Проводим тренинг общения: от подготовки до проблематизации (Е. Мамонов, журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2015 г.)

Проводим тренинг общения: от подготовки до проблематизации

Е. Мамонов,

специалист по управлению персоналом

Журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 9, сентябрь 2015 г.

Для сотрудника кадровой службы, решившего освоить проведение бизнес-тренингов, знающего методику и некоторые приемы тренинговой работы, первым практическим шагом должно стать изучение тренинга общения.

Тренинг общения, или, как его еще называют, коммуникативный тренинг, наиболее востребован и популярен. Правда, если посмотреть в интернете на сайтах учебных компаний, то такое название встречается редко. Как правило, тренинг общения "маскируется" под другие названия: "как общаться с подчиненными", "деловые переговоры от А до Я", "семинар по коммуникативной компетентности" и т.д. Однако тематические модули всех перечисленных программ обычно похожи - с акцентом на тот или иной аспект общения.

Мы приводим здесь программу тренинга общения, следуя учебной структуре тренинга, которую мы описывали раньше.

Примечание. См. статью "Как подготовить и провести тренинг: инструкция для hr-менеджера" на стр. 56 журнала N 1' 2015.

Подготовительный этап

На этом этапе бизнес-тренер планирует содержание тренинга. Он создает программу исходя из запросов руководства компании, будущих участников, начальников отделов, клиентов, рыночной ситуации и т.д. В зависимости от специфики работы организации и подразделения она может различаться (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Особенности тренинга в зависимости от сферы деятельности компании

Сфера деятельности / отдел, направление, должности и т.д.	Особенности содержания тренинга
1	2
Розничные продажи / сотрудники торгового зала	Акцент на установлении контакта, особенно на невербальном поведении: улыбка, правильная поза, доброжелательные жесты. Упражнения короткие по времени, без конфликтной составляющей. Продавец должен создавать доброжелательное впечатление. Для этого нужно владеть телом, быть достаточно пластичным. Необходимо также дать правильные речевые модули, облегчающие вступление в контакт с посетителем в торговом зале
Розничные продажи / отдел закупок	Большое значение имеют техники слушания и способы сообщения о своем состоянии. Это позволяет выражать недовольство, непонимание без конфликта
Производство / руководители	Понимание мотивов поведения человека, его состояния. Оно нужно для того, чтобы воздействовать на подчиненных - грамотно убеждать, наказывать и т.д.
Производство / отдел сбыта	На первом месте - умение правильно слушать, чтобы понимать потребности клиентов. Упражнения должны включать множество сценариев со скрытым мотивом, чтобы участники тренировались в диагностике и использовании вопросов
Производство / отдел снабжения	Аналогично направлению "Розничные продажи / отдел закупок"
Сервис/парикмахеры, мастера маникюра, массажисты	Невербальная и вербальная составляющие общения. Типологии людей в зависимости от их предрасположенности к тактильному контакту. Техники, облегчающие взаимодействие
Колл-центры / операторы	Акцент на техниках слушания и работа с собственным голосом - интонацией, громкостью

Можно опросить руководителей подразделений, но лучше провести анализ деятельности сотрудников и выделить аспекты общения, над которыми желательно поработать в тренинге. Затем тематический план имеет смысл согласовать с заказчиком в лице начальника отдела или директора предприятия.

Также необходимо заранее оговорить, как можно будет оценить результаты обучения. Для проверки знаний до и после тренинга составляем небольшой тест-вопросник, например, с вопросами ниже.

Пример 1

1. Как лучше вступать в контакт с клиентом:

а) проявляя инициативу, быстро и напористо - сразу к делу;

б) надо ждать, пока клиент "созреет" и начать разговор;

в) сначала понять состояние человека, оценить его готовность и начать общение с учетом его состояния;

г) не надо навязываться, клиент сам спросит, что ему нужно.

2. Как устанавливать контакт глазами:

а) в глаза смотреть нельзя, это воспринимается как агрессия;

б) смотреть нужно в переносицу прямо, не отводя глаз;

в) надо смотреть в один глаз - левый или правый;

г) в глаза нужно смотреть несколько секунд, затем на мгновение отводить взгляд и снова смотреть в глаза.

