Мотивацию пытаются подменить стимулированием. Исследование мотивации работой в деловых организациях (Э. Гамс, журнал "Управление персоналом", N 1, январь 2016 г.)

Мотивацию пытаются подменить стимулированием. Исследование мотивации работой в деловых организациях

Э. Гамс,

кандидат педагогических наук

Журнал "Управление персоналом", N 1, январь 2016 г., с. 41-44.

Произошедшая в последнее время масштабная переоценка ценностей сделала ещё более непредсказуемым прямой перенос западного опыта в российскую действительность, однако он остаётся одним из важных резервов для достижения успеха деловой организации, особенно в условиях резкого ограничения финансовых возможностей для материального стимулирования работников.

Можно предположить, что одним из необходимых шагов к повышению конкурентоспособности российских деловых организаций по-прежнему может быть использование существующих передовых западных концепций. Успешное их применение возможно только при наличии соответствующего отношения к человеку, без которого передовую управленческую мысль нельзя реализовать.

Конкретным шагом в этом направлении является изучение восприятия и реакции самого человека на то, что он делает, что его интересует в работе, а не того, что должен делать работник. Данное исследование идёт от обратного, т.е. от интересов работника, от изучения того, что в работе вызывает желание работать, и какие условия способствуют появлению подобного желания.

Основой работы любой организации, отражающейся во всей её деятельности (влияющей на производительность, качество продукции, издержки, способности к изменениям внутри организации и требованиям рынка) является мотивация работника, т.е. та внутренняя сила, которая формирует поведение человека и всей организации в целом.

Высокая мотивация работников означает полное использование возможностей оборудования, технологии, имеющихся в распоряжении ресурсов, вложенного капитала, а также использование знаний и умений самого работника, развитие им своих способностей и личностных качеств. Мотивация является одним из звеньев в цепи достижения организацией своих целей, а высокомотивированный персонал организации является важной составляющей производительности, качества и эффективности организации в целом.

В действительности ситуация усугубляется тем, что руководители зачастую даже не осознают и не понимают важности и ключевой роли мотивации как движущей силы организации. Реально на практике преобладает стимулирование, которое ошибочно принимается за мотивацию со всеми вытекающими последствиями для организации: системы оплаты носят больше компенсационный характер и не способствуют формированию необходимого поведения работника, не говоря уже о "высших" потребностях и мотивах. Отсутствие участия работников в постановке целей и желания принимать участие в управлении является типичной ситуацией в большинстве организаций и соответствует механистическому подходу к работнику.

Для оценки реального состояния мотивации в двух коммерческих организациях, работающих в сфере распространения печатной продукции, проведено исследование, основанное на анкетном опросе 35 сотрудников. Работа базировалась на использовании теории характеристик работ Хакмана и Олдхема (1974 г.) в современной деловой организации, которая подтвердила свою действенность и работоспособность. Было роздано 35 анкет, получено 35 откликов, из них все 35 признаны действительными. Всего в опросе принимало участие 19 мужчин и 16 женщин. Подавляющее большинство (34 чел.) имеют высшее образование, из них 18 - техническое. Ученой степенью обладают 6 человек, 4 имеют образование в области бизнеса.

Общие результаты представлены в цифровом и графическом виде. Общую мотивацию работой (рис. 1) представляют четыре показателя: мотивация (110), активация (76), взаимодействие (112) и владение (111). Также представлены два ключевых параметра: удовлетворенность условиями работы (92) и потребности роста (108), которые являются необходимыми для возникновения мотивации работой.

Приведенное ниже сравнение реальных и желаемых значений каждого показателя свидетельствует о том, что существующий зазор в 24-27% по текущим значениям показателей мотивации свидетельствует о существенном потенциале на пути их приведения к нижней границе благоприятных значений (табл. 1). Это является тем неиспользуемым резервом мотивации, который особенно ценен в условиях резкого ограничения финансовых возможностей для материального стимулирования работников.

Табл.1. Значение основных показателей мотивации (значения от 1 до 343)

	Показатели мотивации	Реальное	Желаемое значение
1	Мотивация работой	110	150 и более
2	Активация от работы	76	100-150
3	Взаимодействие с работой	112	150 и более
4	Владение работой	111	150 и более
	Необходимые факторы	Реальное	Желаемое значение
5	Удовлетворенность	92	150 и более
6	Потребность роста	108	125-175

Более детальный анализ причин обнаруженного разрыва свидетельствует о наличии проблем, характерных, как свидетельствуют другие аналогичные исследования, для значительного числа предприятий российского бизнеса:

1. Большинство работ в организациях целенаправленно не проектируется, а формируется индивидуально под влиянием организационного окружения. Работы в большинстве своем имеют неопределённый и не формальный вид. Отсутствуют чёткие границы полномочий, а также очерченный круг выполняемых задач.

Как правило, работа ограничивается выполнением тех задач, которые менеджеры ставят перед своими работниками, или, наоборот, работник самостоятельно выполняет работу, определяя, что, как и когда делать. И в том и в другом случае работа плохо организована, нет чёткой последовательности выполнения операций и взаимодействия.

Отсутствует организационный механизм выполнения работы: либо это работа, доведённая до конкретного результата, жёстко регламентированная, не требующая никакого личного вклада в результат, либо вся работа состоит из личного творческого вклада работника. При этом предполагается, что содержание работы, что, как и с кем делать работник должен знать благодаря своему опыту.

Отсутствие промежуточных состояний содержания работы также свидетельствует о том, что в данных организациях работу не проектируют.

2. Наличие в организации формализованного содержания работы или должностной инструкции носит, как правило, формальный характер. Должностной инструкцией никто не руководствуется при выполнении работы, поэтому работники и менеджеры не используют этот инструмент для координации действий и решения большинства текущих и рутинных вопросов.

Для создания мотивации работой необходимо сначала определить место работы в организации, её содержание и организационную основу.

Одновременно необходимо формировать отношение к работе и развивать у работников умение добиваться конкретных результатов.

Необходимо научить работника действовать в рамках должностной инструкции.

Следует изменить роль работника и менеджера. Работник должен управлять собственной работой, владеть процессом её выполнения, а менеджер создавать условия для работников, мотивировать и развивать их, проектировать работу и координировать их действия.

Заключительным этапом развития взаимодействия работника и работы является его вовлечение в процесс управления, что является необходимым условием для создания мотивации работой.

Кроме того, хотелось бы отметить, что мотивация не только определяет деятельность человека, но и является фундаментом развития личности, а личность раскрывается в действиях и решениях. Поэтому создание мотивации - это, кроме уже сказанного, ещё и формирование личности.