Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения (Ю.Н. Жулькова, журнал "Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2015 г.)

Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения

Ю.Н. Жулькова,

эксперт журнала "Руководитель автономного учреждения"

Журнал "Руководитель автономного учреждения", N 12, декабрь 2015 г., с. 67-77.

Сегодня многие учреждения испытывают дефицит квалифицированной рабочей силы или по крайней мере затруднения при поиске нужных кадров. Однако целенаправленная работа по устранению данной проблемы, предупреждению ее возникновения ведется нечасто. Если вопрос привлечения и удержания квалифицированных кадров стоит так остро, как его можно решить?

Искать новичков или профессионалов?

В настоящее время учреждениям нередко приходится конкурировать с коммерческими организациями. Это касается в том числе привлечения кадров, обладающих теми талантами, знаниями, умениями и навыками, которые необходимы в конкретной сфере деятельности. Ведь именно от уровня квалификации сотрудников зависит достижение организационных, экономических и других целей, поставленных перед учреждением, а игнорирование кадровых проблем, связанных как с привлечением новых работников, так и с управлением имеющимся персоналом, может довольно быстро ухудшить показатели деятельности учреждения в целом.

При этом дефицит квалифицированных специалистов невозможно ликвидировать в одночасье. Чтобы найти работника, который бы полностью удовлетворял всем требованиям, предъявляемым к конкретной должности, зачастую нужно время.

Наиболее популярны два пути решения проблемы, которые выбирают руководители учреждений. Первый заключается в том, что на работу принимается новичок, не имеющий соответствующих знаний и опыта работы в аналогичном учреждении, но обладающий важными личностными характеристиками (в дальнейшем новый сотрудник проходит обучение). Второй путь - привлекать состоявшегося специалиста, а затем "перенастраивать" его в зависимости от требований учреждения.

На выбор здесь, как правило, влияют несколько факторов: особенности деятельности учреждения, его экономическое положение, степень остроты кадрового дефицита. Однако первый вариант выглядит более интересным, поскольку позволяет "воспитать" высококвалифицированных сотрудников в собственных стенах.

В любом случае, при выработке кадровых решений руководству учреждения целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

1) сколько вакансий имеется в учреждении (в том числе подлежит закрытию в срочном порядке), каким должен быть уровень квалификации кандидатов, в какое время (год, сезон) и в какие филиалы, отделы и т.д. нужно привлечь персонал? Здесь важно максимально точно оценить перспективную потребность данного учреждения в кадрах (как в целом, так и по отдельным должностям);

2) какими способами (посредством размещения объявлений в средствах массовой информации, вакансий на бирже труда и др.) можно привлечь необходимые кадры;

3) как можно использовать труд работника в соответствии с его способностями? Например, сотруднику нравится работать в учреждении (устраивают график, зарплата, коллектив, руководство), но он не удовлетворен именно своим кругом обязанностей, которые представляются ему слишком легкими (либо работа может казаться неинтересной, ненужной, бесполезной, не востребованной в данной организации и пр.). Разрешая подобную ситуацию, руководитель сможет удовлетворить потребности сотрудника предоставлением ему другой работы и одновременно сохранить имеющийся персонал;

4) как содействовать повышению квалификации работников и поддерживать их знания на уровне современных требований к профессии? Здесь важно иметь адекватное представление о текущем состоянии рынка труда в целом и уровне квалификации кадров определенного профиля;

5) какие расходы на персонал необходимы и допустимы?

Проанализировав полученные ответы, можно конкретизировать кадровые проблемы (если таковые имеются) и разработать план действий по их решению.

Все лучшее - рядом

Со временем все большее число руководителей склоняется к поиску сотрудников, обладающих высоким потенциалом, внутри учреждения и воспитанию из них квалифицированных специалистов. Руководство учреждения при этом получает следующие неоспоримые преимущества:

- опираясь на прошлый опыт работы, можно довольно точно оценить степень психологической совместимости между самими специалистами, а также между ними и управленческим составом;

- руководителю и членам коллектива хорошо известны профессиональные и личностные качества друг друга (особенно если коллектив небольшой или занят творческой работой);

- эффект неожиданности, связанный с возможностью сотрудника уволиться из-за разногласий, невостребованности, неоцененности и др., сводится практически к нулю;

- при необходимости можно закрыть вакантные должности за счет имеющихся специалистов и тем самым не только снять кадровую проблему, но и обеспечить карьерный рост некоторых работников.

Кроме того, перспектива занять более привлекательную должность может стать хорошим стимулом для сотрудников. Это позволит поднять их "боевой дух", пробудить интерес к работе, проявить себя.

Примечание. Найти в коллективе подающих надежды работников позволит оценка персонала. В частности, оценку можно провести в рамках реализации программы по выявлению и развитию перспективных работников.

