Лицом к лицу с неформальным лидером: практика отношений в бухгалтерии (Е. Мамонов, журнал "Налоговый учет для бухгалтера", N 9, сентябрь 2015 г.)

Лицом к лицу с неформальным лидером: практика отношений в бухгалтерии

Е. Мамонов,

специалист по управлению персоналом

Журнал "Налоговый учет для бухгалтера", N 9, сентябрь 2015 г.

Выстраивая отношения в коллективе, бухгалтеру приходится иметь дело с лидерами. Нужно понимать психологические особенности данной категории людей - слабые и сильные стороны, недостатки и преимущества. А главбуху, который руководит отделом, знание качеств неформальных лидеров помогает управлять подчиненными.

Вспомните своих друзей и знакомых. Тех, с кем обычно проводите время - ходите в кино, отмечаете праздники. Подумайте, кто из них чаще других вносит предложения, распределяет задания, громче всех кричит и любит давать оценки окружающим? В каждой компании есть такой человек. Этот тот, кто руководит группой, решает споры. Его называют вожаком, заводилой, "главным" и другими терминами. Этот человек неформальный лидер. Если вы подумаете о людях, с которыми работаете плечом к плечу, то также без труда определите того, кто играет первую скрипку.

Влияние неформальных лидеров

Хорошо это или плохо, когда в коллективе есть неформальные лидеры? Ответить на этот вопрос с определенностью невозможно. Как и любое явление в жизни неформальное лидерство имеет две стороны позитивную и негативную.

Пример 1

Бухгалтер устроилась на новую работу. Начальница довольно скупо рассказала ей об обязанностях, сообщила лишь, где лежат документы - счета, накладные и прочая первичка. Главбух не познакомила девушку с коллективом и даже не объяснила, где в здании находятся другие отделы, с которыми надо взаимодействовать.

Зато на помощь пришла коллега - старший бухгалтер. Она рассказала новенькой, где столовая, кого как зовут и чем заняться в первую очередь. Старший бухгалтер оказалась неформальным лидером, она давно работала в организации, и ее уважал даже генеральный директор.

В данном примере неформальный лидер играет положительную роль. Официальный руководитель не выполняет своих обязанностей так, как нужно, и ему на помощь приходит человек из коллектива. Начальники часто ищут содействия у неофициальных помощников. Иногда неосознанно, а порой намеренно они выделяют одного из членов коллектива, дают ему особые полномочия, оказывают поддержку.

Лидеров даже делают "небольшими начальниками". Например, назначают на должности заместителей или прибавляют к названию слово "старший", "главный" и т.д. При этом особых полномочий у человека не появляется, просто он становится официальным представителем руководителя отдела. Так и появляются "старшие бухгалтеры", "ведущие операторы" и т.д.

К сведению. Интересный подход реализован в вооруженных силах США. Там феномен неформального лидерства поставили в буквальном смысле на службу. В каждом подразделении, помимо руководителя-офицера, есть сержант. Военнослужащие разделяют две функции управления - командование и руководство. Офицер отдает приказы, а организует их исполнение сержант. Это особая должность. Сержант обязан быть лидером, образцом поведения для простых солдат. Поэтому он лучше всех стреляет, управляет техникой, физически подготовлен, безупречно выглядит и правильно отдает команды. При этом существует даже особая параллельная иерархия сержантов - штаб-сержант, мастер-сержант, сержант первого класса, главный сержант. Есть должность главного сержанта армии, он хоть и не является офицером, но служит в штабе.

Порой неформальные лидеры становятся источниками проблем. Обладая реальной властью в группе, они влияют на отношения в коллективе и иногда мешают официальному, "законному" начальнику.

Пример 2

Главный бухгалтер компании заметила, что когда она дает распоряжение, то его либо выполняют с полуслова, либо исполнение затягивается на несколько дней. Она разобралась с этим вопросом, побеседовав с подчиненными. Выяснилось, что все советуются со своей коллегой, бухгалтером, неформальным лидером коллектива. Она подсказывает, как и что надо сделать, вносит, так сказать, "коррективы".

