Как оказать психологическую помощь сотруднику (Е. Мамонов, журнал "Налоговый учет для бухгалтера", N 11, ноябрь 2015 г.)

Как оказать психологическую помощь сотруднику

Е. Мамонов,

специалист по управлению персоналом

Журнал "Налоговый учет для бухгалтера", N 11, ноябрь 2015 г., с. 68-76.

Как поговорить с расстроенным человеком, чтобы он успокоился? Не у всех есть такой дар. Тем не менее главбуху он просто необходим. И даже если его у вас нет, ему можно научиться. Главное - действовать последовательно и избегать распространенных ошибок.

Руководитель - профессия особая. Чтобы управлять людьми, нужно знать и понимать психологию коллектива, правильно распределять задания, рассчитывать нагрузку, мотивировать. Но есть еще одна функция, которую приходится выполнять главному бухгалтеру, но о ней почти не говорят. Речь идет о психологической поддержке сотрудников.

Существует точка зрения, что начальник должен соблюдать дистанцию между собой и подчиненными, то есть по мере возможности не вникать в душевные сложности коллег. Однако "сухой" подход себя не оправдывает. Руководителей, которые пытаются вести себя чересчур рационально, в коллективе не любят. Тем более, если этот коллектив - женский.

Примечание. О том, как грамотно общаться с начальством, читайте на стр. 67 журнала N 5' 2015.

Есть и другие причины, по которым главбуху нужно быть не только специалистом в своей области, но и психологом. Во-первых, производительность труда зависит от эмоционального состояния. Подчиненный, выполняющий сложную работу и испытывающий психологические проблемы, будет менее эффективен, чем тот, кто чувствует себя в ладу с собой. Можно, конечно, сказать, с душевными сложностями должны справляться сами сотрудники, а удел руководителя управлять и контролировать. Но не все так просто. Иногда на работника так много "завязано", что его временная нетрудоспособность оборачивается серьезными последствиями.

Пример 1

В торговой розничной сети при открытии очередного магазина обучают персонал. Занимается этим заместитель главного бухгалтера. Она рассказывает старшему и рядовым кассирам порядок инкассации; обучает работе на кассе, документообороту, порядку взаимодействия с офисом.

Однажды у женщины случилась личная трагедия, и она чувствовала себя разбитой. Тем не менее главбух настояла на том, что обучение должно состояться. Заместитель провела занятия, но сделала это плохо. Уже через месяц обнаружилось, что кассиры элементарно не соблюдают кассовую дисциплину. Налоговая инспекция провела внезапную проверку, и оказалось, что они не всегда пробивают чеки на ККМ. Женщина вспомнила, что была как в полусне, поэтому объясняла материал очень плохо. Возможно, кассиры "не прониклись" тем, что чеки надо пробивать всегда.

Во-вторых, существует понятие "заражение". Люди как бы подражают эмоциональному состоянию друг друга. Причем перенимается наиболее сильная эмоция. Если один человек рассержен, то через некоторое время сердиться будут все. Унылые люди заражают своим настроением остальных. Это расхолаживает, снижает мотивацию. Настроение - особое состояние, которое не проходит просто так. В зависимости от психофизиологических особенностей оно может держаться довольно долго.

Таким образом, чтобы эмоциональный климат в коллективе был рабочим, нужно периодически оказывать психологическую помощь отдельным сотрудникам. Но важно это делать грамотно, поскольку неправильный подход может привести к плачевным результатам.

Как не надо помогать

Желание помогать друг другу заложено в человеческой природе. Однако надо уметь это делать правильно. Посмотрим, какими бывают ошибки, когда мы пытаемся оказывать помощь. Как ни странно, но иногда нужно не бросаться спасать человека, а остановить собственный импульс и вести себя сдержанно.