Выделить в коллективе подающих надежды работников можно с помощью оценки персонала. Конечно, во многих учреждениях сегодня существуют программы оценки, но чаще всего они нацелены на соискателей и охватывают только этап приема на работу. На дальнейшие этапы управления персоналом указанные программы распространяются редко. Несомненно, следует избегать увеличения случаев применения оценочных методов, но периодически анализировать уровень компетентности сотрудников все-таки необходимо.

Например, положительный эффект принесет разработка программы по выявлению и развитию сотрудников с высоким потенциалом. Вполне вероятно, что она будет адресована не каждому сотруднику, но при этом четко обозначит цель, к которой станут стремиться перспективные кадры, и пути ее достижения. Однако есть ощутимая разница между действующей программой и той, которая существует лишь на бумаге и для отчета. Если положениями "бумажной" программы никто из управленческого состава не руководствуется, о возможностях, заложенных в ней, персонал не проинформирован, такая программа не работает и, соответственно, эффект от нее будет нулевой или почти нулевой.

Между тем преимущества внедрения программы по выявлению и развитию перспективных работников очевидны:

1) прием кандидатов на свободные вакансии из числа сотрудников;

2) более эффективные адаптация, обучение и планирование карьеры сотрудников, принятых на новые должности;

3) обоснованные решения по продвижению сотрудников, их включению в кадровый резерв, а также назначению на более высокие должности;

4) мотивация к самообразованию и саморазвитию;

5) повышение лояльности персонала к учреждению.

Выявляем перспективных работников

При реализации программ оценки (либо отдельно от них) используются различные методы. К наиболее востребованным относятся оценка резюме сотрудника, собеседование на определенную должность, анкетирование, тестирование, экзамен, рейтингование и др. Правда, получить достоверные результаты при применении только одного из названных методов практически невозможно, поэтому целесообразно вводить комплексное изучение возможностей персонала.

В частности, в настоящее время активно используется так называемый ассесмент-центр (assessment center, центр оценки) - метод комплексной оценки работников, основанный на моделировании ключевых моментов их деятельности для определения уровня развития их профессиональных качеств (компетенций) и потенциальных возможностей. Данный метод, известный с середины прошлого века, использовался в военной сфере, впоследствии был опробован крупными западными, а затем и российскими компаниями. Цель применения ассесмент-центра - выявить перспективных работников в коллективе, найти потенциальных управленцев среди рядовых сотрудников. В этом случае возникает возможность максимально полно и эффективно использовать кадровый ресурс организации, что и становится основой ее дальнейшего развития.

Примечание. Комплексная оценка работников позволит максимально полно оценить уровень их компетентности, организовать точную расстановку кадров внутри учреждения и сформировать кадровый резерв.

Поскольку ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики деятельности организации и особенностей работы оцениваемых сотрудников, он вполне применим в учреждениях практически любого профиля. Метод позволяет:

- максимально точно оценить уровень компетентности работников;

- выявить наиболее перспективных сотрудников для их дальнейшего целенаправленного развития и продвижения по карьерной лестнице;

- организовать эффективный подбор персонала и точную расстановку кадров внутри учреждения;

- самостоятельно разработать (либо предложить это сделать самим работникам) индивидуальные планы их развития, в которых учитывались бы сильные стороны каждого специалиста;

- сформировать кадровый резерв (в том случае, если часть работников заинтересована в получении новой должности, но им не хватает определенных навыков или знаний, которые они готовы со временем приобрести);

- повысить эффективность программ обучения (осуществляемых собственными силами или путем приглашения сторонних специалистов) и развития персонала (продвижение одного или нескольких сотрудников станет положительным примером и серьезной мотивацией для других).

Любой ассесмент-центр состоит из нескольких этапов. Остановимся на наиболее важных из них.

1. Подготовительный этап:разработка моделей и шкал измерения компетенций, а также мини-индикаторов, которые в спорном случае помогут точнее определить профессиональный уровень специалиста (к примеру, один сотрудник в ситуации, предложенной в рамках тестирования, придет к договоренности с предполагаемым оппонентом (что хорошо), а другой еще и наметит пути дальнейшего сотрудничества (что лучше));

- подбор реалистичного "контента" - задач, упражнений, тестов и ситуаций (нескольких, что позволит полнее раскрыть компетенции сотрудников). Упражнения должны быть составлены с учетом специфики деятельности сотрудника (его должности);

- установление контакта между участниками оценки. Проще это сделать, когда все знают друг друга (например, когда работают в одном подразделении). Если знакомы не все, потребуется представить участников;

- работа с наблюдателями, в роли которых могут выступить высшее руководство учреждения или представители различных служб (кадровой и др.);

- определение места и времени проведения ассессмента.

