Альтернативы стратегии развития в кризис (Р. Пашков, Ю. Юденков, журнал "Бухгалтерия и банки", N 12, декабрь 2015 г.)

Альтернативы стратегии развития в кризис

Р. Пашков,

банковский юрист,

Ю. Юденков,

к.э.н., профессор РАНХиГС

Журнал "Бухгалтерия и банки", N 12, декабрь 2015 г., 36-41.

Любая стратегия развития банка должна предполагать альтернативы развития в качестве сценария развития. Важна именно разнонаправленность сценарности, порой прямо противоположные пути развития банка. В кризис особенно важны такие моменты. Данным альтернативам в условиях кризиса и посвящена настоящая статья.

Крайне актуальным для любого российского банка становится вопрос дальнейшего пути развития. Данный путь определит возможности и перспективы любого федерального и регионального российского банка в условиях ограниченности ресурсов для развития. Как будет показано ниже, наиболее широкий выбор стратегий возможен для федерального универсального банка с широкой сетью офисов обслуживания и равномерным распределением активов и пассивов.

Альтернативы - необходимый элемент развития организации

В основе создания и функционирования любой кредитной организации должен закладываться принцип необходимой достаточности и максимально возможного использования имеющихся сил и средств. Коммерческий банк, который не соответствует "окружающей среде", должен либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Разработка теории управления коммерческим банком в кризисных (экстремальных) условиях, включая выбор эффективных методов финансового оздоровления, - это заказ практики.

Можно предположить, что при формировании внутренней политики развития коммерческого банка не всегда и не всеми в её содержание были включены механизмы антикризисного реагирования. Теперь уже понятно, что наличие антикризисного пакета напрямую влияет на финансовую устойчивость банка, и потребность в кризис-менеджменте существует не только на макроуровне, но и в отдельных организациях, в том числе коммерческих банках.

Стратегия развития банка, как правило, должна отвечать на следующие вопросы. Каких целей нужно достичь? Как это сделать? Кто является потребителем? Какие потребности удовлетворять? Какие продукты производить и какие услуги оказывать? По каждому из этих вопросов возникает несколько вариантов ответа. Выбор направления деятельности и обеспечение его необходимыми ресурсами для достижения стратегических целей порождают альтернативные варианты развития, часть из которых могут быть взаимоисключающими.

"Точка бифуркации" - понятие из технического словаря и обозначает раздвоение - краткий момент, когда система непредсказуемым образом может изменить режим работы то ли в одну, то ли в другую сторону, после чего возврата к прошлому уже нет. Ситуация станет или одной, или другой. Применительно к банковской практике это момент, когда руководство банка легко может что-то сделать либо не сделать, сделать одно либо сделать другое (выбор одного из двух заёмщиков из разряда крупных кредитов, когда кредит можно дать только одному). Когда кредитная организация в этой точке, малейшее подталкивание в нужную сторону даёт нужный эффект. Когда этот момент пропущен - точка невозврата пройдена (банк выдал кредит тому, кто не собирался его возвращать, можно только ругаться, но нужного результата уже не будет*(1)).

                    -- Вариант 1

                   /

                  /

----------------- Точка бифуркации

                  \

                   \

                    -- Вариант 2

Рис. 1. Графическое представление точки бифуркации

"Точка невозврата" - термин также не банковский; как правило, он определяет точку полёта в маршруте, после прохождения которой самолёт уже не может вернуться на аэродром взлёта: у него не хватит топлива, остаётся только лететь вперёд до точки назначения либо искать запасной аэродром.

Не все альтернативы у банка могут быть рассчитаны как оптимизационные задачи. Например, можно решить задачу по максимизации прибыли при минимизации рисков вложений. Большая часть задач в трактовке современного риск-менеджмента связаны с выбором из набора "наименьших вероятных убытков", а не "наибольшей потенциальной прибыли".

Принятые в мировой практике методики раннего предупреждения несостоятельности и прогнозирования деятельности кредитных организаций основываются на достаточно высоком уровне достоверности отчётности банков. В российской действительности это условие не всегда соблюдается.

Очень часто в банке выбрана неверная стратегия, которая не соответствует уровню развития банка, не соответствует тенденциям рынка и ситуации в экономике. Специалисты выделяют ряд признаков, косвенно свидетельствующих о приближающемся банкротстве. Так, если соотношение собственных средств банка и его активов близко к минимальному уровню, установленному Банком России, наблюдается низкая доля высоколиквидных активов при существенной доле средств, заимствованных на межбанковских рынках, то это говорит о возможных проблемах с ликвидностью.