Советование

Любой психически нормальный человек, увидевший своего страдающего собрата, будет испытывать как минимум сочувствие. А чаще всего мы сострадаем, испытываем душевную боль вместе с тем, за кем наблюдаем. Это состояние мешает сосредоточиться на работе и повседневных делах, поэтому мы стараемся от него избавиться. Каждый делает это по-своему, но один из распространенных приемов - советовать. Сами по себе рекомендации выглядят настолько шаблонно, что можно составить список на все случаи жизни:

Состояние человека	Типовые советы
Нет денег, чтобы купить понравившуюся вещь	Найти дополнительную работу / Взять кредит / Занять в долг
Отругал начальник	Забыть об этом / Отвлечься / Написать заявление по собственному желанию, пусть испугается
Ушел любимый человек	Найти нового любимого человека / Забыть
Заболел кто-то из близких	Не принимать близко к сердцу / Посоветовать врача

Однако советовать - не самая лучшая тактика. Рекомендации чаще позволяют успокоиться самому советчику, чтобы он мог сказать себе: "Я сделал все что мог, теперь можно с чистой совестью забыть о ближнем". Однако самому ближнему лучше не становится по следующим причинам.

Во-первых, рекомендовать нужно, оставаясь беспристрастным. Чаще бывает так, что советчик измеряет горе по себе и приписывает свои ожидания и опасения ближнему.

Пример 2

У сотрудницы бухгалтерии заболела собака. Девушка расстроена, работать не хочется, все валится из рук. Коллега решила смягчить тягостные чувства и сказала, что не надо бояться везти собаку на усыпление к ветеринару. Но совет еще больше расстроил девушку.

Почему? Потому что коллега вспомнила аналогичную ситуацию из своей жизни. У нее болела кошка, и ее пришлось отвезти на усыпление. Она вспомнила свои страхи и решила, что дать совет "не бояться" - это самое лучшее.

Мы часто действуем подобным образом, приписывая свои страхи другим людям.

Во-вторых, советы, даже самые лучшие, - дело неблагодарное, потому что они предлагают готовое решение. В случае если совет не сработает, человек будет разочарован и посчитает виновником своих бед автора рекомендаций.

Успокаивание / утешение

Еще один прием заключается в том, чтобы заставить расстроенного коллегу замолчать. Примерно так успокаивают маленьких детей: "Ну все, не надо расстраиваться, не надо плакать, успокойся. Ну, улыбнись же".

Такой прием, конечно, помогает, но только для того, чтобы человек не выражал своего расстройства в социуме. Однако само по себе "гашение эмоций" проблемы не снимает. Более того, запрет на проявление чувств приводит к подавленному состоянию, а в худшем случае - к клинической депрессии*(1).

Дело в том, что блокирование эмоций вызывает мышечное напряжение. Например, если остановить импульс плача, то образуется мышечный комок в области горла. А если не давать себе проявлять агрессию, то плечевой пояс, спина, лицевые мышцы будут находиться в напряжении. Человек, который подавляет чувства, выглядит безжизненно. Его походка лишена грации, а руки и ноги двигаются как деревянные. Тот, кого все время успокаивают, со временем становится неактивным, безразличным. В рабочем коллективе такие равнодушные люди - бесполезный балласт. Успокаивать можно, если переживание не сильное, но когда проблема зашла далеко, не стоит просить подчиненного "выключить эмоции". Тем самым мы показываем, что не желаем видеть его в таком состоянии. Расстроенный человек чувствует, что он поступает плохо, а это усугубляет состояние.

Обесценивание

Другой распространенный прием заключается в том, чтоб слегка принизить остроту переживания. "Заболела любимая бабушка? О, какая ерунда! Все старики болеют", "Сосед залил квартиру? Эка невидаль, сделаешь ремонт, и будет еще лучше" - примерно так выглядит техника обесценивания. Но дело в том, что у каждого свое понимание и восприятие беды.

Во-первых, большое значение имеет то, насколько человек привык получать удары судьбы. Для нетренированных изнеженных людей необходимость переночевать в парке на лавке - катастрофа, в то время как бродяги вполне привыкли к такому образу жизни и вместо мягкой перины довольствуются газетой, расстеленной прямо на полу подъезда.

Во-вторых, имеет значение воспитание. Кого-то приучили переносить тяготы молча, а некоторые привыкли выставлять свои неприятности на всеобщее обозрение.

И в том, и в другом случае обесценивание выглядит как бесцеремонность. Говоря о том, что неприятности человека не стоят ломаного гроша, мы тем самым демонстрируем свое превосходство, а это не лучший способ помочь коллеге.

Осуждение

В социальной психологии существует такое понятие, как "предубеждение в свою пользу". Если с нами случается несчастье, то причину этого мы, в большинстве случаев, видим в обстоятельствах. А если происходит что-то хорошее, то заслуга, конечно, целиком принадлежит нам. Водитель, попавший в аварию, прежде всего, осуждает другую сторону, даже если неправ сам. В крайнем случае он обвинит пассажиров, которые отвлекли его от дороги своей болтовней.

