Антикризисный пакет мер для hr (Е. Мамонов, журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 11, ноябрь 2016 г.)

Антикризисный пакет мер для hr

Е. Мамонов,

специалист по управлению персоналом

Журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 11, ноябрь 2016 г., с. 49-58.

Экономический кризис - часть нашей жизни. Одни компании сворачивают дорогостоящие проекты, а другие, наоборот, открывают новые бизнес-направления, которые стали возможны благодаря политике санкций. Hr-менеджменту необходимо стать другим, чтобы помочь организации приспособиться к новым экономическим реалиям. Изменились требования к людям, организации работы, а значит, придется модернизировать систему подбора, обучения, мотивации. И первым шагом должен стать аудит персонала.

Неэффективное управление

Чтобы принимать серьезные управленческие решения, надо понять, насколько эффективно используется человеческий ресурс. Аудит персонала не надо путать с кадровым аудитом. Последний подразумевает проверку документации по личному составу - правильно ли заключаются трудовые договоры и как издаются приказы, есть ли графики отпусков, смен, табели рабочего времени, какие локальные нормативные акты есть в компании и пр. Аудит персонала включает в себя совершенно другие процедуры. Его задача - обнаружить моменты неэффективного управления персоналом. К таковым относятся:

- дублирование функций,

- имитация работы,

- объединение разнородных функций,

- несоответствие функций квалификации.

Сначала кратко поговорим о каждом аспекте.

Недозагруженность / перегруженность

Недозагруженность означает, что у сотрудников мало работы.

Пример 1

В продуктовом магазине работает пять сотрудников. В связи с кризисом поток покупателей поредел. Чтобы их обслужить, требуется от силы два человека. Поскольку количество персонала избыточно, сотрудники слоняются из угла в угол, раньше уходят с работы, ищут себе занятия.

Как ни странно, но перегруженность работой так же экономически невыгодна компании, как и недозагруженность. Здесь есть несколько причин:

1) работать на пределе возможностей долго не может никто, поэтому в перегруженных подразделениях всегда высокая текучесть персонала, которая, в свою очередь, - причина высоких расходов на подбор и адаптацию (затрачиваются средства на рекламу и тратится время на первичное обучение);

2) при высоком темпе падает качество товаров, работ или услуг: когда сотрудника торопят или он сам себя подгоняет, то выполняет работу менее внимательно, склонен халтурить.

Дублирование функций

Дублирование возникает, когда одну и ту же работу делают два и более человека.

Пример 2

В торговой компании поиском новых клиентов и заключением договоров занимаются торговые представители. Помимо них есть еще и менеджеры по продажам, которые тоже ищут клиентов. Правда, они большей частью находятся в офисе, обзванивают потенциальных покупателей и, когда надо, выезжают на переговоры. Из-за того, что разные специалисты выполняют одни и те же функции, возникает неразбериха. Бывает, менеджер находит клиента, оговаривает с ним условия, а потом оказывается, что компания уже с ним работает, договор пару месяцев назад заключил один из торговых представителей.

Дублирование функций - распространенная "болезнь", которая встречается как среди офисных специалистов, так и у сотрудников складов, магазинов, на производстве. Возможны и иные ситуации, например, дизайнер за два дня подготовил макет рекламного объявления, а менеджер по рекламе его дорабатывает: вручную меняет цвета, добавляет элементы вместо того, чтобы попросить дизайнера внести изменения. Это тоже получается дублирование функций.

К нему же можно отнести и случаи, когда сотрудник просит поучаствовать в работе своего начальника или коллег, ссылаясь на то, что ему непонятно задание. Он до бесконечности уточняет, отрывает от дела других, а в итоге получается, как в сказке про солдата, который варил кашу из топора.

Дублирование возникает еще и тогда, когда есть лишний контроль. Например, секретарь пишет для директора служебную записку, после этого документ проверяет старший секретарь и вносит исправления. Фактически над служебной запиской работают двое.

Имитация работы

Иногда сотрудники искусственно создают себе работу, которая якобы нужна организации. Они ее выполняют, но на деле не приносят компании никакой пользы.

Пример 3

В компании по производству продуктов питания создали учебный центр. Один из преподавателей читал лекции по СанПиН, причем не только для работников цехов, но и для менеджеров по продажам, бухгалтеров и других специалистов, которые не имеют отношения к производству. Когда руководителя учебного центра спросили, зачем учить санитарным нормам менеджеров по продажам, он не смог ответить на этот вопрос.