Неформальные лидеры вредят не только официальному начальнику, но и рядовым сотрудникам.

Пример 3

Кадровая служба завода столкнулась с необъяснимым явлением. Сотрудники бухгалтерии увольнялись один за одним. Главный бухгалтер не понимала, в чем дело. Менеджер по персоналу позвонила бывшей работнице и поговорила по душам. Та рассказала, что одна сотрудница развела настоящую дедовщину в бухгалтерии. Неофициальная "начальница" создала узкий круг общения, члены которого осложняли существование остальным - тем, кто не признавал ее власти. Участники сговора не делились профессиональной информацией, заставляли других брать в отпуск в неудобное время, коллективно жаловались начальству, выставляя "независимых" коллег в невыгодном свете, при этом они прикрывали ошибки друг друга.

Лидеры способны объединять сотрудников, создавая своего рода корпоративную мафию, и это плохо. "Подпольные" неформальные структуры способны причинить серьезный вред.

Как становятся лидерами

Как же получается, что кто-то берет от жизни все, влияет на умы и сердца, а кому-то выпадает доля ведомого? Есть несколько теорий.

Конституционные задатки

Если посмотреть на отношения в животном мире, то можно обнаружить, что в стае зверей лидером становится особь, которая обладает рядом характеристик. Например, Т.В. Бендас выделяет следующие:

"1. Бойцовские качества:

- размеры и вес тела;

- лучшее развитие органов, способствующих успеху в драках;

- агрессивность;

- ловкость;

- склонность к борьбе;

- физическая отвага;

- уверенность;

- напористость;

- опытность;

- бдительность;

- быстрая реакция на опасность;

- физическая сила и выносливость;

- большая двигательная активность.

2. Сексуальные характеристики:

- повышенные сексуальные возможности (вожак-шимпанзе спаривался с несколькими самками ежедневно, даже прибегая к насилию);

- сексуальная привлекательность для половозрелых самок и репродуктивный успех у них.

3. Свойства, обеспечивающие вожаку успех во взаимоотношениях с другими членами сообщества:

- он должен быть старожилом в нем (ибо по отношению к новичку возникает настороженная реакция членов группы);

- он должен уметь привлечь на свою сторону других особей (у обезьян вожак образовывал с самцами коалицию) и ладить с ними;

- он должен выступать инициатором всех групповых действий;

- и возможно, к этой группе свойств можно отнести и высокий интеллект (уже у кур доминирующая особь лучше всех решала разные задачи), хотя, по данным Н.А. Тих, вожак в стаде обезьян не отличался особым любопытством - качеством, напрямую связанным с интеллектом (Дембовский Я., 1963; Лоренц К., 1994; Панов Е.Н., 1970; Тих Н.А., 1970; Maccoby E.E., Jaclin C.N., 1978)"*(1).

Как мы видим, лидерами в животном мире становятся те, у кого большие физические возможности для доминирования. В первобытном обществе предводителем общины чаще всего были мужчины, поскольку они сильнее физически. Таким образом, попав в новую организацию или незнакомую компанию, "вычислить" самого авторитетного легко: в большинстве случаев это человек, который выглядит по сравнению с остальными более эффектно - высокого роста, с гармоничным телосложением, либо обладающий привлекательной внешностью. Еще один признак, который обнаруживают исследователи, - лидеры, как правило, старше других членов группы.

Психологические особенности

Понятно, что руководителем может стать не каждый. Чтобы управлять, нужны определенные качества. В разное время психологи искали особенности, которые делают человека лидером. Многие отмечают такое качество как уверенность: "индивид с низким показателем социальной компетентности (робость, пассивность, неуверенность в себе) или с чрезмерной осторожностью и частым волнением (то есть с высоким показателем по шкале "отсутствие излишних переживаний и нервного напряжения") вряд ли вообще может стать лидером (Cattel, Slice, 1954)"*(2).

