Линейное пространство, или Взаимодействие между HR-отделом и линейными руководителями (И. Гнатюк, "Кадровик.ру", N 1, январь 2014 г.)

Линейное пространство, или Взаимодействие между HR-отделом и линейными руководителями

Ни одна компания не может существовать без главного ресурса - человеческого, для управления которым и создается подразделение по работе с персоналом. Результативность организации зависит от личной эффективности каждого сотрудника, поэтому основная цель подразделения по работе с персоналом - оказывать содействие в решении задач, направленных на повышение эффективности деятельности как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом. Разрабатывая в основном кадровую политику, служба персонала не может самостоятельно провести весь комплекс предусмотренных в ней действий. Поэтому большая часть функций в области работы с кадрами передается руководителям подразделений.

Совместная ответственность в области управления персоналом

В любой компании существуют такие виды деятельности, как основная и обслуживающая. Подразделения, работающие по основному направлению, ответственны непосредственно за результативность работы организации и получение прибыли; их возглавляют линейные руководители. Обеспечить же нормальное функционирование подразделений основного производства - цель работы обслуживающих подразделений. Их принято называть функциональными. К ним, в частности, и относится подразделение по управлению персоналом.

Так же, как руководитель производственного цеха не может по собственной инициативе внедрять в своем подразделении новую систему мотивации, так и отдел по работе с персоналом не может самостоятельно определять, кому из сотрудников производственного цеха необходимо повысить заработную плату. Обладая определенными полномочиями, специалисты службы персонала выступают в компании в качестве экспертов, помогая линейным руководителям в их деятельности. Цель такой совместной работы - повышение эффективности принятых решений в области управления персоналом.

В таблице 1 представлены основные функции линейных руководителей в области управления персоналом на уровне своего подразделения.

Таблица 1

Основные функции линейных руководителей в области управления персоналом

Определение состава персонала	1. Оценка производительности труда работников. 2. Формирование заявок на подбор персонала. 3. Участие в подборе кандидатов (проведение собеседований, принятие решений о приеме на работу). 4. Принятие решений об увольнении сотрудников (участие в работе комиссии по сокращению численности или штата, проведение собеседований с увольняемыми сотрудниками, в том числе и по результатам испытательного срока).
Учет персонала и контроль дисциплины труда	1. Составление графиков работы, графиков отпусков, предоставление дней отдыха и т.п. 2. Организация табельного учета в подразделении, учет рабочего времени, привлечение к работе в выходные и праздничные дни. 3. Контроль дисциплины труда в подразделении.
Развитие персонала	1. Введение в должность новых сотрудников. 2. Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения. 3. Обучение сотрудников подразделения на рабочих местах. 4. Личное участие в обучении (в том числе коучинг, наставничество). 5. Предложение кандидатур в кадровый резерв (при ротации кадров).
Мотивация персонала	1. Участие в проведении оценки должностей. 2. Определение кандидатур для поощрения и размеров поощрительных выплат сотрудникам подразделения. 3. Выдвижение кандидатур на благодарности, награды, грамоты, Доску почета. 4. Рекомендации при увеличении должностных окладов. 5. Оценка индивидуальной результативности работников.
Оценка персонала	1. Проведение оценочных собеседований в рамках системы оценки персонала. 2. Участие в выявлении талантливых сотрудников. 3. Разработка профессиональных тестов для процедуры аттестации сотрудников.
Формирование организационной и корпоративной культуры на уровне подразделения	1. Разработка и переработка положений о подразделениях, должностных инструкций. 2. Разрешение конфликтов между сотрудниками подразделения. 3. Информирование сотрудников о предстоящих изменениях, целях и задачах подразделения и компании в целом.

При этом специалисты подразделения по управлению персоналом консультируют линейных руководителей и помогают им при разработке локальных нормативных актов, а также внутренних процедур и технологий работы с сотрудниками. Кроме того, служба персонала при необходимости формирует программы мероприятий, направленных на обучение руководителей подразделений, создание и поддержание системы внутренних коммуникаций в компании.

Таким образом, линейные руководители тесно взаимодействуют со специалистами HR-отделов. Однако на практике в этих взаимоотношениях нередко возникают конфликты, и руководители игнорируют поддержку кадровиков. Последние, в свою очередь, вынуждены в этих случаях принимать на себя главную роль в управленческой работе. Такая тенденция, как правило, приводит к весьма негативным последствиям для компании.

