Бережливое мышление в российских условиях: PRобиваем броню (А. Авраменко, В. Приходько, журнал "Кадровик.ру", N 10, октябрь 2015 г.)

Бережливое мышление в российских условиях: PRобиваем броню

А. Авраменко,

начальник управления персонала и связей с общественностью

группы компаний "Светлана-Оптоэлектроника"

В. Приходько,

заместитель начальника управления персонала и связей с общественностью

группы компаний "Светлана-Оптоэлектроника"

Журнал "Кадровик.ру", N 10, октябрь 2015 г.

Эта история - о том, как инструменты внутрикорпоративного PR помогли инновационному предприятию (по производству светодиодных источников света по полному технологическому циклу) с советским прошлым эффективно начать внедрение философии бережливого производства, которая, как правило, не приживается при использовании тоталитарно-насильственных методов (административного ресурса), и, в свою очередь, повысить качество продукции, производительность труда, культуру производства.

Какой должна быть компания, чтобы совершать постоянные целенаправленные улучшения? Что нужно, чтобы она была готова и способна к качественным преобразованиям? Необходимо изменить интеллектуально-мотивационную основу ее персонала - другими словами, сформировать базис новой корпоративной культуры. Это особенно актуально для инновационных предприятий, когда лицо компании и имидж ее бренда определяют прорывной уровень технологий, новаторство, высокое качество продукции, лидерство в отрасли. Стратегически важно на уровне смыслов сформировать у сотрудников ценность долгосрочного продуктивного развития компании, при котором возможно на базе предыдущего опыта последовательно, непрерывно и комплексно проводить бизнес-изменения. При реализации изменений на первый план выходит интеграция практик HRD (развитие человеческих ресурсов), PR (коммуникации, связь с общественностью) и OD (организационное развитие), и все HR- и PR-мероприятия должны логично сочетаться с организационными событиями и носить предваряющий характер. При этом логично и эффективно использование элементов разных подходов, например, манипулятивного (формирование общественного мнения) и в духе взаимопонимания (разъяснения, обратная связь), поскольку в данном случае понятия PR и реклама, PR и пропаганда нет смысла разводить.

О чем история? Бизнес-кейс

Принято считать, что внутренний PR в общем и целом направлен на решение HR-задач компании в части повышения нематериальной мотивации, сплоченности (командообразование), удержания персонала (это некие "завлекающие-увлекающие фишки", смысл и затраты на которые не всегда понимает руководство компании).

С нашей точки зрения, внутренний PR - это в высшей степени бизнес-ориентированная технология, позволяющая компании меняться в зависимости от запросов внешней среды, а бережливая философия - это идеология долгосрочной конкурентоспособности бизнеса. Развивая культуру долгосрочной конкурентоспособности, мы формируем в сознании сотрудников бережное отношение к ресурсам компании, а также фиксируем ценность связи между производимыми действиями и результатами бизнеса.

Дэвид Майер, автор известной книги "Дао Тойота" и идейный вдохновитель ЛИН-технологий*(1), очень точно сказал: "Бережливое производство - это как морковка. Все видят красивые зеленые листики, и всем нравится. Но, чтобы достать морковку из вашей засохшей земли, нужно очень сильно испачкать ручки, и вот тут желающих мало: многие хотят внедрять бережливое производство, не выходя из кабинета. Поэтому мало у кого получается". Мы рискнули прорваться через ментальную производственную броню, "засучили рукава", чтобы влиять, заряжать, вдохновлять и побуждать. У нас получилось.

В чем проблема? Актуальность

Справка. В 2014-2015 гг. в светотехническом холдинге "Светлана-Оптоэлектроника" был развернут пилотный проект по внедрению бережливого производства. Проект в области внутрикорпоративного PR "Бережливое мышление: внедрение без сопротивления" стал информационно-поддерживающим проектом-сопровождением (неформальным "проектом-призраком") глобального производственного проекта "Бережливое производство", который реализовывался во всех компаниях группы "Светлана-Оптоэлектроника". Производственный проект был направлен на снижение затрат, повышение качества продукции, производительности труда; внутрикорпоративный PR-проект - на пропаганду бережливых технологий среди сотрудников (с целью повышения качества управления производством и культуры производства). Начало реализации обоих проектов осенью 2014 г. стало крайне актуальным и своевременным для бизнеса группы компаний в целом, так как в условиях мощных изменений на рынке ("проседание" спроса на светодиодную продукцию и пр.) способствовало повышению конкурентоспособности отечественной инновационной продукции.