Лидеры часто представляют собой образец уверенного поведения. Припомните, как обычно ведет себя ваш руководитель? Скорее всего, он не испытывает особых колебаний, когда дает то или иное задание. Даже сомневаясь в своей правоте, начальник говорит так, будто верит в собственную непогрешимость. Лидер убежден, что он является носителем уникальных свойств, а все остальные люди немного "неполноценны". При этом он, конечно, не будет говорить об этом вслух. Но еще один признак, по которому можно определить действующего или потенциального лидера, - "хозяйское" отношение к окружающим.

Пример 4

Одна из сотрудниц бухгалтерии - неформальный лидер в коллективе. Когда в отделе нужно организовать мероприятие, например поздравить директора, то она берет управление в свои руки. Уверенно и бесцеремонно раздает задания. Одной коллеге поручает собрать деньги, другой - поискать в интернете подарок, третью просит съездить за ним в магазин.

Но, как показывает жизнь и здравый смысл, одной уверенности для того, чтобы влиять на людей и добиваться от них лояльности, - недостаточно. Можно быть наглым и даже агрессивным как бабуин, но группа не примет такого руководителя. Кстати, это очень важный момент. Именно коллектив дает кредит доверия тому или иному лидеру.

Современные исследователи лидерства выделяют черты, которые позволяют управлять группой:

"- управление вниманием, то есть способность так представить цель, будущий результат или направление деятельности, чтобы это было привлекательным и мотивирующим для последователей;

- управление смыслом, то есть способность передать свои идеи и видение, чтобы они были поняты и несли глубокий общественный и личностный смысл;

- управление доверием, то есть способность лидера преодолеть страхи, недоверие, коммуникативные барьеры, которые не позволяют ведомым в полной мере доверять своему лидеру;

- управление собой, то есть способность объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, умело компенсируя свои недостатки достоинствами своих подчиненных (Bennis, 1984)"*(3).

Инструментальный подход

Существует и другой взгляд. Каждый коллектив, сообщество или отдел требуют от своих членов определенного поведения и качеств. Когда первобытной общине надо было обороняться от диких животных и враждебных племен, особо важной была роль воина. Поэтому наиболее сильные становились вожаками. В современной цивилизации такое отношение сохранилось. Как правило, первое лицо государства является и верховным главнокомандующим, т.е. "самым сильным воином". Но ученому сообществу агрессивные бойцы не требуются, поэтому там в качестве лидеров нужны другие люди - умные, общительные, компетентные.

Есть мнение, что лидерами становятся не благодаря врожденным особенностям, а потому что используют правильные инструменты управления для группы. Существует распространенная классификация, которая выделяет три стиля управления: авторитарный, демократический, попустительский. Для разных групп и задач нужны свои инструменты. Военное подразделение управляется авторитарно, отдел продаж или маркетинга - в демократическом русле, а в творческом коллективе возможен попустительский стиль.

Человек, "угадавший" со стилем, и будет править бал.

Как себя вести?

Как мы говорили выше, неформальные лидеры приносят как пользу, так и вред организации. Нужно уметь выстраивать с ними отношения. Есть две стратегии. Первая заключается в приспособлении. Вторая в противостоянии. Начнем с первой.

Не посягать на авторитет

Неофициальные руководители группы знают о своем высоком статусе и прилагают усилия к тому, чтобы его сохранить. Что может поколебать авторитет неформального лидера? Ситуация, когда он выглядит глупо или уязвимо в глазах "рядовых" членов группы.

Пример 5

Сотрудница бухгалтерии пользовалась уважением своих коллег и считалась неформальным лидером. Она прекрасно разбиралась в моде, косметике и аксессуарах. Однажды в отдел приняли новую сотрудницу. В коллективной беседе она насмешливо отозвалась о вкусе авторитетной женщины. С этого момента властная сотрудница стала "давить" новенькую - каждый день жаловалась на нее главбуху и добилась того, что насмешницу уволили как не прошедшую испытательный срок.

Если вы - рядовой сотрудник, то выражать неповиновение неформальному лидеру опасно. Он использует все рычаги, обратится к официальному руководству и осложнит вам жизнь. По этой же причине не стоит демонстрировать свою компетентность, особенно если вы действительно профессиональнее, чем лидер. Эту ошибку часто совершают новички. Попав на работу, они начинают самоутверждаться в коллективе, показывают, как надо работать, и вносят предложения, раздражая тем самым неформального лидера группы, особенно если эти предложения действительно полезны.

