Богатырев Е.Д. Зарубежный опыт управления результативностью. - "Юстицинформ", 2015 г.

Зарубежный опыт управления результативностью

Е.Д. Богатырев,

д.ф.н., профессор кафедры

"Государственное и муниципальное управление"

Финансового университета при Правительстве РФ

В статье зарубежный опыт управления результативностью рассматривается через призму проблем и перспектив его внедрения в практику государственного управления в России. В этой связи следует упомянуть Указ Президента РФ "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" от 7 мая 2012 г. N 601, в котором предписано "установление особого порядка оплаты труда государственных гражданских служащих в зависимости от достижения показателей результативности профессиональной служебной деятельности"*(1), и Федеральную программу "Развитие государственной службы Российской Федерации (2015-2018 годы)"*(2), в которой определена такая проблемы на пути внедрения системы эффективных контрактов и вознаграждения по результатам деятельности, как неразвитость механизмов объективной оценки государственных служащих. Для решения предусмотрено в Программе формирование методики материального стимулирования гражданских служащих, учитывающей результативность и эффективность их деятельности.

Несомненную пользу в решении этих задач может оказать зарубежный опыт управления результативностью, содержащей в своем архиве примерно за 60 лет как позитивные, так и негативные факты.

Что же такое управление результативностью в понимании западных коллег?

Это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. В рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей*(3).

Для того чтобы уточнить предмет анализа в рамках темы, необходимо также соотнести данное понятие с понятием управление по результатам, более распространенным сегодня в отечественный практике. Общепринятого определения нет, но наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): "Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях"*(4).

Аналогичны и другие определения, а общим для них является: обязательная постановка целей и задач, понимание ожидаемого результата, учет полученных результатов при исполнении намеченного и дальнейшем планировании. Заметно и то, что управление по результатам (во всяком случае, на своем первоначальном этапе развития) главное внимание сосредоточивало именно на результате, а не на том, как он был достигнут.

Именно последнее обстоятельство и было отражено в теории и практике управления результативностью, сосредоточив главное внимание на человеческом капитале и на всем том, что создает условия для его реализации и развития.

Что же представляет собой управление результативностью в развернутом, детализированном плане?

Цель управления результативностью - сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.

Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Им предоставляются возможности повысить продуктивность своего труда или научиться лучше использовать свои способности.

В конечном счете, цель управления результативностью - обеспечить организации превосходство в человеческом капитале, человеческом факторе, который в отличие от других конкурентных преимуществ скопировать сложно. Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми кадровыми процессами - кадрового обеспечения, развития персонала и управления знаниями.

Прежде чем раскрывать далее зарубежные технологии управления результативностью, для сравнения приведем хотя бы один соответствующий фрагмент из отечественной практики. Это будет раздел Концепции снижения административных барьеров и повышения доступности государственных и муниципальных услуг на 2011-2013 годы, посвященный повышению эффективности государственной службы и результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих, задействованных в предоставлении государственных услуг, осуществлении контрольных и надзорных функций.

В связи с намеченными в нем задачами требовалось реализовать комплекс мероприятий, направленных на: внедрение на государственной службе эффективных технологий и современных методов кадровой работы; повышение профессионализма и компетентности государственных служащих; разработку сбалансированной системы показателей результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих, задействованных в предоставлении государственных услуг; внедрение на государственной службе эффективных технологий и современных методов кадровой работы; повышение профессионализма и компетентности государственных служащих; разработку сбалансированной системы показателей результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих, задействованных в предоставлении государственных услуг; разработку модели должностных регламентов, позволяющей упорядочить и конкретизировать должностные (служебные) обязанности государственных служащих, пересматриваемых при изменении административных регламентов исполнения государственных функций или предоставления государственных услуг; совершенствование методики оценки профессиональных знаний и навыков государственных служащих, предусмотренных в их должностных регламентах.

Формальная сторона управления результативностью в документе явно присутствует. И она наводит на сравнение со сдельной системой оплаты труда: при наименьших затратах обеспечить желаемое повышение производительности труда, что возможно лишь до определенного уровня материальных (физических) потребностей работников.

Какие же вопросы задают себе и как на них отвечают наши зарубежные коллеги, внедряя и осуществляя управление результативностью?

1. Что мы считаем "высокой результативностью"? Результативность - это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты. Поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.

2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?

3. Как нам увязать личные цели и цели организации?

4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации? Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике - воплощать красивые слова в жизнь: профессионализм, ориентация на клиента, эффективность и др.

5. Есть ли у нас определение высокой и не особенно высокой результативности?

6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?

7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?

8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?