Высокий уровень сопротивления - вот основная проблема провалов проектов внедрения бережливого производства на многих российских предприятиях, так как, во-первых, это адаптированная японская технология управления производством, совершенно другие требования к дисциплине и уровню внутренних коммуникаций, а во-вторых, невозможно создать эффективное бережливое производство, не обидев массу людей, которые пользуются благами его неэффективности. Во время реализации проекта мы не раз ощущали, что на одно "за" приходится 100 "против", "сомневаюсь" и прочих возражений.

Можно выделить типовые сложности в реализации проектов бережливого производства в российских компаниях:

1. Постсоветский производственный менталитет большей части персонала компании (производственный блок, служба главного технолога, служба качества и пр.).

2. Отсутствие у большей части персонала готовности к изменениям - одной из ключевых компетенций сотрудников в условиях рыночной экономики. Люди очень боятся изменений: "Опять начальство что-то затевает".

3. Низкая вовлеченность персонала на старте. Причины: отсутствие желания менять устоявшиеся методы работы, отсутствие мотивации, конфликты интересов, некомпетентность, отсутствие ресурсов и пр.

4. Негативные стереотипы и мифы по отношению к бережливому производству: "Что-то хотят сберегать, опять на нас хотят сэкономить".

5. Полное отсутствие знаний у сотрудников компании о технологии бережливого производства, кроме того, что это какая-то зарубежная (японская) система.

6. Отсутствие ресурсов для привлечения консультантов, бизнес-тренеров и пр.

7. Отсутствие ресурсов на внедрение бережливых технологий, ориентация руководства на использование креативных и низкобюджетных инструментов и технологий.

8. Желание руководства получить достаточно быстрый эффект.

Базовые принципы

В отличие от традиционных HR-практик определения организационной культуры через перечень ее характерных качественных значений целесообразно основываться на системе принципиальных положений, лежащих в основе стратегии развития предприятия:

- Лицо компании, имидж ее бренда должны определять: высокий уровень технологии, новаторство, высшее качество, лидерство в своей отрасли, преданность духу профессии.

- Точка входа базисных нововведений - рабочее место как центр саморазвития бизнес-системы, генерирующий улучшения и формирующий основания для новых стандартов.

- Идентификация проблем и возможностей, поиск новых решений и улучшений должны осуществляться на всех организационных уровнях всеми членами коллектива, систематизироваться/укрепляться управляющей системой организации. Развивая культуру долгосрочной продуктивности, мы формируем в сознании сотрудников рачительное отношение к ресурсам компании и фиксируем ценность связи между производимыми действиями и результатами бизнеса.

- Управляемость и определенность обеспечиваются через механизмы проактивного поведения: работник является инициатором событий, происходящих в его трудовой деятельности, он обладает возможностью превратить собственный опыт и усовершенствования в новый стандарт, которому будут следовать другие.

В каком направлении двигаться? Стратегия и реализация

Таким образом, чтобы бизнесу быть продуктивным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию, то есть преобразовывать сознание компании (организации) - ее индивидуальные особенности, системы ценностей, модель поведения и философию - из механистического в органическое.

В производственных компаниях для формирования новой корпоративной культуры наиболее продуктивно применять технологию бережливого производства, поскольку:

1. технология базируется на рабочих местах;

2. является по своей сути процессной и встраивается во все виды бизнес-процессов;

3. охватывает все структурно-иерархические уровни;

4. обеспечивает всеобщую персональную включенность;

5. применима на всех этапах жизненного цикла продукта и организации.

Целевым является состояние, при котором:

- проактивный работник направляет свои усилия в зону своего влияния, постепенно расширяя свои возможности;

- персонал обучен и применяет инструменты бережливого производства;

- существуют постоянно действующие рабочие группы, нацеленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов компании через выявление и устранение потерь;

Любые нововведения выявляют недостаток управленческих и прикладных компетенций персонала, встречаясь с активным сопротивлением сотрудников. В связи с этим все мероприятия внутрикорпоративного PR в ситуации изменений по сути направляются на нивелирование психологического сопротивления двух видов:

1. открытое (высказывания работников: "Что это за иностранщина?", "Это не для нас!", "А что тут нового?", "Нам это не подходит!", "Это не для нашего менталитета!", "Отличная система, но ее некому внедрять", "Может быть, эта система и могла бы выстрелить, но нет времени ею заняться", "У нас и так все хорошо!");

2. скрытое (тихий саботаж).