Тем более нельзя заострять внимание на слабостях и недостатках человека. Оценивать лидера вообще не стоит.

Никаких соревнований и игр

Не стоит соревноваться со "звездой" группы даже в шутку. Избегайте корпоративных конкурсов, где вы столкнетесь с авторитетом коллектива. У него нет иного выхода, кроме как победить вас любой ценой, иначе его перестанут уважать.

Пример 6

Во время празднования дня компании сотрудник победил неформального лидера отдела. Они соревновались в физической силе - играли в армреслинг. Исход оказался для победителя нежелательным. Побежденный отомстил, дав неправильные данные бывшему сопернику неделей спустя. В результате сотрудник подготовил финансовый отчет с другими цифрами и ввел в заблуждение руководство компании.

Почему так себя ведут именно неформальные лидеры? Существуют пять источников власти:

1) насилие (когда руководитель может распоряжаться человеком физически, как, например, в армии);

2) власть вознаграждения (когда руководитель имеет возможность поощрять: платить премии, бонусы, давать льготы);

3) информационная власть (начальник знает то, что не знают подчиненные, и может ими управлять, дозированно выдавая информацию);

4) экспертная власть (власть профессионала, когда руководитель владеет определенными навыками лучше остальных);

5) власть харизмы (обаяние, притягательная внешность, поведение).

У официального начальника в распоряжении есть, как правило, все источники влияния. Ведь он руководит согласно должности, поэтому владеет информацией, платит зарплату, может принуждать к работе. Неформальному лидеру сложнее, его авторитет держится в основном на харизме. Ему нужно бороться, создавать себе соответствующий имидж. Поэтому официальные руководители более спокойно относятся к критике в свой адрес, чем неформальные лидеры.

У "звезды" группы есть только три варианта поведения:

1) выиграть честным путем;

2) выиграть нечестным путем;

3) проиграть, а потом избавиться от победителя.

Принимать от лидера обратную связь

Лидеры нетерпимы к критике, но сами дают оценки с удовольствием. Таким образом они узнают о том, лояльно ли относятся к ним члены группы. Чтобы наладить сотрудничество с главным авторитетом, необходимо прислушиваться к его советам, как профессиональным, так и бытовым.

Многие хотят остаться в стороне и не зависеть от лидера - занять отстраненную позицию. Но этот вариант крайне неустойчив. В конце концов приходится выбирать либо противостояние, либо сотрудничество. Если лидер проявляет себя негативно, то приходится вступать в конфронтацию. Часто именно так действуют руководители - главные бухгалтеры.

Перехват инициативы

Мягкий вариант противостояния заключается в возвращении себе полномочий руководителя.

Пример 7

Бухгалтеры розничной сети участвовали в инвентаризации магазина. Работы было много. Неформальный лидер отдела предложила свою методику пересчета, более удобную и быструю. Главный бухгалтер услышала и сказала: "Отлично, давайте так и сделаем!" И стала контролировать процесс, не давая таким образом "вознестись" сотруднице.

Перехват инициативы используется руководителями для того, чтобы "поставить на место" лидера, если его действия подрывают авторитет официального начальника.

Игнорирование

Еще один мягкий прием состоит в том, что официальный руководитель игнорирует инициативы неформального лидера. Обычно групповые авторитеты пользуются поддержкой начальства. Они выражают мнение группы, получают от руководства поощрительные знаки внимания: премии, льготы и прочее. Но когда неформальный лидер переступает границы, его следует "наказать".

Пример 8

Во время проверок налоговой инспекции главный бухгалтер обычно приглашала к себе в помощь сотрудницу, которая была лидером отдела. Но однажды та допустила резкое высказывание на собрании. Во время очередной проверки ее не позвали, чтобы общаться с инспекторами.