У этого феномена есть и оборотная сторона. Когда мы видим другого человека в сложном положении, то оцениваем его роль в собственном несчастье совершенно по-другому. Возможно, мы более объективны, но вместе с тем и часто жестоки. Распространенная ошибка многих людей заключается в том, что они, пытаясь помочь расстроенному товарищу, начинают его наставлять на путь истинный. Они говорят ему, что он сам пришел к тому состоянию, в котором находится.

"Нет денег? - Сама виновата, надо было экономить", "Хулиганы отобрали мобильный телефон? - Нечего было по ночам гулять", так обычно говорят "благожелатели" и потом удивляются, почему человек замкнулся.

Другая разновидность осуждения связана, если можно так выразиться, с магическим мышлением. Существует точка зрения, что неприятности даются нам в назидание. Например, если человек заболел, значит, кого-то обидел, вел аморальный образ жизни или сделал что-то нехорошее. Такой взгляд на вещи слишком беспощаден. Человек и так находится в сложном состоянии, так мы еще его и "добиваем", говоря, что он сам навлек беды и несчастья на свою голову.

От такого подхода руководителю нужно отказаться. Никто не любит, когда его обвиняют в греховности. Недаром все религии мира советуют не осуждать ближнего, а чаще обращать внимание на собственные недостатки.

Таковы основные ошибки, которые допускают люди, когда пытаются помочь ближнему. Теперь посмотрим, как действовать правильно.

Порядок оказания психологической помощи

Есть несколько этапов в процессе оказания психологической помощи: установление контакта, определение проблемы и снятие первичного напряжения, поиск решения, заключительная часть.

Установление контакта

Врачу-психотерапевту или психологу оказывать помощь легче. Они сидят в кабинете, а люди воспринимают их как экспертов, поэтому доверяют и с готовностью идут на контакт. Главному бухгалтеру выступать в роли психолога сложнее. Подчиненные относятся к руководителю по-иному - опасаются за свою репутацию, боятся сказать лишнее. Поэтому важно выбрать правильную тактику сближения с подчиненным.

Итак, что делать, если вы заметили, что кто-то из сотрудников чувствует себя не в своей тарелке? Действовать "в лоб" нежелательно. Подойти и спросить: "Что у вас там приключилось?" - можно только в отношении хорошо знакомого человека. Чтобы облегчить контакт, используйте такие приемы.

Пример 1. Присоединение к действию

Можно сесть рядом в столовой или кафе, чтобы побеседовать во время приема пищи. Это выглядит естественно. Обычно за столом не молчат, поэтому можно обменяться парой-тройкой фраз. Возможны и другие варианты присоединения: у банкомата, где получают зарплату, кофейного автомата и т.д.

Пример 2. Совместная работа

Можно пойти по официальному пути. Придумайте задание, которое вам нужно будет выполнять вместе с помощником, и пригласите для этого сотрудника, находящегося в сложной ситуации. В процессе выполнения вы сможете пообщаться и задать вопросы.

Пример 3. Неформально-корпоративный

Корпоративные праздники, помимо воспитания в сотрудниках лояльности к своей компании, имеют еще одно применение. Во время мероприятий можно пообщаться с нужным человеком неформально. Для этого достаточно сесть рядом или оказаться вместе во время какого-нибудь конкурса.

Еще один вариант - поговорить во время корпоративного субботника. Сейчас многие организации занимаются облагораживанием территории и привлекают для этого сотрудников. Руководитель обязательно должен быть на подобных мероприятиях. А во время субботника можно поговорить с подчиненным.

Важно помнить, что следующим шагом должна быть беседа в спокойных условиях. Во время первичного контакта надо обязательно договориться о встрече на следующий день, максимум - через два дня.

Ошибки

На стадии установления контакта встречаются разнообразные ошибки.

Пример 4. Контакт через посредника

Руководители порой действуют не напрямую, а через других своих подчиненных. Например, обращаются к одному из сотрудников: "Узнайте, пожалуйста, что там стряслось у секретаря Марины, если что-то серьезное, то направьте ко мне". Понятно, что после такой фразы никто ни к кому за психологической помощью не обратится. Обращение через посредника отдает пренебрежением и официозом.