Условия, при которых возможна борьба с сопротивлением:

1. Вовлечение и участие генерального директора.

2. Постоянное позитивное информирование о технологии бережливого производства.

3. Теория и термины должны быть "рождены" в группе агентов изменений - ключевых работников, обладающих достаточными полномочиями и авторитетом для управления изменениями.

4. Вовлечение в процесс всех уровней работников структурных подразделений, где проводится изменение.

Кто влияет? Команда проекта (лидеры изменений)

Таблица 1

Роль	Участник/подразделение	Пример*(2)
Лидер	Toп-менеджер	Генеральный директор
Коммуникатор	Подразделение, отвечающее за внутренний PR	Управление персонала и связей с общественностью
Производственник	Подразделение, отвечающее за оптимизацию производственных бизнес-процессов	Управление технологии и качества

На кого влияем? Целевые аудитории проекта

Таблица 2

Целевая аудитория	Цель в области PR	Степень участия/вовлечения
Сотрудники холдинга: - все подразделения (производство, конструкторское бюро, снабжение, технологи, ОТК, сервисный персонал); - все уровни управления (рабочие, специалисты, руководители)	Вовлечение персонала в процесс проведения изменений производственной системы компании	Максимальная****
Партнеры компании (потребители, поставщики)	Поддержка имиджа качественного производителя	Средняя**
Соискатели вакансий	Поддержка HR-бренда, привлечение талантливых профессионалов	Средняя**
Органы власти	Поддержка имиджа российского завода-инноватора	Минимальная*

Куда бежать? Целеполагание

Цель внутреннего PR-проекта при внедрении бережливого производства - вовлечь персонал в процесс проведения изменений производственной системы компании, т.е. снизить уровень сопротивления сотрудников в связи с серьезными изменения в управлении производством и психологически подготовить к внедрению новых технологий.

Задачи:

1. Повысить осведомленность сотрудников всех уровней о преимуществах и инструментах бережливого производства.

2. Провести обучение основам бережливого производства в интерактивной форме.

3. Проинформировать 100% персонала компании о начале и ходе производственного проекта "Бережливое производство".

4. Сформировать механизм проактивной двусторонней обратной связи сотрудников и руководства.

5. Повысить нематериальную мотивацию и вовлеченность персонала в процессы устранения потерь, освобождения от ненужной работы, реструктуризации рабочих мест, др. "Поставить на поток" инициативу снизу.

С помощью чего? Инструменты

Для решения этих задач применение только стандартных, пассивно влияющих инструментов внутрикорпоративного PR (рассылки, размещение информации на стендах, корпоративное ТВ, др.) становится неэффективным. Поэтому для активного вовлечения персонала и формирования у ключевых сотрудников роли агентов изменений необходимо подключить нестандартный набор интерактивных инструментов PR, например, остро проблемные опросы ("Что бестолкового делается в нашей компании?"), обучение в формате бизнес-симуляции, интерактивные дискретные встречи генерального директора с сотрудниками, управляемые проблемные совещания и др.

По нашему мнению, целесообразно комбинировать два вида инструментов внутреннего PR:

1. Стандартные (пассивно влияющие на коллектив):

- рассылка по корпоративной почте для сотрудников, у которых есть компьютеры на рабочих местах;

- размещение информации на корпоративных стендах, на ТВ-панелях для рабочего персонала, корпоративное ТВ, корпоративное радио, др.);

- информирование через непосредственных руководителей (на совещаниях, встречах и пр.).

2. Интерактивные инструменты (активно влияющие) - с их помощью формировались площадки для коммуникаций персонала:

- интерактивные дискретные (короткие) встречи генерального директора с сотрудниками;

- управляемые проблемные совещания;

- обучение основам бережливого производства в формате бизнес-симуляции (бизнес-игры) на примере светодиодной фабрики (с целью принятия новых терминов и философии).