Кризис в банке - это наличие признаков, свидетельствующих о фактическом ухудшении финансового состояния банка, которое может привести к остановке его нормальной деятельности и последующему банкротству. Признаки проблемности кредитной организации определены Банком России в указаниях от 31.03.2000 N 766-У и от 30.04.08 N 2005-У.

Наиболее важная черта риск-менеджмента в банках - стремление заинтересованных лиц не допустить ликвидации проблемной организации. И в первую очередь в этом должны быть заинтересованы участники (учредители) и клиенты банка. В противном случае вероятность возврата денежных средств будет равна нулю.

В современных условиях банкротство кредитной организации не может удовлетворить интересы всех кредиторов. Особый смысл приобретают механизмы финансового оздоровления банка. И, разумеется, наиболее приемлемым вариантом было бы деятельное участие владельцев и менеджмента компании в этом процессе. Но зачастую они оказываются не в состоянии исправить сложившуюся ситуацию: точка невозврата пройдена!

Альтернативы как элемент стратегии

Альтернативы являются воплощением сценарного подхода к прогнозированию будущего банков и средством управления. В настоящее время это неотъемлемый элемент такого документа, как стратегия развития любого российского банка. При проверках банков со стороны Банка России эта часть стратегии развития банка очень часто проверяется и оценивается не обязательно формально, "лишь бы написано".

Методы управления в банке представлены в таблице 1.

Таблица 1

Методы управления в банке

Сценарный подход	Факторный анализ	Индикативное планирование	Рейтинговый анализ	Шкалирование
Моделирование шок-ситуации для оценки поведения банка в такой ситуации	Построение матрицы факторов, действующих разнонаправленно на бизнес-модель банка	Постановка целей-индикаторов, на выполнение которых ориентирован банк	Введение рейтинга внутри продуктов банка - по сути внутренняя методика банка	Ранжирование в рамках выстраиваемой шкалы для оценки воздействия
Основная процедура - тестирование	Основная процедура - системный анализ факторов воздействия	Основная процедура - управление по достигаемым показателям	Основная процедура - применение рейтинговой методики	Основная процедура - выстраивание ранжирования по шкалам увеличения или уменьшения
Внедряется всё шире	Постепенно расширяется внедрение	В зачаточном состоянии	В зачаточном состоянии	Развивается
Наиболее яркий пример - стресс-тестирование и стратегия развития банка	Наиболее яркий пример - оценка реальности деятельности заёмщика - юридического лица	Применяется для оценки корпоративного управления в банке и в стратегии развития банка	Пилотный проект в ряде банков для оценки заёмщиков	Широко применяется в сфере информационной безопасности банков для шкалирования угроз и в плане восстановления непрерывности деятельности банка в случае возникновения непредвиденных обстоятельств

Ограничения стратегии

Рассмотрим сначала ограничения стратегии (см. рис. 2). Среди них можно выделить как внутренние, т.е. проблемы развития самого банка, так и внешние, т.е. экономическую ситуацию в стране. Влияние данных факторов различно, но в определённой ситуации развития может стать и критическим (см. табл. 2).