Составляющие управления индивидуальной результативностью:

- планирование результативности - установление направления развития на основе ожиданий от каждого сотрудник;

- формирование ожиданий в форме должностных профилей, в которых прописываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности;

- постановка целей и задач, связанных с работой и развитием личности. Многие организации обобщают характеристики правильной цели в аббревиатуре SMART (конкретная, измеримая, достижимая, релевантная, привязанная ко времени);

- разработка показателей результативности. По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны со стратегией организации, результатами организации в целом. Как отмечает Левинеон*(5), чем сильнее акцент на измерение и количественную оценку, тем выше шансы, что неуловимые, неизмеряемые элементы задачи будут отброшены;

- непрерывный процесс управления результативностью - "круглый год семь дней в неделю"*(6);

- мониторинг результативности - формальные аттестации один или два раза в год;

- обеспечение обратной связи - она должна быть немедленной и позитивной;

- оценка результативности - учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена, в т.ч. нравственный аспект. Так, Уинстэнли и Стюарт-Смит предложили четыре нравственных принципа управления результативностью: уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений*(7). Таким образом, управление результативностью сосредоточивается на стратегическом развитии*(8), на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках*(9);

- рейтинги результативности - суммарная оценка и основа для принятия решения по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Поданным, полученным авторами, все больше организаций отказываются от рейтингов: 78% в 1992 году и 59% в 2003 году*(10), в частности, по той причине, что рейтинг, диктующий размеры оплаты труда, резко ослабляет ориентацию на перспективу и развитие, унижает и демотивирует персонал;

- наставничество (коучинг);

- ведение документации. Главное для любого бланка оценки результативности - чтобы он являлся рабочим документом, а не лежал мертвым грузом в папке.

Вместе с тем, далеко не все сотрудники различных компаний одобряют внедрение системы управления результативностью. По данным исследования, проведенного Армстронгом М. и Бэрон А., 50% сотрудников различных компаний оценивают результаты внедрения системы управления результативности как недостаточные*(11).

За что же критикуют данную систему?

1. Система управления результативностью "перегружает рядовых менеджеров, усложняет их работу и отвлекает от дел, в которых они более продуктивны"*(12).

2. Оценка результативности требует изощренных психологических и социальных навыков, которыми многие менеджеры не смогут овладеть.

3. На практике преобладают неудачно разработанные или неграмотно реализуемые схемы управления результативностью.

4. Игнорирование несовпадающих интересов сотрудников.

5. Менеджеры охотно рассуждают о развитии, но не воплощают соответствующие теории в жизнь.

6. Оценка результативности не учитывает системные факторы.

По мнению Э. Деминга, "аттестация персонала и ранжирование", а также "менеджмент, основанный только на известных количественных критериях", являются смертельными болезнями западного менеджмента*(13). Далее он утверждает, что "ранжировать сотрудников по результативности бессмысленно, поскольку различия в результатах в значительной мере вызваны изменениями состояния системы". А на систему (ответственность менеджмента), по опыту Э. Деминга, приходится 94% проблем и возможностей улучшения.

Постановка индивидуальных целей и задач мешает сфокусированной на клиенте командной работе.

Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства. Цель каждого человека в системе поощрения - понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше.

7. Управление результативностью - это субъективный процесс. Оценивание сотрудников постепенно переключается с их результативности на их отношение непосредственно к работе и к своей компании. "Более значимым критерием становится лояльность сотрудника к организации, а не результаты работы на нее".

8. Управление результативностью ошибочно сосредоточивается на финансовом вознаграждении. А если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

9. Управление результативностью - средство деспотичного или силового контроля.

10. Как линейные руководители, так и рядовые сотрудники обычно разочарованы управлением результативностью. Системы оценки сотрудников "не способствуют ни мотивации, ни контролю"*(14).

На наш взгляд, в России имеют место все эти издержки управления результативностью. Что свидетельствует о формальном отношении к его внедрению и недостаточном внимании к зарубежному опыту, к извлечению из него соответствующих уроков.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления".

*(2) Проект Указа Президента Российской Федерации "О федеральной программе развития государственной службы Российской Федерации (2015-2018 годы) и плане мероприятий по развитию государственной службы Российской Федерации (2015-2018 годы)" (по состоянию на 16.07.2014) (подготовлен Минтрудом России).

*(3) Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; пер. с анг. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. С. 10.

*(4) [Электронный ресурс] URL: https://www.google.com/url?.

*(5) Levinson N. (1970) Management by whose objectives / Harvard Business Review? July-August, pp. 125-34.

*(6) Армстронг M. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; пер. с анг. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. С. 53.

*(7) Winstanley D. and Stuart-Smith К. (1996) Policing performance: the ethics of performance management. Persoonnel Review, Vol. 25 No. 6, pp. 66-84.

*(8) Egan G. (1995) A clear path to peakperformance. People Management. 18 May, pp. 34-7.

*(9) Armstrong M. and Baron A. (1998) Perfomance Management: The New Realities. London, CIPD. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. С. 63.

*(10) Армстронг М. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; пер. с анг. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. С. 32.

*(11 Армстронг M. Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; пер. с анг. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. С. 32.

*(12) Hendry С., Woodward S., Bradley P. and Perkins S.J. (2000) Performance and rewards: cleaning out the stables. Human Resource m Management Journal, Vol. 10 No. 3, pp. 46-62.

*(13) Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. С. 103-117, 278.

*(14) Barlow G. (1989) Deficiencies and the perpetuation of power: latent functions in performance appraisal. Journal of Management Studies, September, pp. 499-517.