Таким образом, максимально эффективным является комплекс PR-мероприятий информационной, образовательной и коммуникативной направленности. При этом, если стандартные подходы предполагают, в первую очередь, широкое вовлечение сотрудников в обучение, то мы сместили фокус, обеспечив возможность непосредственного применения новых знаний, умений и навыков на конкретном рабочем месте с выгодой для компании.

Оценку инструментов коммуникаций логично проводить с рыночной точки зрения (как продукта) по шкалам "цена-качество", т.е. по двум параметрам:

1. Эффективность.

2. Стоимость.

На кого влияем? Целевые аудитории проекта

Таблица 3

Эффективность коммуникаций	Эффективно	Интерактивные дискретные встречи генерального директора с сотрудниками / 1ГД*(3) на 25С*(4) с обратной связью/	Управляемые проблемные совещания руководителей / 1ГД на 5-7С с обратной связью/ Рабочие группы / 1 руководитель на 5-7 участников/
		Обучение в формате бизнес-симуляции / 2 внутренних бизнес-тренера + 3 внутренних фасилитатора на 25С/
	Неэффективно	Встреча генерального директора с коллективом (информация транслируется в одну сторону, без обратной связи). / 1ГД на 100С без обратной связи / Любой вид одностороннего информирования (рассылки, стенды, др.)	Личные встречи сотрудников с генеральным директором / 1ГД на 1С с обратной связью/
		Дешево	Дорого
		Стоимость коммуникаций

Т.е. максимально эффективны инструменты:

1. Интерактивные дискретные встречи генерального директора с сотрудниками и обучение сотрудников в формате бизнес-симуляции - с точки зрения эффективности коммуникаций (по шкале эффективно/неэффективно) и стоимости коммуникации в пересчете стоимости человека/часа времени работы генерального директора и команды внутренних бизнес-тренеров (по шкале "дорого/дешево").

2. Программа обучения в формате бизнес-симуляции, направленная на реализацию конкретных целевых установок и задач планируемых изменений. Фокус, в отличие от стандартных подходов к обучению, смещается в сторону увеличения релевантности (соответствие ожиданий результатам) и возможности непосредственного применения новых умений, навыков и знаний с выгодой для компании. Представленные как игра изменения проходят легче и без сопротивления со стороны коллектива. Это возможность испытать те или иные формы социальной и профессиональной деятельности в обстоятельствах, безопасных с точки зрения рисков, издержек и санкций в случаях неоптимального поведения. Когда навыки, необходимые в работе, оттачиваются в игровой форме, связываются два понятия: "хочу" и "делаю".

Технология дает возможность отслеживать и анализировать решения и действия, поддерживать обратную связь, контролировать качество усвоения теоретического материала и способность применить его на практике. Бизнес-симулятор позволяет научиться видеть общую картину, перестать мыслить исключительно специализированными категориями, опираясь на функционал только одного рабочего места или подразделения. Вовлеченность сотрудников становится одним из главных конкурентных преимуществ, реализуемых без каких-либо затрат и приносящих ощутимые результаты.

Кроме того, значимой является возможность и эффективность использования программы в качестве средства диагностики (измерения, оценки) результативности трудовой деятельности (в имитационной среде) и выявления инсайдеров среди ее исполнителей.

3. Организация управляемых проблемных совещаний. На каждой встрече обсуждается какая-либо проблема, определенная в результате опроса или рационализаторских предложений сотрудников, т.е. на регулярной основе осуществляется анализ потерь компании от поставляемой некачественной продукции, анализ поставок некачественных комплектующих партнерами компании, разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия.

4. Рабочие группы (комитеты) создаются для решения какой-либо конкретной производственной проблемы. Метод высвобождает инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован "человеческий фактор".

Что делать? Технология

1. Инициирование идеи внедрения бережливого производства со стороны генерального директора.

2. Подбор и прием в штат предприятия нескольких линейных руководителей, владеющих инструментами бережливого производства (которые в будущем станут основными идеологами проекта).

3. Проведение опроса сотрудников "Что бестолкового мы делаем в нашей компании? Что бесполезное мы делаем на нашем производстве?". Анализ результатов.

4. Старт проведения интерактивных дискретных встреч генерального директора с сотрудниками.