/--------------\              /--------------\  |

|              |              |  Внутренние  |  |

|              |              | ограничения  |  |

|              |              \--------------/  |

|              |--------------                 

|              |              /--------------------\        /--------------\

|   Внешние    |              |     Стратегия      |-------| Возможности  |

| ограничения  |              |       банка        |        |    банка     |

|              |              \--------------------/        \--------------/

|              |--------------                 

|              |              /--------------\  |

|              |              |  Внутренние  |  |

|              |              | ограничения  |  |

\--------------/              \--------------/

Рис. 2. Ограничения стратегии

Таблица 2

Внутренние и внешние ограничения

Внутренние ограничения	Возрастание фактора в будущем
Неразвитость сервисов дистанционного банковского обслуживания, что может быть критически важно для работы с крупным бизнесом и состоятельными клиентами активного образа жизни	Всё более будет возрастать
Необходимость модернизации системы управления в банке: масштабирование требует отхода от ручного управления и выстраивания внутрибанковской отчётности и системы делегирования полномочий	До определённого момента масштабирование можно и отложить
Доступность ресурсов фондирования, в том числе для кредитования "овердрафт", что выступает ограничителем органического роста банка	На определённом этапе может сильно ограничивать
Переформатирование работы фронт-офисов на изменение отношения к клиентам с "обузы-клиента" на клиентоориентированное	Всё более будет возрастать
Внешние ограничения	Возрастание фактора в будущем
Невозможность фондирования на европейских рынках капитала в условиях санкций	Всё более будет возрастать
Уменьшающаяся платёжеспособность основной массы населения	Всё более будет возрастать
Снижающееся генерирование финансового потока основной массой компаний экономики	Всё более будет возрастать, однако неравномерно по отраслям
Повышающиеся требования к качеству обслуживания со стороны состоятельных ВИП-клиентов и крупного бизнеса	Критически важно

К внутренним ограничениям любой стратегии российского банка нужно отнести:

- неразвитость сервисов дистанционного банковского обслуживания, что может быть критически важно для работы с крупным бизнесом и состоятельными клиентами активного образа жизни;

- необходимость модернизации системы управления в банке: масштабирование требует отхода от ручного управления и выстраивания внутрибанковской отчётности и системы делегирования полномочий;

- доступность ресурсов фондирования, в том числе для кредитования "овердрафт", что выступает ограничителем органического роста банка;

- переформатирование работы фронт-офисов на изменение отношения к клиентам с "обузы-клиента" на клиентоориентированное.

К внешним ограничениям любой стратегии российского банка можно отнести:

- невозможность фондирования на европейских рынках капитала в условиях санкций;

- уменьшающуюся платёжеспособность основной массы населения;

- снижающееся генерирование финансового потока основной массой компаний экономики;

- повышающиеся требования к качеству обслуживания со стороны состоятельных ВИП-клиентов и крупного бизнеса.

Стратегия привлечения институционального инвестора

Данная стратегия направлена на выстраивание партнёрских отношений с институциональным инвестором, но без вхождения в его холдинг или группу. Такая стратегия возможна как путём дополнительной эмиссии акций без продажи контрольного пакета, так и путём выпуска облигаций.

Приход институционального инвестора позволяет качественно повысить уровень управления в банке и по-новому выстроить корпоративные отношения. Также возможно интенсивное развитие совместных программ бизнеса.

Необходимо при этом очень чётко понимать, что бизнесы банка и его партнёра-инвестора имеют синергетический эффект, т.е. взаимно усиливают друг друга, не пересекаясь на ключевых направлениях.

Недостатки: управляющее воздействие институционального инвестора может заставить скорректировать планы развития банка, хотя прямого влияния у такого инвестора и нет.

Плюсы: принадлежность к партнёрам известной финансовой группы позволяет себя по-новому брендировать, полная модернизация системы управления банком, дополнительный капитал первого уровня в кризис.

Фондирование за счёт иностранной материнской группы

Такое фондирование и ставку на него могут позволить себе только дочерние банки иностранных групп и холдингов на российском рынке. Данный факт не значит, что фондирование идёт полностью таким образом, но преимущественно это происходит именно так. Также отметим, что не всегда материнская компания имеет свободные средства и фондирование активно идёт в условиях наращивания бизнеса дочернего российского банка, а не в условиях спада, когда такое фондирование может восприниматься как обуза. В условиях спада экономики дочернему банку достаточно тяжело доказывать необходимость фондирования не в силу факта необходимости, а в силу возможности его вернуть в будущем.

Недостатки: разница валютных курсов сказывается на фондировании, всё большую величину которого дочерний российский банк должен будет вернуть материнской компании.

Плюсы: важна именно гарантированность фондирования, даже в крайне сложных экономических условиях.

Стратегия премиум-обслуживания

Данная стратегия подразумевает, с одной стороны, ставку на активное привлечение депозитов физических лиц, а с другой - расширение всех инструментов премиум-обслуживания состоятельных лиц. Важное место здесь занимает комиссионный доход от расчёт - но-кассового обслуживания в модернизированном интернет-банке и не только. Очень важно опережающее развитие сервисов дистанционного банковского обслуживания, которые позиционируют полный набор банковских услуг.

Новым явлением для российских банков является создание виртуальных банков в европейских странах с дистанционным приёмом депозитов по повышенным для тех регионов ставкам. При этом ставки гораздо ниже российского рынка.

