффективности и целесообразности соответствующими комиссиями, ведущими специалистами функциональных отделов, служб и управлений Общества.
Таким образом, любой член Совета при желании имеет возможность самореализации, а его идеи, творческое вдохновение и упорный труд становятся достоянием не только "кулуарных бесед", но и получают реально воплощенный результат, посредством объективной оценки его деятельности. Автоматически отпадают вопросы либо, наоборот, возникнет объективно-обоснованное право на вопрос, почему на эту должность назначили не меня? Ответ будет очевиден из рейтинговой системы.
Необходимыми условиями для объективной оценки деятельности участников СМСиУ являются постоянная, системная работа над достижением результата, элемент состязательности. Рейтинговая система обеспечивает определенную систематизацию данных. Этот метод позволяет руководству Совета, представителям работодателя объективно оценивать деятельность членов Совета в течение всего периода работы.
Важнейшим принципом формирования рейтинговой системы в СМСиУ является гласность и публичность в организации работы, то есть общие критерии применения балловой системы известны всем участникам рейтинга, начиная с первых дней работы в Обществе и участия в Совете. Таким образом, оценка результатов работы, получаемая членами СМСиУ в условиях данной системы, значительно объективнее, а элемент случайности или злоупотребления при подведении итогов сводится к нулю.
Для этих целей рейтинг формируется накапливаемыми баллами исходя из двух основных составляющих частей - условно-постоянной и переменной. Обе составляющие имеют временной цикл и отражаются в рейтинге в режиме реального времени. К условно-постоянным относятся показатели деловой активности, отражающие особые достижения члена Совета в области инновационного и научного творчества, имеющие значение для самого члена Совета, Общества и отрасли в целом. К переменным относятся показатели деловой активности, отражающие потенциал, перспективность конкретного члена СМСиУ, имеющие значение непосредственно для него самого и Совета в целом.