2. Практический этап - непосредственно оценка персонала, которая проходит несколько ступеней. Основное требование здесь состоит в том, чтобы все упражнения и задания были проведены с соблюдением инструкций и временного регламента, что позволит избежать объективного недовольства участников. Кроме того, целесообразно, чтобы выполнение каждого упражнения завершалось коротким интервью с испытуемым - это необходимо для подтверждения либо опровержения предположений, возникших у наблюдателей в ходе оценки. На данном этапе очень часто используется техника интервьюирования "поведенческие примеры из прошлого" (сотруднику предлагается вспомнить свои действия в тех или иных ситуациях и оценить их).

3. Аналитический этап - обработка результатов и выдача каждому испытуемому рекомендаций, касающихся его продвижения, повышения квалификации, развития определенных навыков (например, конкретно управленческих, поскольку лидерские уже присутствуют).

4. Этап обратной связи для оцениваемых сотрудников. Крайне важно предоставить им развернутые результаты оценки, причем сделать это не только формально (в виде отчета), но и в устной беседе. Необходимо обсудить каждую из исследованных компетенций работника, указать на его сильные стороны, важные для последующего развития, и дать рекомендации по устранению выявленных слабых сторон.

На исправление ситуации обычно отводится некоторое время: сотрудник самостоятельно или совместно с наставником (непосредственным руководителем или, если это ученик или новичок на испытательном сроке, более опытным коллегой) ставит перед собой цели и определяет сроки их достижения. Отметим, что ответственность наставника здесь высока, поскольку он полностью отвечает за своего подопечного. Вот почему наставнику, чтобы самому продвинуться по служебной лестнице, необходимо подготовить себе достойную замену.

Комплексная оценка сотрудников в рамках ассесмент-центра позволит получить объективные и обладающие высокой точностью результаты. Однако применение такого метода имеет и свои ограничения: если заказывать проведение ассесмент-центра у специализированной организации, его стоимость будет высока, а если осуществлять оценку собственными силами - разработать систему оценки будет сложно. Впрочем, данный метод вполне может стать ориентиром при оптимизации процессов обучения сотрудников, их продвижения и развития.

Сигналы к действию

Перед принятием тех или иных кадровых решений учреждению прежде всего необходимо проанализировать свои позиции как работодателя. Известно, что специалистов (в первую очередь квалифицированных) интересуют вопросы социальной защищенности. Но если учреждение не может предложить сотрудникам хороший социальный пакет (допустим, путевку в санаторий, место для ребенка в детском саду, оздоровительном лагере) и выплачивает низкую заработную плату, руководству придется приложить немало усилий для сохранения коллектива.

В этом смысле показательна ситуация, сложившаяся в конце XX века в ряде отраслей социальной сферы: "Особенно острым был вопрос обеспеченности специалистами сельских школ искусств. Если городские школы были укомплектованы кадрами на 100%, то сельские - на 66%. В некоторых селах наряду со специалистами работали выпускники клубных кружков, непрофильных вузов и техникумов. Так, выпускники клубов преподавали музыкально-теоретические предметы, баянист вел хор, занятия по фортепиано. Ежегодно направлялись в сельские районы 70% выпускников ссузов, из них около 50% из городов. Полностью отрабатывали положенные три года не более 30% прибывших на село, многие под разными предлогами покидали сельские районы в первый же год работы. В свою очередь, нехватка специалистов в сельских школах искусств вела к отсутствию выпускников или их низкой качественной подготовке. Получался замкнутый круг. Выход был только один: любыми способами, средствами учить детей из сельских районов и одновременно стимулировать закрепляемость горожан на селе, обеспечивать результативность их работы в школах искусств"*(1).

Примечание. При определении уровня текучести кадров должны быть установлены причины ухода сотрудников. Кроме того, желательно вести статистику увольнений по кварталам и годам, структурным подразделениям, отдельным должностям, стажу работы в учреждении.

В аналогичном положении находились сельские клубы: "Всего к 1987 году в клубных учреждениях профсоюзов оставались вакантными более 20 должностей директоров, заместителей директоров, художественных руководителей, методистов... В связи с "кадровым голодом" закрывались некоторые клубы. Так, за 9 месяцев в государственных клубных учреждениях уходило около 70% человек. В 1990 году, например, 21% общего числа работников клубов Минкультуры БАССР составляли кадры со стажем до года".

Сегодня ситуация с кадровым обеспечением сельских учреждений похожа на ту, что существовала в советское время. Однако и городские учреждения сталкиваются с дефицитом квалифицированных специалистов. Чтобы не попасть в подобное положение (либо предотвратить усугубление ситуации), руководителям учреждений необходимо периодически контролировать как минимум три классических показателя:

1. Коэффициент внутреннего совместительства, который рассчитывается по следующей формуле:

     Число занятых должностей

-------------------------------------

 Физическое количество сотрудников

Чем выше данный коэффициент, тем больше загруженность сотрудников учреждения. Однако высокая нагрузка на протяжении длительного времени не допустима по отношению к опытным специалистам, поскольку это ведет к их переутомлению, профессиональному выгоранию и, как следствие, увольнению. Чтобы в будущем не потерять ценных сотрудников, нужно решать проблему совместительства иными способами (например, привлечением внешних исполнителей).