Проводим тестирование до тренинга, фиксируем ответы, а затем опрашиваем сотрудников после тренинга. Результаты будут различаться, и руководитель-заказчик узнает, насколько его сотрудники "поумнели".

Другой вариант оценки эффективности заключается в анализе работы сотрудников.

Пример 2

Внутренний тренер компании провел тренинг общения для начальников смен склада компании. До обучения они вместе с директором проанализировали работу, наблюдая, как начальники смен общаются с подчиненными (использовались камеры наблюдения, размещенные в операторской склада). Выделили несколько отрицательных моментов. Начальники смен:

- не выслушивают сотрудников (перебивают);

- склонны не убеждать, а оказывать агрессивное психологическое давление;

- невербально подавляют подчиненных (с постоянно хмурыми, недовольными лицами);

- невербально выражают превосходство (сидят за столом развалившись, тычут пальцами в сотрудников).

Бизнес-тренер и директор договорились, что во время тренинга эти негативные проявления будут "купированы", а начальники смен научатся конструктивным формам общения. Ведущий по результатам диагностики сделал для себя вывод, что акцент надо сделать на обратной видеосвязи, чтобы участники увидели собственное неэффективное поведение. А во время обучения он решил подробно остановиться на таких аспектах общения, как контакт и техники слушания.

Примечание. См. статью "Секреты обратной связи в тренинге" на стр. 78 журнала N 4' 2015.

Знакомство

Задача этапа - познакомить участников с темой, разъяснить, о чем будет идти речь, каковы учебные блоки программы. На занятиях по общению ведущий, например, может сообщить: "Мы собрались, чтобы учиться техникам эффективного общения. Всем нам приходится каждый день устанавливать новые контакты, выслушивать, предлагать, убеждать и так далее. В некоторых случаях мы действуем более, а в некоторых - менее эффективно. Наша задача - выяснить эти закономерности. Кроме того, успешному общению мешают наши привычки, которые мы не осознаем. С этим мы тоже будем работать, используя обратную связь от коллег.

Основные тематические модули программы следующие: 1) принципы и закономерности партнерского общения; 2) установление контакта; 3) техники слушания; 4) техники сообщения об испытываемых чувствах".

Иногда у участников возникают вопросы. Некоторые говорят о том, что "им это не нужно", но обычно на тренинге общения каких-либо разногласий по целям между участниками и тренером не возникает.

Далее ведущий проводит знакомство. Желательно сделать его необычным, чтобы участники оживились и у них появился исследовательский азарт. Можно провести знакомство, связав его с тематикой тренинга.

Упражнение 1. Знакомство

Инструкция: "Давайте познакомимся следующим образом. Каждый по очереди называет свое имя и говорит, что ему помогает в общении, а что мешает. Начну я.

Меня зовут Сергей. Мне помогает то, что я хорошо понимаю мотивы поведения людей, а мешает торопливость. Теперь следующий".

Или: "Давайте познакомимся. Каждый по очереди представляется - называет свое имя и продолжает фразу: "я люблю общаться, потому что...", затем бросает мячик (тренер показывает группе как это делать) следующему участнику. Начнем с меня. Меня зовут Марина, я люблю общаться, потому что благодаря общению я знакомлюсь с интересными людьми (бросает мячик участнице тренинга напротив)".

Можно и не привязывать знакомство к теме тренинга, а поступить проще, проведя старую "пионерскую" игру.

Упражнение 2. Знакомство

Инструкция: "Давайте познакомимся. Для этого мы уберем один стул (тренер убирает один стул) и тогда получится, что все сидят, а один человек на ногах. Тот, кто стоит, говорит следующее: "Пусть пересядут те, кто...", и называет какой-нибудь признак, например, "вчера поздно лег спать" или "не любит мороженое". Те, к кому относится это высказывание - встают и меняются местами, а ведущий, пользуясь суматохой, должен занять одно из освободившихся мест".

Упражнение проводится до тех пор, пока все не побудут в роли "водящих".

Далее необходимо познакомить участников с правилами тренинговой группы.

