Перспективный кадр: найти и вырастить (Г.А. Соколова, "Руководитель автономного учреждения", N 1, январь 2014 г.)

Перспективный кадр: найти и вырастить

Уделяя много времени организационным, финансовым, имущественным и другим вопросам, управленцы нередко забывают, что направление движения организации задают работающие в ней люди. Однако воспитание кадров входит в число важнейших задач руководителя, ведь от того, насколько высоким окажется кадровый потенциал учреждения, зависит и его настоящее, и будущее. Как распознать перспективных сотрудников и, главное, каким образом развивать их способности на благо общему делу?

Любая организация занимается обучением работников, отправляя их на всевозможные курсы повышения квалификации, тренинги, семинары и конференции либо используя механизм наставничества. Но далеко не все ведут целенаправленную внутреннюю работу по поиску и взращиванию талантов.

Между тем важно не только создавать условия для профессионального роста всем без исключения специалистам, но и готовить так называемый кадровый резерв - ключевых сотрудников, которым в будущем могут быть поручены ответственные посты или участки работы. Такой резерв могут составлять и высококвалифицированные специалисты (впоследствии они могут продолжить работать на своих позициях, но будут задавать планку для других), и претенденты на руководящие должности.

В обоих случаях формирование кадрового резерва требует непосредственного участия руководителя учреждения. Управленцу следует выяснить мотивацию того или иного сотрудника, дать задание, позволяющее получить новые знания и навыки, и предоставить возможности и средства, необходимые для его выполнения, а также обеспечить поддержку.

Три критерия отбора

Но прежде чем начать взращивать перспективного сотрудника, нужно его найти. На этом этапе опыт руководителя незаменим. Ведь в первую очередь он может проанализировать, что лучше всего получается у того или иного претендента на место в кадровом резерве, оценить, какие задачи вызывают у сотрудника особый интерес и воодушевление, на интуитивном уровне понять, что именно этот специалист наилучшим образом справится с новым заданием.

Для определения таланта Дж. Лири-Джонс*(1) рекомендует применять следующий прием: попробуйте смотреть на каждого своего сотрудника через призму того, какие следующие три должности он сможет занять, если будет расти. Например, может ли молодой и подающий надежды врач в будущем стать заведующим отделением, заместителем главного врача, а затем и главврачом? Или, возможно, он останется практикующим специалистом, получит высшую квалификационную категорию и завоюет авторитет в медицинских кругах в масштабах страны?

Помимо оценки работы сотрудника руководителю следует определить, имеется ли у претендента на место в кадровом резерве мотивация к развитию и в чем конкретно она заключается. Без этого шага все усилия по развитию способностей подчиненного будут тщетны - работник просто не воспользуется предоставленными возможностями. Чтобы такого не произошло, управленец должен определить, что заставляет сотрудников учреждения меняться, учиться и развиваться.

На истинные мотивы указывают амбиции и желания людей: кто-то из коллектива может быть явно ориентирован на продвижение по службе, кто-то - на самореализацию в профессии, а кого-то может устраивать имеющееся положение дел. При выявлении личных стремлений персонала проще всего начать с амбициозных сотрудников (однако внутри этой группы потребуется выделить тех, у кого имеются необоснованно завышенные амбиции, не соответствующие фактическим способностям). Потом следует определить претендентов, обладающих заниженной самооценкой, - они могут себя проявить, но излишне скромны. Наконец, нужно установить, кто из сотрудников не имеет желания что-то менять в своей работе. Шансы попасть в кадровый резерв имеют прежде всего сотрудники с ярко выраженными амбициями и такими же явными способностями и специалисты, обладающие способностями, но не проявляющие амбиций.

Третий критерий при отборе - готовность к обучению и способность воспринимать новые знания. Без таких качеств нельзя подняться на следующий уровень развития, а именно это и предполагается при профессиональном и карьерном росте.

Растим специалиста

Если перед руководителем стоит задача повысить квалификацию имеющихся специалистов, помимо внешнего обучения (прохождение сотрудниками курсов и тренингов) можно использовать обучение практикой. Иными словами, нужно предоставить подчиненному возможность потренироваться и применить свои навыки в близкой ему сфере деятельности. В частности, чтобы вырастить хорошего программиста, целесообразно дать ему задание, связанное с разработкой компьютерных программ, а чтобы поспособствовать развитию педагога - предложить ему подготовить авторский проект для участия в профильном конкурсе. Таким способом можно добиться наращивания компетенций того или иного специалиста и сделать это при помощи практической деятельности.