То есть исходя из вышеизложенного видно, что в данной стратегии банк "пылесосит" рынок депозитов, а обслуживает только состоятельных лиц.

Недостатки: очень высокие расходы на развитие сервисов дистанционного банковского обслуживания, необходимость тратить время на обслуживание и обычных клиентов, предлагающих депозиты.

Плюсы: постоянство обслуживаемых ВИП-персон, их лояльность банку при условии качественного обслуживания и удовлетворения всех запросов.

Стратегия кредитования крупного и сверхкрупного бизнеса

В такой стратегии главный акцент делается на кредитование стержневых компаний национальной экономики, генерирующих постоянный и устойчивый финансовый поток. Что особенно удобно для банка, так это факт заключения договоров кредитования с такими компаниями в иностранной валюте, которые при условии опережающего роста курса рубля смогут спокойно и устойчиво обслуживать их без просрочек.

Также нельзя не отметить, что в условиях сжимающейся экономики идёт острая борьба банков за таких заёмщиков, где на первое место выходит качество обслуживания в банках таких клиентов. Опять же важен вопрос об удобстве интернет-банка, и при этом не просто удобстве, а именно о возможности работать с ним в крупной компании, с десятками тысяч человек, и крупными финансовыми департаментами.

Недостатки: крайняя чувствительность таких компаний к условиям обслуживания в банке и необходимость предложения именно полного спектра всех услуг.

Плюсы: гарантированный финансовый поток основных компаний страны.

Стратегия на генерацию комиссионного дохода

Данная стратегия подразумевает основную ставку на генерацию комиссионного дохода и активное развитие функций банка как посредника на рынке финансовых услуг во всех секторах, где можно заработать комиссионный доход. Отметим, что чистое расчётно-кассовое обслуживание не позволит банку быстро наращивать бизнес, поэтому необходимо предусмотреть и кредитование, которое будет генерировать процентный доход. Может также активно развиваться и обслуживание внешнеторговых контрактов, валютно-обменные операции, операции с ценными бумагами.

Важно развитие всего комплекса комиссионных услуг, чтобы, когда проседает один сектор, другой компенсировал падение.

Недостатки: для предприятий крупного бизнеса и не только важно кредитование, в том числе и овердрафт, а сможет ли его банк предоставить, хотя это тоже процентный доход?

Плюсы: постоянный и гарантированный комиссионный доход при условии соответствующего обслуживания, однако в условиях отсутствия кредитных ресурсов у банка он может снижаться.

Банк как ядро финансово-промышленной группы

Банк в этой стратегии концентрирует все усилия на обслуживании своей финансово-промышленной группы. В такой ситуации банку приходится предлагать максимально широкий спектр услуг, вплоть до развития депозитной линейки для сотрудников группы.

Недостатки: рост банка ограничен ростом своей группы, генерация финансового потока компаний группы прямо влияет на прогнозные параметры развития банка.

Плюсы: стабильное развитие банка при условии поступательного развития всей финансово-промышленной группы.

Сводный анализ

Сравним в таблице 3 основные параметры стратегий.

Таблица 3

Сравнение основных параметров стратегий

Стратегия	Фондирование	Ограничения	Основная таргет-группа
Привлечение институционального инвестора	Привлечение крупного институционального инвестора	Привлекательность банка для инвестора	Не важна
Фондирование за счёт иностранной материнской группы	Фондирование иностранной материнской компании	В условиях спада материнская компания может посчитать обременением такое фондирование	Не важна
Премиум-обслуживание	Депозиты физических лиц всех категорий	Сервисы дистанционного банковского обслуживания не развиты	Состоятельные ВИП-клиенты
Кредитование крупного и сверхкрупного бизнеса	Процентный и комиссионный доход	Сервисы обслуживания не развиты	Крупный и сверхкрупный бизнес
Генерация комиссионного дохода	Комиссионный доход от всех видов банковских услуг	Отсутствие кредитования ведёт к снижению дохода и привлекательности банка	Все возможные группы для расчётного обслуживания
Ядро финансово-промышленной группы	Фондирование в той или иной форме от всех компаний финансово-промышленной группы	Финансовые возможности всей финансово-промышленной группы	Все компании и работники финансово-промышленной группы

Построим матрицу реализаций стратегий (см. табл. 4).