Авторитет неформального лидера держится на двух китах - лояльности к нему группы и благосклонности руководства. Люди обычно тонко чувствуют, когда к их представителю стали относиться хуже. Они начинают смотреть на неформального лидера с меньшим уважением.

Противостояние

Иногда приходится идти на конфликт с неформальным лидером. Это не самый лучший вариант. Неофициальный лидер нужен группе, потому что формальный руководитель не всегда может выполнять его функции. Например, когда он значительно старше или младше своих сотрудников. Или когда у руководителя и подчиненных разная профессиональная подготовка. Начальник командует, но у него не всегда хватает авторитета, и тогда неформальный лидер помогает - организует группу для выполнения задания*(4).

Но когда сотрудничество с лидером невозможно, от него нужно избавиться - уволить или нейтрализовать. Открытый конфликт возможен тогда, когда вы чувствуете, что обладаете таким же авторитетом. Иначе можно потерять лицо в глазах подчиненных, и тогда вы будете зависеть от неформального лидера, потому что он укрепит свои позиции и станет управлять группой фактически.

Действовать лучше скрытно. Поскольку сила неформального лидера чаще всего основана на экспертной власти и харизме, то следует показать, что он на самом деле не является таким уж знающим и обаятельным.

Способ первый. Искать ошибки

Любой человек допускает оплошности. Но неформальный лидер должен быть непогрешим, поэтому старается их не совершать.

Снизить его авторитет можно, если постоянно упоминать об ошибках на рабочих совещаниях. Сотрудники будут видеть промахи и неудачи и рано или поздно засомневаются в исключительности своего вожака.

Способ второй. Дать невыполнимое задание

Лидер стремится всегда быть первым. Так пусть проявит себя, докажет профессионализм - решит сложную проблему или придумает что-то новое в работе.

Задача должна быть действительно трудной, но при этом не выглядеть неразрешимой. Настоящий неформальный лидер не упустит возможности заработать несколько очков популярности и... попадется на крючок своего тщеславия.

Способ третий. Вырастить нового лидера

Если неформальный лидер представляет реальную угрозу авторитету официального руководителя, то нужно внедрить или воспитать конкурента.

Варианты могут быть разные. Например, нанять на работу "своего" человека, обладающего как профессиональной подготовкой, так и управленческими навыками. Сложность заключается в том, что новичку, каким бы профессионалом он не был, придется завоевывать авторитет группы, а это нелегко. Более простой вариант - "отметить" кого-нибудь из уже работающих сотрудников. Сделать это несложно. Нужно дать ему не очень трудное задание, выделить коллег-помощников, а когда все будет блестяще выполнено - похвалить в присутствии всех членов коллектива. Если с первого раза отдел не признал нового лидера, то операцию по созданию и укреплению авторитета надо повторить.

Конфронтация

Но бывает так, что неформальный лидер провоцирует конфликт - насмехается над руководителем, делает едкие замечания на виду у других сотрудников. Тогда "сломать" его авторитет можно только открытым противостоянием. Для этого нужно заявить ему о том, что он некомпетентен, перечислить реальные ошибки и предложить прокомментировать это заявление. "Обвинение" должно звучать жестко, безапелляционно и неожиданно, как удар профессионального боксера. В этом случае надо идти до конца и не проявлять мягкости. Нужно быть готовым к тому, что неформальный лидер может начать обвинять в ответ, и заранее подготовить контраргументацию. После жесткого противостояния он либо покинет коллектив, либо займет другую позицию, демонстрируя лояльность к официальному руководителю.

Подытожим: чтобы успешно работать в организации, нужно понимать, кто "делает погоду" в коллективе, и строить отношения с учетом этой информации. С лидерами сотрудничают, но если они мешают руководить, их надо нейтрализовать.

------------------------------------------------------------------------

*(1) Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 448 с.

*(2) Занковский А.Н. Психология лидерства: От поведенческой модели к культурно-ценностной парадигме. М.: ИП РАН, 2011.

*(3) Там же.

*(4) С этой целью в американской армии и введен институт сержантства, о котором мы сообщали в начале статьи. Сержант выполняет роль неформального лидера.