Правило активности

Тренер может сообщить о нем так: "На тренинге обучение строится не как на уроке или лекции. Каждый получает ровно столько, сколько он сам вкладывает, то есть участвует в практических упражнениях, обсуждениях, дискуссиях. Просто "посидеть и послушать" не получится. На тренинге мы экспериментируем с поведением, даем обратную связь, думаем, предлагаем варианты решений. Все должны быть активны, тогда мы проведем время с пользой".

Правило "здесь и теперь"

На тренинге общения люди иногда обсуждают вещи, которые происходят за пределами группы. Например, начинают говорить о политике, впадают в теоретизирование по поводу того, что "каждый родился таким, какой он должен быть", "все определено генетически", "лучше быть агрессивным и брать от жизни все". Это непродуктивные разговоры, поэтому их нужно пресекать.

Для этого тренер вводит правило: "На тренинге мы работаем с поведением, то есть с тем, что можем наблюдать непосредственно. Мы не будем заниматься обсуждением поведения соседей, начальства, клиентов, потому что эти люди - вне нашей группы. Мы сконцентрируемся на процессах, которые происходят в нашей группе "здесь и сейчас".

Правило обратной связи

По этому поводу тренеру можно сказать следующее: "Во время тренинга мы будем оценивать поведение друг друга с точки зрения того, насколько оно эффективно или неэффективно. Это называется обратной связью. Давать ее нужно следующим образом. Первое - мы оцениваем только поведение, а не личность человека. Второе - мы говорим конкретно, без туманных формулировок. Третье - мы обсуждаем то, что человек может изменить, то есть навыки, а не особенности внешности, фигуры и прочее. Человек, принимающий обратную связь, в свою очередь должен помнить, что его никто не оскорбляет и не унижает, даже если участники говорят не то, что ему хочется".

Правило дисциплины

Здесь тренеру можно воспользоваться следующими подсказками: "Во время тренинга крайне важно, чтобы все приходили не опаздывая. Человек, который является позже, подводит всю группу, потому что для него придется повторять материал и задерживать ход обучения. Прошу всех отнестись к этому правилу серьезно".

При проведении коммуникативного тренинга дополнительных правил обычно не вводят. Другое дело группы личностного роста. Там обычно добавляются правила закрытости группы, конфиденциальности, "стоп" и другие. Но это уже область групповой психотерапии, а не бизнес-ориентированный тренинг.

Чтобы участникам было комфортно общаться между собой, тренеру нужно уточнить форму обращения. Обычно это делают так: "Пожалуйста, скажите, как бы вы хотели, чтобы к вам обращались - на "ты", "вы", по имени, или по имени-отчеству?" Если этого не сделать, то участники буду чувствовать себя неудобно, особенно когда люди в группе малознакомы (из разных филиалов, отделов) и разных возрастов. Нужно проследить за тем, чтобы ответил каждый участник.

Активизация

После того как организационные моменты разъяснены, группа начинает работу. До этого все участники выполняли пассивную роль, в основном слушая тренера. Теперь же ведущему нужно сделать так, чтобы каждый стал активным. В тренинге общения на этапе активизации участники должны осознать проблему коммуникаций в целом. А основная мысль, к которой их надо подвести, заключается в том, что недопонимание возникает потому, что мы воспринимаем других людей не как партнеров, а как объект манипуляций. Но говорить об этом в самом начале не следует! Тренер должен создать среду, чтобы обнажить барьеры и трудности в общении, которые бывают у людей.

Для этого можно сначала провести дискуссию с модерацией на тему: "Что помогает, а что мешает в общении". То есть попросить каждого из участников вспомнить из своего опыта, какие действия способствуют пониманию друг друга, а какие наоборот. Люди будут произносить что-то вроде: "плохое настроение", "когда не слушаешь собеседника", "когда нет желания", "когда перебиваешь" и т.д. Задача тренера - записывать высказывания на флипчарт.

Можно сделать упражнение в парах.

Примечание. См. статью: "Как проводить дискуссию в тренинге" на стр. 72 журнала N 6' 2015.

Упражнение 3. Рассказать историю

Инструкция: "Вспомните какую-нибудь историю, случай, который произошел в вашей жизни, или рассказ, который вы прочитали. (Нужно дать время, чтобы участники вспомнили.) А теперь давайте разобьемся на пары. Сначала один будет рассказывать, а другой слушать, затем наоборот. В конце упражнения вы скажете, какие действия слушающего помогали вам, вызывали желание рассказывать, а какие мешали".