2. Коэффициент возрастного состава:

   Возраст отдельных сотрудников

-------------------------------------

  Среднесписочное число сотрудников

В зависимости от сферы деятельности учреждения можно использовать различные возрастные градации по типу "от ... лет до ... лет". Оценка по данным параметрам тоже должна производиться с определенной периодичностью.

3. Коэффициент текучести кадров:

   Число уволенных сотрудников

------------------------------------

  Среднесписочное число сотрудников

Сам по себе коэффициент, рассчитанный в числовом или процентном выражении, не несет никакой информации. Важна его динамика - уменьшение или увеличение на протяжении конкретного отрезка времени.

При сборе данных должны быть установлены причины ухода сотрудников. Здесь важно проанализировать, почему они уволились, в каких подразделениях, отделах работали и как долго, насколько ценны эти специалисты для учреждения и что оно теряет с их уходом. Чтобы такие сведения могли быть в полной мере использованы при формировании или уточнении кадровой политики, следует избегать расчетов по принципу "средняя температура по больнице" и сегментировать информацию. Например, целесообразно вести статистику увольнений по кварталам и годам, структурным подразделениям, отдельным должностям, стажу работы в учреждении.

Среди основных причин увольнений по собственному желанию обычно фигурируют несоответствие оплаты трудозатратам, слишком высокая интенсивность труда, нерегламентированный (по факту) рабочий день, сложные отношения с руководством, отсутствие перспектив, удаленность работы от места жительства, выход на пенсию. Из года в год названные причины могут повторяться, но их процентное соотношение, скорее всего, будет разным. На это и должно быть обращено внимание руководства учреждения (в частности, может быть поставлена задача устранить те или иные причины увольнений).

В качестве примера приведем анализ текучести кадров в органах власти одного из субъектов РФ - Республики Башкортостан. Исследование*(2) показало, что сменяемость работников, занимающих должности государственной гражданской службы, за 2012 год составила 46 человек, из них 30 человек работало в республиканском Минэкономразвития, 7 человек - в комитете по тарифам, 9 человек - в комитете по госзаказам. Причины сменяемости кадров различны: 2 человека выдвинуты на повышение, 5 человек вышли на пенсию, 16 человек уволились по собственному желанию, 13 человек перешли на другую работу и 10 человек уволились по иным причинам. При этом пребывали в должности меньше одного года 12 из 46 человек. Наибольшая сменяемость характерна для категории "специалисты" (33 из 46 человек), из них 30 человек относятся к старшей и 3 - к ведущей группе должностей. Таким образом, коэффициент текучести кадров за отчетный период составил: (46 / 224) чел. х 100% = 21%. В Минэкономразвития данный коэффициент равен 26% ((30 / 116) чел. х 100%), в комитете по тарифам - 18% ((7 / 39) чел. х 100%), в комитете по госзаказам - 16,4% ((9 / 55) чел. х 100%). Вывод: ротация кадров в пределах 20% численного состава в год вполне допустима в органе государственной власти с численностью до 300 сотрудников.

Конечно, это далеко не все коэффициенты, которые помогут определить, существует ли в учреждении "кадровый голод". Для анализа можно использовать и другие (например, отражающие специфику деятельности конкретного учреждения).

* * *

Кадровый потенциал во все времена рассматривался в качестве ключевого фактора повышения конкурентоспособности организации и индикатора ее соответствия духу времени. Именно наличие высококвалифицированных и перспективных сотрудников является основой качественного исполнения учреждением и его работниками выданного учредителем задания. Воспитать специалистов нужного уровня позволят программы кадрового планирования, которые помимо оценки персонала могут включать такие пункты, как нормирование труда, улучшение материально-технической базы и организации рабочих мест, рационализация трудового процесса, внедрение современных технологий, усовершенствование системы мотивации и материального стимулирования.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Бадретдинова С.А. Проблема обеспеченности кадрами клубных учреждений в 1985-1991 гг. (на примере Башкирской АССР) / С.А. Бадретдинова // Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики / Тамбов: Грамота. - 2015. - N 8, ч. 1. - Стр. 21-24.

*(2) Шайнурова З.М. Текучесть кадров на государственной службе / З.М. Шайнурова, Р.М. Файзуллин, Ф.Ф. Фаррахова // Вестник Башкирского государственного аграрного университета. - 2014. - N 2.