5. Поиск агентов изменений среди сотрудников (активные, инициативные, заинтересованные, лояльные, думающие).

6. "Продажа" идеи бережливого производства агентам изменений.

7. Формирование рабочей группы производственного проекта "Бережливое производство". Выбор руководителя проекта. Определение графика работы рабочей группы.

8. Официальный старт производственного проекта "Бережливое производство" - старт систематического информирования сотрудников о технологии бережливого производства.

9. Организация управляемых проблемных совещаний.

10. Формирование у рабочей группы психологической потребности в обучении основам бережливого производства.

11. Разработка уникального бизнес-тренинга "Основы бережливого производства" в формате бизнес-симуляции (на примере светодиодной фабрики).

12. Формирование групп для обучения по собственному желанию (не в принудительной форме). Группы формировались постепенно, по мере набора участников в результате распространения информации внутри компании (о том, что обучение увлекательно и полезно) посредством "сарафанного радио".

13. Проведение обучения для групп смешанного типа (рабочие, специалисты, руководители).

14. Экспресс-опрос сотрудников после обучения.

15. Информирование сотрудников о результатах обучения каждой группы и каждого этапа проекта.

16. Выбор пилотного участка на производстве по инициативе работников. Проведение дополнительного мастер-класса для сотрудников пилотного участка.

17. Разработка идеальной модели работы пилотного производственного участка в соответствии с принципами "Бережливого производства", проведение вводного обучения на рабочем месте пилотной группы сотрудников производственного блока, пилотная сборка заказа. П результатам анализа выявлен рост эффективности производственных операций, повышение производительности и качества изготовляемой продукции, рост удовлетворенности персонала результатами своего труда.

18. Внедрение технологий бережливого производства на пилотном производственном участке. Подведение итогов пилотного внедрения.

19. Периодические интерактивные встречи сотрудников с генеральным директором и обсуждение предложений сотрудников.

20. Продолжение работы рабочей группы производственного проекта "Бережливое производство" в формате управляемых проблемных совещаний.

21. Разработка мероприятий по дальнейшему внедрению на производстве.

22. Разработка мероприятий по дальнейшему обучению.

Что получится? До и после

Актуальность изменений системы внутренних коммуникаций можно представить следующим образом*(5):

Таблица 4

Параметры изменений	До проекта	После проекта
Менталитет	постсоветский менталитет, не адаптированный для быстрых изменений: привычка проводить изменения 1 раз в 5-7 лет ("пятилетки")	ЛИН-менталитет, ориентация на клиента (внутреннего и внешнего)
Организационная структура	7-ступенчатая административная организационная структура управления предприятием	4-уровневая организационная структура (уменьшено количество уровней управления)
Корпоративная культура	- авторитарная - нестабильная - дезинтегрированная - функционально ориентированная	- демократическая - стабильная - интегрированная - личностно ориентированная
Каналы коммуникаций	жестко выстроенные, вертикальные	вертикальные и горизонтальные (кросс-функциональные)
Инструменты внутренних коммуникаций	типовой стандартный для постсоветской корпоративной культуры набор инструментов внутренних коммуникаций (с преобладанием информирования сверху-вниз и меньшей долей значимости обратной связи)	комбинированный набор стандартных и интерактивных инструментов коммуникаций с акцентом на получение обратной связи
Значимость обратной связи	низкая	высокая
Скорость передачи информации	низкая	средне-высокая
Площадки для коммуникаций персонала всех уровней	отсутствуют	существуют
Письменные коммуникации	косные (приказ, монолог, шаблон, длительные переписки без результата, большое количество согласований)	адекватные (убеждение, диалог, результат, необходимы минимум документов, минимум согласующих лиц)
Использование творческого потенциала сотрудников (дублирует роль рабочего)	практически не используется	максимально используется
Система принятия решений	бюрократическая (авторитарно-бюрократическая)	демократическая (командно-экспертная)
Роль рабочего персонала в производственной системе	исполнитель	исполнитель с возможностью вносить рационализаторские предложения (влиять на производственный процесс)
Готовность персонала к изменениям	не более 3% численности	у более чем 80% это сформировано на уровне привычки
Вовлеченность в работу	низкая	высокая
Культура производства	низкий уровень (вечный беспорядок)	высокая
Осведомленность в части эффективной организации труда	базовый уровень	продвинутый уровень
Отношение к инструментам и философии бережливого производства	крайне негативное	очень позитивное

Что в итоге? Результаты

Достигнутые результаты можно разделить на несколько блоков: с точки зрения управления персоналом, развития производства, внутреннего и внешнего PR, бизнеса в целом.