К имитации относятся также следующие случаи:

1) подразделения открывают дополнительные штатные единицы, например, для того, чтобы выполнять бумажную работу, и называют эту должность "секретарь отдела". Человек составляет за всех служебные записки, принимает электронную почту, хотя все это должны делать сами сотрудники;

2) сотрудник до бесконечности наводит порядок в своих документах, затрачивая на это больше времени, чем на полезную работу;

3) сотрудник занимается общественно-полезной деятельностью (например, собирает деньги на подарки, организует мероприятия) в ущерб своим прямым обязанностям.

Объединение разнородных функций

Эта ошибка означает, что сотрудник выполняет слишком разные виды работ, что приводит к распылению квалификации.

Пример 4

В отделе продаж один из менеджеров хорошо разбирается в компьютерах. Руководство компании не спешит брать на работу системного администратора. Зачем платить деньги работнику, если есть бесплатный? Правда такой менеджер-сисадмин периодически не выполняет план по продажам, но на это смотрят сквозь пальцы.

Довольно часто продавцы де-факто "по совместительству" являются охранниками, врачи фактически работают продавцами (назначают лечение и продают медицинские препараты). Таких комбинаций довольно много, и они редко бывают удачными. Эффективный труд предполагает специализацию, когда человек выполняет ограниченное количество процедур.

Несоответствие функций квалификации

Довольно часто бывает, что сотрудник выполняет работу, которая не соответствует его опыту и образованию. Конечно, в жизни бывает все, и иногда кандидат наук подметает двор, а выпускник техникума руководит отделом. Но лучше, когда каждый на своем месте.

В кризис людей с высокой квалификацией нужно продвигать по карьерной лестнице и поручать сложные виды деятельности. Это выгодней, чем нанимать новых сотрудников. В идеале так нужно делать всегда, но в кризис это актуально, поскольку карьерное продвижение позволяет экономить на подборе персонала.

Как провести аудит персонала

Есть несколько методов аудита:

- опрос персонала,

- построение бизнес-процессной модели,

- хронометраж рабочего времени.

Опрос персонала

Hr-служба организует опрос, в котором участвуют представители различных должностей. Вопросы подбираются таким образом, чтобы выявить вышеперечисленные моменты неэффективного использования человеческих ресурсов (Пример 5).

Пример 5

Недозагруженность / перегруженность персонала	Как проходит ваш рабочий день, все ли вы успеваете сделать? Часто ли возникают авральные ситуации? Почему? Как часто вам приходится оставаться после работы? С чем это связано? Сильно ли вы устаете после работы?
Дублирование функций	Кто еще, помимо вас, участвует в выполнении обязанностей? Бывает, что коллеги вам мешают? Как часто вы обнаруживаете, что вашу работу делает кто-то другой?
Имитация работы	Является ли ваша работа полезной для компании? Как вы это определяете? Кто является вашим внутренним клиентом? Кто является вашим внешним клиентом? Кто оценивает вашу работу?
Объединение разнородных обязанностей	Какие из повседневных обязанностей кажутся вам несовместимыми? Почему? Какие из ваших обязанностей кажутся вам лишними, почему?
Несоответствие квалификации	Соответствует ли работа вашему образованию и профессиональному опыту? Соответствует ли заработная плата (разряд, грейд, категория) вашему профессиональному опыту? Могли бы вы выполнять более сложную работу, чем сейчас? Чувствуете ли вы в себе потенциал руководителя?

Опрос лучше всего проводить в устной форме. Как показывает практика, сотрудники не любят заполнять письменные формы, воспринимая их как дополнительные обязанности. А вот поговорить о насущных проблемах редко кто отказывается.

После опроса hr-менеджер будет знать, в каких подразделениях есть проблемные участки. Результаты опроса оформляются в виде таблицы (см. Пример 6).