Как правило, люди после упражнения говорят, что им мешало, когда собеседник не смотрел в глаза, зевал, перебивал и т.п. Все высказывания нужно фиксировать.

Можно использовать и прием видеоанализа.

Упражнение 4. Видеоанализ

Тренеру нужно заранее приготовить материал. Это видеоролики из различных фильмов - отечественных и зарубежных. В них должны присутствовать сцены, где персонажи, общаясь между собой, не могут договориться. Фильм "Гараж", к примеру, вполне подходит для этой цели. Просматривая ролик, тренер останавливает запись на нужных моментах и обращается к аудитории: "Что вы заметили? Какие действия мешают людям договориться?" Если группа отвечает вяло, то ведущий спрашивает, обращаясь к участникам лично: "Вадим, что вы можете сказать? Какие действия героя оказываются неэффективными и почему?"

Задача тренера здесь - заставить участников высказываться, выражать свою точку зрения, аргументировать.

Еще один вариант для проведения активизации - смоделировать ситуацию общения прямо в группе.

Упражнение 5. Дискуссия

Если группа большая - 12 человек и более, то для дискуссии нужно назначить 5-7 человек, они должны быть психологически готовыми к тому, что их действия будут обсуждать и смотреть в видеозаписи. Остальные станут наблюдателями. Участникам дискуссии дается задание - договориться о каком-нибудь совместном действии. Можно использовать следующие сценарии:

1. Путешествие. Руководство организации готово оплатить поездку всем сотрудникам (участникам дискуссии), при условии, что все поедут в одно место. Участники должны сначала подумать, куда каждый из них хочет поехать. Говорить вслух о своем желании не нужно. Затем тренер предлагает начать обсуждение. Каждый должен убедить группу выбрать его вариант. Длительность обсуждения - не более 10 минут. Как правило, дискуссия проходит достаточно бурно. Иногда люди договариваются, а иногда - нет.

2. Производственное собрание. Начальники отделов собрались для утверждения бюджета. Ведущий раздает роли участникам: начальник отдела продаж, начальник отдела персонала, начальник отдела маркетинга и так далее. Финансовое положение компании - катастрофическое. Осталась некая сумма денег, которую можно потратить только на один проект. У каждого руководителя есть такой проект. Отдел маркетинга предлагает провести массированную рекламную кампанию, отдел персонала настаивает на повышении зарплаты, начальник отдела продаж ратует за расширение ассортимента, у других руководителей свои идеи. Нужно договориться о том, какой проект будет финансироваться.

Тренер записывает обсуждение на видеокамеру. Когда дискуссия закончена, он выясняет, чью точку зрения приняли участники (если, конечно, пришли к единому мнению). Затем ведущий предлагает высказаться наблюдателям. Они должны сообщить, какие действия помогали группе принять решение, а какие мешали. Как правило, неконструктивные моменты такие: перебивание, недослушивание, ирония, ухмылки и прочее. А в качестве полезных действий отмечают понимание интересов собеседника, доброжелательность, отсутствие агрессии.

Потом группа переходит к видеоанализу. Ведущий предлагает участникам смотреть запись и останавливать ее тогда, когда заметят что-то интересное. Сам он обращает внимание на неконструктивные действия и отмечает такие проявления: угрожающие жесты, громкая речь, выкрики, вербальная агрессия. При этом он должен фокусировать внимание и на позитивных моментах, когда участники задают друг другу вопросы.

Тренер обязательно должен сказать, что для того, чтобы общаться в конструктивном ключе, надо применять тактику партнерского общения, например: "В дискуссии выигрывает тот, кто начинает первым интересоваться потребностями других людей и спрашивает: "Почему ты хочешь поехать именно в эту страну, что тебя там привлекает?". Основываясь на ответах, наиболее эффективный участник предлагает свой вариант, учитывая пожелания коллег. Но в большинстве случаев люди нацелены не слушать, а побеждать в споре".

Примечание. О том, как управлять групповой динамикой тренинга, читайте на стр. 54 журнала N 3' 2015.

