"Руководители боятся остаться без привычных инструментов управления, что может привести к потере контроля над подчиненными" (интервью с Н. Кац, директором по маркетингу ГК "МИЭЛЬ") (Е. Плужникова, журнал "Управление персоналом", N 7, февраль 2017 г.)

"Руководители боятся остаться без привычных инструментов управления, что может привести к потере контроля над подчиненными" (интервью с Н. Кац, директором по маркетингу ГК "МИЭЛЬ")

Беседовала

Е. Плужникова

Журнал "Управление персоналом", N 7, февраль 2017 г., с. 20-22.

- Какие перспективы вы видите у модели удаленного труда (УТ) для компаний?

- Я абсолютно уверена, что модель удаленного труда будет набирать все большие и большие обороты и затронет практически всех специалистов, работа которых долгие годы проходила и продолжает проходить в офисе. Подавляющее большинство исследований показывают, что новое поколение специалистов не признает традиционные формы работы в виде восьмичасового рабочего дня в офисе, да и профессионалы старшего поколения все чаще сомневаются в их целесообразности.

То, что еще несколько лет назад для большинства компаний казалось невозможным, сейчас кажется сложным, через какое-то время станет абсолютной нормой. Уже сейчас подавляющее большинство коммуникаций как между сотрудниками, так и с контрагентами, происходит через Интернет. Все чаще можно наблюдать картину, когда коллеги, работающие на соседних этажах, в основном общаются по телефону и скайпу, новости о личной жизни узнают через соцсети, а очно встречаются только в лифте и на корпоративных мероприятиях. Там, где раньше для решения рабочих вопросов требовалась организация совещаний, мозговых штурмов и пр., сейчас создаются группы в вотсапе, проводятся онлайн-конференций и т.д.

- Что тормозит процесс?

- Согласна, что переход на эту модель не будет простым и быстрым. Несмотря на то, что с точки зрения технического обеспечения переход на удаленный режим работы уже возможен практически для любой организации, у большинства нет понимания построения бизнес-процессов удаленной работы сотрудников (я не говорю здесь о корпорациях и единичных компаниях, которые уже успешно внедрили эту модель, а также о системе работы с фрилансерами, выполняющими проектную работу). Бизнес-процессы будут отличаться на всех этапах - от подбора и адаптации до вовлечения сотрудников в корпоративную культуру. И начинать переход на новую модель без учета всех этапов чревато большими потерями как временными, так и денежными. Так, я знаю компанию, руководство которой начало реализовывать переход сотрудников на УТ с разработки системы контроля. Были закуплены тестовые версии программы, позволяющей отследить, сколько времени сотрудник проводит за компьютером. Часть сотрудников перешли на работу в режиме "хоум-офиса", им были подключены эти программы, но через какое-то время они опять вернулись в офис, т.к. остальные процессы не были настроены (в том числе постановка и понимание сотрудниками задач, отчетность, оперативное получение необходимой сотрудникам информации, взаимодействие с коллегами и руководителем и т.д.). Также сотрудники, работающие до этого в офисе без ежеминутного контроля, достаточно болезненно восприняли то, что теперь их постоянно контролируют по достаточно формальному критерию (время, проведенное перед компьютером).

Другой блок причин, которые тормозят и еще какое-то время будут тормозить процесс, относятся к психологической неготовности как сотрудников, так и работодателей. Сотрудниками удаленная работа в противовес "офисному рабству" поначалу воспринимается как нечто очень необременительное и приятное, дающее возможность заниматься своими делами в любое время. На самом деле требуется огромная воля, желание и самодисциплина, чтобы организовать свой рабочий процесс самостоятельно. Руководители боятся остаться без привычных инструментов управления, что может привести к потере контроля над подчиненными.

Кроме того, для нашего менталитета характерна высокая значимость коллективной работы, отношение к трудовому коллективу как к своей второй семье, с которой переживаешь все трудности и достижения. Переход на удаленную работу потребует новых механизмов создания команды и мотивации. Также в нашей культуре в компаниях нередко сохраняются "родительско-детские" отношения между руководством и сотрудниками, когда сотрудникам необходимо постоянное внимание руководителя (и кнут, и пряник), а руководитель чувствует себя спокойно, только когда полностью контролирует процесс. Договоренности при этом достигаются в устной форме, выполнение задач по ходу корректируется. УТ при таких взаимоотношениях выстроить невозможно.

- На рынке уже есть большие компании совсем без офисов, но это торговля, СМИ, IT и дизайн... На этом все и остановится или вы видите перспективы и для других отраслей?

- На мой взгляд, модель УТ будет внедряться во всех отраслях интеллектуальной деятельности. Уже сейчас в большинстве компаний есть такие сотрудники (программисты, дизайнеры, финансисты, редакторы, интернет-специалисты и т.д.). Чаще это сотрудники, которые ранее работали в офисе, знают все бизнес-процессы компании, заслужили доверие. А затем по личным обстоятельствам (переезд, рождение детей и т.д.) или по предложению работодателя с целью сокращения расходов переходят на удаленный режим работы. Такие процессы протекают наиболее безболезненно.