Пример 6

Нарушения в выполнении функций	Подразделение
	Отдел продаж	Бухгалтерия	Отдел ИТ
Недозагруженность / перегруженность	Работают 4 человека. Штатное расписание на 10 единиц	-	-
Имитация	-	-	Один из системных администраторов ведет статистику использования сети. Пользователей информации нет
Объединение разнородных функций	Менеджеры по продажам проводят дегустации продукции	-	-
Дублирование	-	Два сотрудника на одном участке (оба ответственные)	-
Несоответствие квалификации	-	Одна из сотрудниц обладает высокой квалификацией, но работает кассиром	-

Построение бизнес-процессной модели

Построение бизнес-процессной модели делается совместно с руководителем подразделения. Нужно описать:

- основные процессы подразделения,

- входы и выходы процессов,

- поставщиков и клиентов (внешних и внутренних),

- исполнителей и ответственных.

Рассмотрим это на примере отдела продаж в сфере B2B (см. Пример 7).

Пример 7

Показатели процессов	Основные процессы
	Поиск новых клиентов	Продажа товаров	Формирование заявок
Вход	Информация о предприятиях города	Информация о товарах	Информация о заявках клиентов
Выход	Заключенный договор	Заявки клиентов	Заявки на склад
Поставщики	Отдел маркетинга	Отдел маркетинга	Менеджер по продажам
Клиенты (внешние и внутренние)	Предприятия города	Предприятия города	Склад
Исполнитель	Торговый агент	Менеджер по продажам	Оператор
Ответственный	Начальник отдела продаж	Начальник отдела продаж	Начальник отдела продаж

Построив модель основных процессов отдела, мы также можем увидеть ошибки в организации. Так, например, если в строчке "Исполнитель" будут две или три должности, то имеет место дублирование функций. Если нет клиента (внешнего или внутреннего), то налицо имитация работы. Если одна и та же должность в качестве исполнителя в двух разных процессах, это означает, что есть объединение двух разнородных функций.

Загруженность персонала и соответствие работы квалификации бизнес-процессная модель не анализирует.

Хронометраж рабочего времени

Хронометраж рабочего времени - очень ценная процедура, не только когда кризис заставляет оптимизировать все что можно и экономить даже на офисной бумаге. Хронометраж позволяет определить, насколько загружен тот или иной человек, и дает возможность оценить, рационально ли построен рабочий день. Кроме того, это наиболее точный метод определения потребности в персонале.

Пример 8

Выбирается один из сотрудников и к нему на весь день приставляется менеджер по персоналу. Он записывает все рабочие операции, которые совершает работник. При этом hr-специалист замеряет длительность каждой операции. Впоследствии все операции классифицируются. В зависимости от задач обозначения могут быть разными:

ОД - основная деятельность;

ОР - общение с руководством (получение заданий, уточнение заданий);

ПД - подготовка к основной деятельности (общение с коллегами, уточнение деталей и прочее);

О - отдых (обед, перекур, раскладывание пасьянса, беседа с коллегами);

ПР - посторонняя работа (работа, которая не входит в обязанности и выполняется по поручению руководителя или по собственному желанию);

ЛД - личные дела (забрать ребенка из детского сада и прочее).

Результаты хронометража выглядят примерно так (для менеджера по продажам):

N	Время	Содержание деятельности	Вид деятельности (классификация)
1	9.00-9.10	Включение компьютера, переобувание в сменную обувь, внесение записей в ежедневник	ПД
2	9.10-9.25	Беседа с VIP-клиентом. Уточнение условий договора	ОД
3	9.25-9.45	Беседа с руководителем	ОР
	<...>

Впоследствии hr-специалист анализирует результаты дневного хронометража и определяет, какую долю занимают те или иные операции. Если превалируют категории ПД (подготовка), О (отдых), ЛД (личные дела), то налицо недозагруженность сотрудника. И обратная ситуация. Если эти категории почти отсутствуют, то человек явно перегружен работой. Большое количество операций ПР говорит о том, что есть имитация деятельности либо дублирование (два человека выполняют одну работу).

Изменения в оргструктуре и организации работы

По результатам аудита служба управления персонала готовит для топ-менеджмента и линейных руководителей рекомендации по использованию персонала.

Изменение организационной иерархии

Если у одного исполнителя фактически два руководителя (два ответственных за процесс), то нужно сделать так, чтобы был только один начальник. В некоторых случаях объединяют два отдела в один или передают функции одного подразделения другому.