С точки зрения управления персоналом:

1. На обучающий семинар-тренинг "Основы бережливого производства" записались по собственному желанию и прошли обучение 150 сотрудников. 100% отзывов по итогам обучения положительные.

2. Создан штаб агентов изменений - высокомотивированных и инициативных сотрудников, максимально вовлеченных и заинтересованных в оптимизации бизнес-процессов, неравнодушных к судьбе предприятия в сложный период - "золотой резерв компании".

3. Разработан уникальный формат бизнес-обучения - бизнес-симуляция (бизнес-игра, которая имитирует реальную фабрику по производству светодиодных источников света), которая способствует максимальной вовлеченности сотрудников в процесс обучения и в процесс дальнейших изменений в компании.

4. В результате оценки линейного менеджмента, участвовавшего в бизнес-симуляторе, с применением метода "скрытого ассесмента" было сделано несколько заключений о несоответствии занимаемой должности. Три должностные позиции производственного блока были ликвидированы при структурной оптимизации управления производством.

Процесс оптимизации был перенесен на общую организационную структуру компании. Результат: снижение количества управленческих уровней с семи до четырех (плюс экономия фонда оплаты труда).

5. Дополнительный эффект обучения в формате бизнес-игры - повышение уровня сплоченности коллектива (командообразование). После проведения обучения сотрудники производственного блока сочинили музыку и стихи корпоративного гимна, а также записали видеоролик.

С точки зрения внутренних коммуникаций:

1. Сформирован механизм проактивной двусторонней обратной связи (регулярные опросы, встречи генерального директора с сотрудниками).

2. Уровень вовлеченности в обучение превышал уровень сопротивления (в нескольких группах обучение длилось дольше запланированного по регламенту, но сотрудники выразили желание остаться и доиграть третий раунд бизнес-игры).

3. В обучении приняли участие сотрудники всех управленческих уровней (на добровольной основе), что было очень важно для быстрого внедрения (информация должна быть распространена на всех уровнях организационной структуры).

4. Проинформированы о производственном проекте "Бережливое производство" 100% персонала группы компаний (700 человек).

5. Эффект проекта по внутрикорпоративным коммуникациям "Бережливое мышление: внедрение без сопротивления" был достигнут через три месяца с даты старта.

6. Для реализации внутрикорпоративного PR-проекта использован комбинированный набор стандартных и нестандартных инструментов PR. Обучение в формате бизнес-симуляции, управляемые проблемные совещания, интерактивные дискретные встречи генерального директора можно рассматривать как эффективные инструменты внутреннего PR в части активного и целенаправленного влияния на коллектив.

7. Появились интерактивные площадки для коммуникаций персонала.

8. Были созданы кросс-функциональные коммуникации (между подразделениями), например конструкторское бюро - производство.

Было: Конструктор-технолог-мастер-сборщик осветительных приборов

Стало: Сборщик осветительных приборов - конструктор (рабочие стали напрямую обращаться к конструкторам с предложениями улучшить конструкцию прибора для ускорения сборки).

9. Работниками приобретен опыт работы в кросс-функциональной команде, который способствует расширению организационных связей, сплочению коллектива, пониманию продуктивности стратегии сотрудничества и взаимопомощи для достижения общего результата.

10. Как показали экспресс-опросы сотрудников после обучения, большинство из них видит пользу в методах и инструментах бережливого производства и считает, что принципы бережливого производства необходимо активно внедрять на нашем предприятии.

С точки зрения внешнего PR:

1. Обучение бережливому производству стало позитивным инфоповодом в части поддержки HR-бренда и имиджа компании.

2. Одним из результатов стало успешное участие двух производственных компаний группы в конкурсе Правительства Санкт-Петербурга в области промышленности: ОАО "Светлана-ЛЕД" (предприятие группы "Светлана-Оптоэлектроника") заняло третье место в номинации "За создание высокотехнологических рабочих мест", ЗАО "Светлана-Оптоэлектроника" награждено почетным дипломом Губернатора Санкт-Петербурга за активное участие (вошло в шорт-лист номинации "За повышение производительности труда"). Запланировано участие в этом конкурсе в 2015 году с уже более серьезными результатами внедрения принципов бережливого производства.