К такому выводу должна прийти вся группа по окончании этапа активизации. Дискуссия помогает участникам осознать необходимость партнерского общения буквально на своей шкуре. Люди увидят, что нежелание понимать другого человека "выходит боком". Взаимное непонимание - основа конфликтов.

Почему для осознания этой простой истины нужна такая работа? Потому что человек верит только в то, что испытал на себе. Тренер, конечно, может просто встать перед группой и сообщить основной принцип партнерского общения, не проводя никаких практических упражнений. Люди покивают головами, скажут, что все поняли, но их поведение не изменится. А выполняя упражнения, участники все больше понимают, что подход к общению надо менять.

Проблематизация

Если на предыдущей стадии тренер все делал верно, то на этапе проблематизации участники включены в процесс - с удовольствием слушают, высказывают предположения, советуют друг другу и готовы работать.

Теперь их нужно поставить нос к носу с собственными ошибками. Ведущий использует методы, которые дают интенсивную обратную связь. Действия записываются на видеокамеру, а затем проводится анализ. Хорошо подходят для этой цели ролевые игры со скрытым мотивом. Конкретное содержание должно зависеть от профессионального состава участников. Например, если в группе много руководителей среднего и низшего звена, то можно провести игру, как указано ниже.

Примечание. О том, как конструировать ролевые игры и проводить их, читайте в статье на стр. 56 журнала N 2' 2015.

Упражнение 6. Ролевая игра

Инструкция активным участникам: "Вы - начальник отдела. Ваш подчиненный - крайне ценный специалист для отдела. Он решил уволиться. Если это произойдет, то последствия будут катастрофическими. Ваша задача - поговорить с ним и убедить не увольняться".

Инструкция подыгрывающим: "Вы твердо намерены уходить. У вас есть серьезная причина для этого, но говорить о ней вы не хотите. Если начальник проявит внимание, попытается понять вашу проблему, то вы можете озвучит свои сомнения и согласиться поработать еще".

"Проблемы" следующие:

1. Коллеги завидуют и поэтому портят жизнь, сказать руководству - неудобно, а отпор вы дать не хотите или не можете.

2. Вам кажется, что начальство вами последнее время недовольно.

3. Жена (муж) раздражена тем, что вам приходится время от времени работать по выходным.

В ролевой игре должны поучаствовать как можно больше человек. Задействуют 3-5 активных игроков. В первой игре для скрытого мотива используется первая "проблема", во второй - вторая и т.д. На "должности" подыгрывающих назначают людей, обладающих минимальными актерскими навыками. Подыгрывающий может быть и один.

Ролевая игра записывается на видеокамеру. Обсуждение с анализом действий проводится только после того, как выступили все участники. Так будет больше материала для негативной обратной связи.

По окончании тренер проводит опрос:

1. Подыгрывающих спрашивает о том, какие действия "начальников" способствовали тому, чтобы назвать истинную причину ухода, а какие наоборот - вызывали желание "закрыться".

2. Наблюдатели рассказывают о том, что, по их мнению, помогало, а что мешало конструктивному диалогу.

3. Активным игрокам задается вопрос: "Как вы поняли, почему ваш подчиненный собирается увольняться?". Обычно люди отвечают неправильно. Для некоторых этот вопрос звучит врасплох. В большинстве случаев "начальники" в ролевой ситуации ведут себя напористо, стремятся манипулировать "подчиненным", чтобы достичь своей цели.

Далее группа переходит к просмотру и анализу видеозаписи. Ведущий предлагает делать свои замечания относительно поведения руководителей. Здесь важно, чтобы участники не начали критиковать действия подыгрывающего, иногда бывает и такое. Тренер должен следить за тем, чтобы обратная связь была для каждого из активных участников ролевой игры. Если группа ее не дает, то он должен включиться в анализ. На этапе проблематизации негативной связи должно быть чуть больше, чем позитивной, поэтому ведущий дополняет высказывания участников для достижения результата.

После ролевой игры у активных участников появится большое поле деятельности для изменения своего поведения. Они получат мощный стимул к самосовершенствованию и будут наиболее мотивированными участниками тренинга.

В следующем номере мы продолжим рассказ о тренинге общения. Речь пойдет об этапах обучения, закрепления и обратной связи заказчику.