Пример 9

Отдел маркетинга организовывал трейд-маркетинговые мероприятия. При этом начальник отдела отчитывался и перед коммерческим директором, и перед директором по маркетингу. Оба они давали ему задания, контролировали, отслеживали эффективность. В общем, дублировали друг друга. После проведенного аудита коммерческого директора отстранили от управления отделом, а контроль за работой подразделения полностью передали директору по маркетингу.

Иногда бывает и обратная ситуация. Если по результатам аудита вдруг обнаруживается, что у процесса нет ответственного, то его назначают и создают подразделение.

Исключение функций

Нужно избавиться от непродуктивных функций - имитационных, не имеющих внутреннего или внешнего клиента и дублирующих.

Пример 10

В сети магазинов провели аудит персонала, в который вошли хронометраж и опрос персонала. Оказалось, что работа администратора полностью дублирует обязанности директора (контроль работы персонала, обучение, работа с конфликтными клиентами).

Во время кризиса нужно уменьшать затраты на ненужные процессы. Если после исключения функций людям буквально нечем заняться, то им дают другую работу, возможно, переводят на другую должность.

Перераспределение функций

Экономическая эффективность как на макро- (экономики стран и всего мира), так и на микроуровне (отдельное предприятие, подразделение) достигается за счет разделения труда. Это когда каждый вид деятельности обособляется. Если же в ходе аудита обнаруживается, что люди объединяют разнородные функции, значит, принцип разделения труда нарушается.

Необходимо сделать так, чтобы каждый занимался своим делом.

Пример 11

В гипермаркете продавцам приходилось заниматься своими непосредственными обязанностями (продавать товар) и работать с рекламациями - принимать товар на возврат. Клиенты жаловались, что в нужный момент сотрудника "не дозовешься", потому что все могут быть заняты. Сами продавцы постоянно допускали ошибки при оформлении документов. Провели аудит и по его результатам решили работу с рекламациями поручить отдельному специалисту. Должность назвали "сервисный менеджер". Теперь все покупатели, у которых были вопросы по качеству товара, шли к одному человеку. Продавцы занимались только клиентами, и за счет этого выручка в магазине увеличилась.

Антикризисный подбор персонала

Если по результатам аудита оказывается, что подразделение перегружено работой, то нужно набирать сотрудников. Как ни странно, именно во время кризиса некоторые предприятия активизируют поиск и комплектование штатов.

Несмотря на то что экономические показатели ухудшаются (падает выручка, прибыль), на некоторые подразделения нагрузка растет. Это, например, отделы продаж. Поскольку клиенты покупают меньше, а план выполнять надо, менеджеры, агенты и торговые представители трудятся значительно интенсивней. Приходится активно искать новые каналы сбыта, вести переговоры. А чтобы не потерять старых покупателей, надо предлагать скидки, разные формы оплаты, делать более удобную доставку. Все это возможно, если менеджер гибко реагирует на потребности клиентов, часто общается с ними. Поэтому многие компании расширяют штат торгового персонала именно в кризис и даже испытывают некоторый кадровый голод.

Примечание. Советы о том, как искать кандидатов, см. в статье "Что делать, если нет кандидатов" на стр. 64 журнала N 8' 2016.

Важно набирать не всех подряд, а обратить внимание на кандидатов с особыми психологическими качествами. В спокойные времена требуются совсем другие люди, нежели в период кризиса. Когда предприятие развивается, компании нужны хорошие исполнители, знающие себе цену, материально заинтересованные. Такими людьми удобно управлять, они предсказуемы. Но когда на предприятии нестабильность, зарплата не выплачивается, нет перспектив и будущее туманно, предпочитают других работников. Рассмотрим три типа, на которые стоит обратить внимание.

"Идеалисты" - люди искренне любящие свою профессию, свое дело. Идеалисты работают, даже если зарплата небольшая и выплачивается с задержками. Они будут повышать квалификацию, оплачивая семинары и профессиональную литературу из своего кармана. Только такие профессионалы-романтики способны работать в неподходящих условиях.

Правда, есть минусы. Они бывают своевольны, и руководители не очень жалуют таких сотрудников. Но у них трудный характер не потому, что они переоценивают себя, а оттого, что болеют за свое дело.

Как "вычислить" идеалиста? Во-первых, у него высокая квалификация как в своей области, так и в смежных отраслях, Во-вторых, в резюме частые смены мест работы, хотя кандидат не производит впечатления пьяницы.