3. По итогам пилотного внедрения бережливого производства была создана идеальная модель современного светодиодного завода. В настоящее время ведутся переговоры с рядом стран о строительстве светодиодных заводов на базе российских технологий на их территории.

С точки зрения производства:

1. После проведения обучения работа по внедрению бережливых технологий пошла более быстрыми темпами. В частности, совещания рабочей группы производственного проекта "Бережливое производство" стали в 1,5 раза короче и более продуктивными. Через две недели после окончания обучения началось внедрение принципов бережливого производства на пилотном участке.

2. Пилотное внедрение бережливого производства прошло бесконфликтно, что также подтверждает эффективность проведенной внутрикорпоративной PR-работы.

3. Увеличилось количество предложений от работников и число сотрудников, подающих предложения. Сотрудники стали в принципе по-другому смотреть на производственные проблемы (за счет смещения фокуса с проблемы на решение: проблему стали рассматривать как задачу).

4. Реактивное реагирование линейного менеджмента на проблемы (которое было характерно до проекта) сменилось на проактивное реагирование (предотвращение проблем).

5. Количество забракованной продукции снизилось на 7%.

6. Руководство компании и руководство производственного блока компании не ожидало такой высокой скорости и мощного эффекта PR-технологий в части влияния на производство.

С точки зрения бизнеса:

1. Сотрудники компании действительно осознали все плюсы бережливых технологий и "включились" в работу по оптимизации бизнес-процессов (поиск потерь, возможностей улучшения качества, уменьшения нагрузки на работников и др.).

2. Производственные и общехозяйственные затраты группы компаний оптимизированы на 25% по итогам работы в 4 квартале 2014 г. - 1 квартале 2015  г.

3. После проведения технического аудита производства началось сотрудничество с финскими партнерами по сборке светодиодных светильников на базе российских компонентов и технологий, но на территории Финляндии.

Таким образом, за период реализации проекта по внутреннему PR:

- обеспечено базовое переключение персонала на "бережливое мышление" с ориентацией на предупреждение и постоянное улучшение (в области инноваций, качества, охраны труда и промышленной безопасности, производственной системы, профессионализма и квалификации работников);

- проведена информационная кампания, которая обеспечила, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала. PR-мероприятиями было охвачено 100% персонала (700 человек);

- разработан инновационный формат и корпоративная программа обучения с применением интегрированных технологий: Lean, фасилитации и геймификации. Проведено обучение 60% производственного персонала основам Lean-технологии и проактивного поведения для формирования прочной основы применения и развития полученных знаний и навыков в течение ближайших 5-10 лет;

- обеспечено создание чувства сопричастности работников к судьбе организации.

Кроме того, разработанная и апробированная технология обучения в формате симуляционной игры "Фабрика светодиодных изделий" имеет отраслевое значение и может быть использована на предприятиях не только светодиодной и радиоэлектронной отрасли, но и на других сборочных производствах. Внутрикорпоративный PR-проект "Бережливое производство: внедрение без сопротивления" носит прикладной характер. Использованная технология внутрикорпоративного PR показала свою эффективность (с точки зрения сроков, затрат и качества влияния), также носит прикладной характер и рекомендуется для использования на других предприятиях, планирующих внедрение бережливого производства. Получен положительный отзыв со стороны Санкт-Петербургской ассоциации предприятий радиоэлектроники.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) От англ. Lean production - концепция менеджмента, созданная в Toyota, для которой в России с 2004 года принят термин "бережливое производство".

*(2) Ответственные подразделения указаны на примере светотехнического холдинга "Светлана-Оптоэлектроника". Внутрикорпоративный PR-проект "Бережливое мышление: внедрение без сопротивления" и производственный проект "Бережливое производство" являются малобюджетными, осуществлялись силами сотрудников предприятия, без привлечения внешних консультантов, бизнес-тренеров и пр.

*(3) ГД - генеральный директор

*(4) С - сотрудники

*(5) На примере светотехнического холдинга "Светлана-Оптоэлектроника"