Пример 5. Оттягивание беседы

Как мы уже говорили, цель первичного контакта - назначить время беседы. Но иногда руководители об этом забывают. Так человек замыкается еще сильней, а "вытянуть" его на контакт впоследствии становится вовсе непосильной задачей.

Пример 6. "Перескакивание" к следующим стадиям

Классическая ошибка - пытаться решить проблему сразу. Невозможно в промежутке между горячим и десертом или уборкой мусора и его погрузкой обсудить затруднения в жизни человека. Тем не менее некоторые руководители грешат торопливостью.

Определение проблемы и снятие напряжения

Мы остались наедине с человеком. Как побеседовать так, чтобы был результат? Существует только один способ: внимательно слушать, чтобы понять суть затруднений. Есть три вида слушания: нерефлексивное, уточнение и пересказ.

Начнем с первого. Нерефлексивное, или безмолвное слушание заключается в простом внимательном выслушивании человека. Но оно выглядит довольно неестественно, если мимика руководителя ничего не выражает. Нужно кивать головой, наклонять голову, смотреть в глаза.

Человеку, находящемуся в напряжении, нужно почувствовать себя в безопасности. А это возможно именно тогда, когда его внимательно слушают. Слушать лучше до тех пор, пока собеседник не остановится. Основная ошибка - прервать монолог, сказав: "Спасибо, достаточно, я все понял".

Дело в том, что в мозге человека, который чем-то озабочен, существует доминанта, очаг возбуждения. Он устойчив и подчиняет себе всю деятельность. Работа доминанты видна, когда мы мучаемся бессонницей, думая, например, об экзамене. Очаг возбуждения можно "разрядить" следующими способами:

1. Создание новой доминанты. Если человек испытывает сильную душевную боль в связи с каким-либо событием, то ее можно нейтрализовать, создав другую, более мощную доминанту. Известен, например, безмедикаментозный способ лечения зубной боли. Для этого надо внезапно напугать страдальца, причинив боль, например прижечь раскаленным металлом руку.

2. Угасание доминанты. Доминанта может уйти сама собой, "рассосаться", правда, для этого нужно значительно больше времени. Влюбленные, расставшиеся с объектом своей страсти, как правило, довольно долго переживают разрыв, так как чувства привязанности и любви очень устойчивы. Но, как известно, рано или поздно проходит любая страсть.

3. Естественное разрешение проблемы. Если человек хочет есть, то у него пищевая доминанта, он думает только о еде. Но после приема пищи мысли приходят в спокойное состояние.

4. Заместительное поведение. Люди, которые не могут удовлетворить свою потребность здесь и сейчас, прибегают к временным мерам, способствующим снятию напряжения. Например, работники, которые подвергаются давлению со стороны начальства, спасаются тем, что занимаются спортом, в том числе единоборствами, играют в компьютерные игры, где можно убивать в виртуальном мире.

Когда мы беседуем с расстроенным человеком, то не всегда можем ему помочь. Тем не менее, чтобы он стал способен конструктивно анализировать проблему, надо, как говорят медики, "снять острую симптоматику". Для этого используется заместительное поведение. В данном случае мы даем человеку выговориться.

Но чтобы определить проблему, необходимо применять и другие техники слушания - уточнение и пересказ. К ним мы переходим, когда видим, что сотрудник хотя бы немного успокоился - выровнялось дыхание, лицо приобрело "живой" розовый оттенок, речь стала более спокойной.

Уточнение включает в себя вопросы "Как?", "Когда?", "Для чего?" и т.д. Их используют, чтобы понять суть проблемы.

Пример 7

Сотрудница жалуется на то, что ее постоянно унижают в отделе продаж, когда она требует с менеджеров первичную документацию. Нужно выяснить полную картину: кто конкретно это делает, как, при каких обстоятельствах, знает ли об этом руководитель отдела и т.д.

Пересказ - повторение за собеседником того, что он только что сказал, например: "Если я вас правильно поняла, то..." (и говорим фразу, которую он произнес).

Поиск решения

К этому этапу мы переходим, когда выяснили все обстоятельства и определили проблему в деталях. Поскольку сотрудник уже более-менее успокоился, можно использовать различные методы работы с проблемой. Есть несколько приемов, которые мы здесь и рассмотрим.