"Авантюристы". Кризис, как и революция, дает возможность людям быстро строить карьеру. Знаменитые слова "Кто был ничем, тот станет всем" применимы не только к революционерам. Дело в том, что во времена стабильности социальные лифты ограниченны. Чтобы стать руководителем подразделения, нужно годами работать на одном и том же предприятии. Стремительное движение вверх по карьерной лестнице возможно либо когда экономика растет, либо когда падает (происходит быстрая ротация руководящего персонала). Авантюристы делают карьеру во время кризиса. Так же как "идеалисты"-профессионалы, они готовы терпеть лишения, получать небольшую зарплату взамен на возможность подняться по карьерной лестнице. И их не ломают временные неудачи, потому что есть сильная мотивация.

Минусы таких людей тоже очевидны. Поскольку они карьеристы, то не всегда уживаются в коллективе. "Выскочек" не любят, а авантюристы, конечно, всегда в первых рядах. На собеседовании они иногда маскируются и не говорят о том, что озабочены карьерой, но заметно оживляются, если им сказать, что в компании есть возможность стать руководителем.

"Тревожные". Еще один тип кандидатов, на которых можно рассчитывать во времена экономической нестабильности. Это люди, которые очень боятся потерять место работы. Они несмелые от природы. В коллективе тревожные сотрудники "тише воды, ниже травы": ни с кем не конфликтуют, исполнительны, дотошны. Даже когда компанию лихорадит, они настолько дорожат работой, что ни при каких обстоятельствах не уйдут. Такие люди - редкий тип кандидатов как раз потому, что они не часто меняют компанию, разве что попав под сокращение штатов. Поэтому, если такой человек пришел на собеседование, - его можно смело принимать на работу. Он никуда не уйдет, если у предприятия проблемы.

Правда, у тревожных людей есть недостатки. Они неинициативны, всего боятся, чрезвычайно конформны и у них преобладает мотивация избегания неудачи. На собеседовании говорят негромко, ведут себя скромно.

Обучение персонала

Если по результатам аудита обнаружено много сбоев в бизнес-процессах, то персонал компании надо "подтянуть".

Обучение руководителей

Наличие дублирующих функций, имитационной работы и других факторов говорит о том, что менеджмент компании, к сожалению, не на высоте. Это значит, что нужно развивать компетенции руководителей - в первую очередь линейных менеджеров. Речь идет о постановке задач, контроле работы подчиненных и других обязанностях руководителя. Мы рекомендуем провести обучение в форме тренинга по следующим темам:

1. Принципы организации работы подразделения и распространенные ошибки.

2. Как правильно ставить задачу (методика SMART и т.п., распространенные ошибки).

3. Контроль персонала (виды, формы контроля, приемы).

4. Мотивация подчиненных (виды мотивации, приемы стимулирования, материальные и нематериальные способы поощрения).

5. Приемы эффективной коммуникации (приемы воздействия, поведение в конфликтных ситуациях, приемы делового общения).

6. Обучение подчиненных (принципы, методы, методики).

Обучение лучше организовать таким образом. Провести серию тренингов и дать практические задания, чтобы руководители выполняли их в ходе повседневной деятельности. Если в компании есть учебный центр, то эта схема легко реализуема. Если же учебного подразделения нет, то возможен вариант с приглашенным бизнес-тренером.

Примечание. См. статью "Обязательное обучение для руководителя компании" на стр. 26 журнала N 12' 2015.

Примечание. См. статью "Как подготовить и провести тренинг: инструкция для hr-менеджера" на стр. 56 журнала N 1' 2015.

Обучение исполнителей

После проведенного аудита есть смысл исследовать потребности в обучении. Дело в том, что ошибки в бизнес-процессах связаны не только с некомпетентностью руководителей, но и с тем, что подчиненные сами не всегда компетентны. Дублирование функций, имитация и т.д. - своего рода компенсаторные механизмы, индульгенция для тех, кто плохо выполняет свои обязанности. В проблемных подразделениях целесообразно провести аттестацию, выявить пробелы в знаниях и навыках, а затем разработать программы обучения.

Во время кризиса основная задача hr-специалиста - мобилизовать персонал. Для этого сначала нужно провести аудит, проанализировать результат и принять меры в сфере подбора и обучения. После таких антикризисных мероприятий предприятие не только выживет, но и достигнет определенных успехов.