Таблица 4

Матрица реализаций стратегий

	Монолайнер-банк	Универсальный банк
Федеральный банк	Привлечение институционального инвестора. Фондирование за счёт иностранной материнской группы. Премиум-обслуживание. Генерация комиссионного дохода	Привлечение институционального инвестора. Фондирование за счёт иностранной материнской группы. Премиум-обслуживание. Кредитование крупного и сверхкрупного бизнеса. Генерация комиссионного дохода. Ядро финансово-промышленной группы
Региональный банк	Фондирование за счёт иностранной материнской группы. Премиум-обслуживание. Генерация комиссионного дохода	Фондирование за счёт иностранной материнской группы. Премиум-обслуживание. Генерация комиссионного дохода. Ядро финансово-промышленной группы

Как ни парадоксально, но для федерального универсального банка выбор стратегий гораздо больше, чем для регионального. Масштабируемость обладает большими возможностями для развития как территориально, так и по секторам рынка.

Реализуемость стратегий (см. рис. 3) можно рассматривать по двум координатам - масштаб деятельности и реализуемость проекта.

Сравним в таблице 5 недостатки и плюсы стратегий.

Таблица 5

Недостатки и достоинства стратегии

Стратегия	Недостатки	Плюсы
Привлечение институционального инвестора	Управляющее воздействие институционального инвестора может заставить скорректировать планы развития банка, хотя прямого влияния у такого инвестора нет	Принадлежность к партнёрам известной финансовой группы позволяет себя по-новому брендировать, полная модернизация системы управления банком, дополнительный капитал первого уровня в кризис
Фондирование за счёт иностранной материнской группы	Разница валютных курсов сказывается на фондировании, всё большую величину которого дочерний российский банк должен будет вернуть материнской компании	Важна именно гарантированность фондирования, даже в крайне сложных экономических условиях
Премиум-обслуживание	Очень высокие расходы на развитие сервисов дистанционного банковского обслуживания, необходимость тратить время на обслуживание и обычных клиентов, предлагающих депозиты	Постоянство обслуживаемых ВИП-персон, их лояльность банку при условии качественного обслуживания и удовлетворения всех запросов
Кредитование крупного и сверхкрупного бизнеса	Крайняя чувствительность таких компаний к условиям обслуживания в банке и необходимость предложения именно полного спектра всех услуг	Гарантированный финансовый поток основных компаний страны
Генерация комиссионного дохода	Для предприятий крупного бизнеса и не только важно и кредитование, в том числе овердрафт, а сможет ли его предоставить банк, хотя это тоже процентный доход?	Постоянный и гарантированный комиссионный доход при условии соответствующего обслуживания, однако в условиях отсутствия кредитных ресурсов у банка он может снижаться
Ядро финансово-промышленной группы	Рост банка ограничен ростом своей группы, генерация финансового потока компаний группы прямо влияет на прогнозные параметры развития банка	Стабильное развитие банка при условии поступательного развития всей финансово-промышленной группы

В заключение

Подводя итоги рассмотрения основных стратегий российских банков в условиях кризисных явлений в экономике России, можно сделать вывод, что наибольшую выживаемость имеют как раз универсальные банки с равномерным распределением пассивов и активов во всех секторах банковских услуг.

При этом банки всё же вынуждены концентрировать усилия на решающих направлениях развития бизнеса, делая ставку на них, поскольку они приносят основной доход в условиях спада экономики.

Нельзя не обратить внимание на тот факт, как остро стоит вопрос развития сервисов дистанционного банковского обслуживания как для состоятельных клиентов, так и для крупного бизнеса во многих моделях развития. В кризис особенно важно перестроить работу фронт-офисов, настроив их на максимальное обслуживание всех потребностей клиентов, а также на создание ВИП-зон и офисов ВИП-обслуживания.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Бифуркация - нарушение устойчивости эволюционного режима системы, приводящее к возникновению после точки бифуркации квантового спектра альтернативных виртуальных сценариев эволюции. Вследствие потери системой устойчивости в зоне бифуркации фундаментальную роль приобретают случайные факторы. Это обстоятельство имеет важное значение в процессах социокультурной динамики и приводит к новому, нелинейному пониманию соотношения необходимости и свободы воли. В рамках нелинейного мышления свободу следует понимать не как осознанную необходимость, а как возможность выбора среди виртуальных альтернатив, но одновременно и нравственную ответственность за этот выбор. (Лебедеве. А. Философия науки: Словарь основных терминов. М.: Академический проект, 2004. С. 320. Сер. Gaudeamus).