Интерпретация

Люди готовы терпеть лишения, если будут знать, для чего они это делают. Можно помочь другому человеку, если правильно объяснить его страдания, поместить в другой контекст, переформулировать, задать перспективу.

Пример 8

В повести "Двенадцать стульев" Остапу Бендеру удавалось сохранять оптимизм и мотивацию искать стул с сокровищами, несмотря на неудачные попытки. Он говорил, что с каждой неудачей они с коллегой приближаются к своей цели.

Пример 9

Молодая амбициозная девушка-бухгалтер очень страдала из-за того, что водители и грузчики - не очень деликатные мужчины среднего возраста - постоянно над ней подшучивали. Из-за этих шуточек она решила увольняться. Но ее начальница, главный бухгалтер, остановила ее, сказав, что надо уметь общаться с каждым сотрудником, и пообещала, что если девушка научится держаться уверенно, то она назначит ее своим заместителем.

Развеивание мифов

Еще один способ заключается в том, чтобы помочь сотруднику принять реальность. Многие люди живут в иллюзиях, которые сложились в детстве. Например:

- если вести себя "хорошо", то будешь всем нравиться;

- если много работать, то начальство рано или поздно это оценит;

- если хорошо относиться к людям, то они отплатят добром и т.п.

Сами по себе эти утверждения вовсе не плохи, но жизнь, как правило, богаче наших представлений о ней.

Когда сотрудник пребывает в иллюзиях, иногда достаточно просто рассказать, как на самом деле обстоят дела. Так сказать, подтвердить худшие опасения. Когда кто-то жалуется на то, что против него "строят козни", лучше сообщить, что так и есть, что в организации сильна конкуренция и иногда коллеги прикидываются добрыми овечками, а на самом деле они - волки в овечьей шкуре. То же самое касается и других проблем, связанных с мифами, - в быту, личной и общественной жизни. От иллюзий следует избавляться.

Деперсонализация

Многие тревожные люди принимают неудачи на свой счет и этим изводят и себя, и окружающих.

Пример 10

Сотрудница бухгалтерии устроилась на новую работу. Как иногда бывает в "дружном женском коллективе", ее стали "проверять". Могли, например, не предупредить о том, что после работы ключ от кабинета надо сдать на вахту, или что каждую пятницу приезжают учредители и нужно быть в этот день в офисной одежде. Но женщина не замечала, что проблема не в ней, а в отношении коллектива к новичкам, и считала, что не может влиться в коллектив.

Тревожные люди часто неплохие, добросовестные работники, но их постоянная неуверенность мешает им реализоваться, делать карьеру, быть активными. Чтобы придать им бодрости, нужно показать, что они вовсе не такие плохие, какими кажутся себе, просто иногда обстоятельства складываются таким образом, что им трудно противостоять.

Смена поведенческой модели

В некоторых случаях руководитель может выступить в роли советчика. Но только тогда, когда это действительно нужно. Некоторым людям не хватает обратной связи. Например, человеку кажется, что он ведет себя уверенно, а на деле он выглядит агрессивно или нелепо. Окружающие ему об этом не говорят, исходя из этических соображений. Однако люди страдают, не понимая, почему к ним относятся как-то не так. И в этом случае руководитель может дать совет.

Пример 11

Сотрудница не могла понять, почему над ней посмеиваются. Она была хорошим профессионалом, отличным работником, но популярностью в коллективе не пользовалась. Причина была в неправильном подборе одежды. Коллектив был молодой, все носили одежду, соответствующую возрасту - джинсы, футболки, куртки, а она смотрелась белой вороной, потому что предпочитала строгие платья. Руководительница поговорила с девушкой, объяснила ситуацию и порекомендовала сменить гардероб. Ситуация изменилась. Коллектив стал относиться к сотруднице значительно теплей.

Заключительная часть

После того как беседа проведена, а сотрудник почувствовал себя уверенней, нужно закрепить эффект, поддержать человека, дать импульс оптимизма. Достаточно сказать несколько ободряющих фраз: "Все обязательно получится!", "Все идет отлично!" или "Победа будет за нами!".

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Нужно отличать бытовое понимание депрессии от медицинского. В последнем случае это серьезное заболевание, когда у человека физиологические процессы замедляются (снижена моторика, скорость психических процессов) и он просто физически не может заставить себя делать обычные вещи - ходить, пить, есть, разговаривать и т.д.