Однако ориентирующийся на использование подобного метода - подчиненного "учат" сами обстоятельства, выданное задание и т.д. - руководитель может совершить три ошибки.

По мнению Э. Андерсен*(2), первая из них заключается в том, что управленец может принять низкий уровень подготовки сотрудника за высокий и построить его обучение так, как будто тот уже имеет большой опыт. Например, директор школы, предложив молодому педагогу разработать проект на конкурс, поставит специалиста в жесткие условия - либо "утонуть", провалив задание, либо "выплыть", потратив на подготовку проекта массу времени и сил.

Вторая ошибка противоположна первой: высокий уровень подготовки принимается за низкий и, соответственно, используются такие обучающие приемы, которые имеют директивный характер или нацелены на тотальный контроль. Данный метод мог бы дать хороший результат при обучении новичка, неопытного сотрудника, однако у квалифицированного специалиста вызовет недоумение.

Третья ошибка также имеет отношение к квалифицированным работникам - руководитель подчас полагает, что их профессионального уровня достаточно для самостоятельной работы и их вовсе не нужно обучать. Поэтому такие подчиненные могут быть предоставлены сами себе, хотя именно лучшие работники зачастую больше других стремятся к развитию.

Растим управленца

Если руководителю учреждения необходимо сформировать управленческий кадровый резерв (подготовить сотрудника к должности зама, начальника отдела или воспитать достойного преемника на свою должность), потребуются другие методы работы. Здесь главным будет не нарастить компетенцию специалиста в профильной для него области знаний, а выработать навыки управления, то есть передать сотруднику знания в совершенно новой для него сфере.

Как и в случае с "выращиванием" специалиста, будущего управленца можно направить на курсы или тренинги для руководителей, а можно лично готовить его к новой деятельности при помощи постановки более сложных задач. Например, поручив перспективному сотруднику организацию работы по поиску неохваченных рыночных ниш для развития платных услуг, руководитель вправе ожидать, что претендент на место в кадровом резерве возьмет на себя взаимодействие с остальными работниками, задействованными в этом процессе, а потом ознакомит босса с результатами исследований.

Особую роль при подготовке сотрудника к руководящей должности играет выдача "правильных" заданий. Как считают Б. Уэлтер и Дж. Эгмон*(3), такое задание:

1) строится на сильных сторонах человека и обязательно требует развития других сторон (в частности, поручить организацию работы нескольких специалистов можно лишь человеку, обладающему организаторскими способностями и коммуникативными навыками);

2) развивает в сотруднике новые знания и способности, которые он сможет применить в профессиональной и личной сфере;

3) дает человеку понимание, почему для выполнения данной задачи выбрали именно его;

4) формирует представления относительно времени и желаемых результатов.

То есть перспективный сотрудник не только понимает, для чего он выполняет задание, но и осознает, что получает в процессе работы необходимые знания. Все это лишь повышает его мотивацию к развитию и труду.

В свою очередь, руководитель не должен ограничиваться выдачей задания (пусть даже "правильного"). Следует обеспечить поддержку подопечному в процессе исследования и реализации его новых возможностей, а также дать ему право на ошибку.

Руководители зачастую отказывают своим подчиненным в таком праве, подвергая их испытаниям или наказывая, если они не могут выполнить работу после нескольких попыток. Хотя более правильным было бы совместно проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить недочеты и найти способы их устранения.

Впрочем, в другую крайность - перекладывание работы на плечи руководителя - тоже впадать не стоит. Босс должен помогать перспективному сотруднику справиться с заданием в рамках предоставленной тому свободы действий, но не выполнять эту работу вместо подчиненного.

Г.А. Соколова,

эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 1, январь 2014 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Лири-Джонс Дж. Вдохновляющий менеджер: как максимально использовать потенциал подчиненных, поддерживать в команде энтузиазм, собранность и получать лучший результат / Дж. Лири-Джонс. - М.: Эксмо, 2009.

*(2) Андерсен Э. Как вырастить отличных сотрудников и превратить обыкновенных людей в замечательных исполнителей / Э. Андерсен. - М.: Эксмо, 2008.

*(3) Уэлтер Б. Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера / Б. Уэлтер, Дж. Эгмон. - М.: Эксмо, 2008.