Нередки случаи, когда линейные руководители не вполне понимают важность работы с персоналом. При этом они склонны полагать, что мероприятия, предлагаемые HR-подразделением, менее значимы, чем основные производственные задачи.

Кадровики должны разъяснять руководителям, что они несут совместную ответственность за управление сотрудниками, и все предлагаемые "персональным" отделом мероприятия необходимы, чтобы как можно эффективнее использовать человеческие ресурсы.

Результативность руководителя: критерии эффективности

Рассмотрим, какой же руководитель (он же клиент и партнер подразделения по работе с персоналом при реализации кадровой политики компании) будет достаточно эффективным.

Основное отличие эффективного руководителя от рядовых сотрудников - наличие у него определенных компетенций. Кроме того, важно, в достаточной ли степени мотивирован руководитель, есть ли у него желание и возможность поддерживать и развивать свою мотивацию.

Вопрос этот очень актуален: многие управленцы не стремятся мотивировать себя и развивать собственные компетенции для работы с персоналом. Ни многолетний опыт, ни уровень профессиональной квалификации, ни наличие развитых компетенций у линейного руководителя не имеют значения, если он, управляя сотрудниками в своем подразделении, не желает вникать в тонкости этого управления.

Важно помнить, что мотивация руководителя напрямую отражается на мотивации тех, кто находится у него в подчинении. Поэтому мотивацию руководителей можно назвать одним из основных факторов эффективного управления персоналом.

А эффективность руководителя определяется не только результатами основной деятельности, но и умением сформировать приверженность подчиненных сотрудников общей цели и задачам.

В таблице 2 представлены ключевые факторы управления производственным процессом со стороны руководителя и то, как они отражаются на психологическом состоянии, личностных и производственных результатах работников.

Таблица 2

Ключевые факторы управления производственным процессом и их влияние на сотрудников

Ключевые факторы управления производственным процессом	Психологические состояния работников	Личностные и рабочие результаты сотрудников
Обозначение результатов работы	Переживание за значимость результатов работы	Достижение результатов или отсутствие результативности
Четкость и определенность заданий		Повышение или снижение качества выполняемой работы
Значимость заданий
Умение распределять зоны ответственности и полномочия	Ответственность за результат
Обратная связь о результатах работы	Знание результатов своей работы и желание их улучшить	Повышение или снижение уровня удовлетворенности работой

Список компетенций руководителя, которые обеспечивают успешный производственный процесс, может быть следующим:

профессиональный опыт (обладает экспертными знаниями и навыками, умело использует их на практике, непрерывно развивает их, делится опытом с подчиненными);

лидерство (формирует команду своего структурного подразделения, вдохновляет подчиненных на выполнение поставленных целей и задач, использует и развивает потенциал подчиненных, пользуется авторитетом и уважением у коллег и сотрудников, несет ответственность за деятельность подчиненных);

эффективная коммуникация и взаимодействие (умеет излагать мысли в понятной для сотрудников форме, отстаивать свою точку зрения, добиваться сопричастности и согласия);

лояльность (знает и понимает цели компании, направляет усилия на их достижение, поощряет лояльность подчиненных, уважает их);

планирование и координация работы (планирует работу подразделения и каждого конкретного сотрудника, координирует деятельность, контролирует результат);

эффективное взаимодействие и работа в команде (устанавливает связи и систему коммуникаций с работниками, создает атмосферу сотрудничества, учитывает мнение подчиненных).

Повышаем эффективность руководителей

Подразделение по управлению персоналом должно стремиться поддерживать и развивать мотивацию линейных руководителей к применению их компетенций.

Отдел персонала должен своими силами проводить оценочные мероприятия. Так, интервью по компетенциям в комплексе с оценкой методом "360 градусов" позволяет не только выявлять сильные и слабые стороны руководителей (по их собственному мнению, мнению подчиненных, вышестоящего начальства и коллег), но и определять уровень деловых и личностных качеств, которыми обладают линейные руководители, а также выяснять их мотивацию к применению данных компетенций.

Обратная связь по результатам оценки от кадровиков о сильных и слабых сторонах руководителей, их компетенциях и уровне мотивации позволит управленцам в дальнейшем использовать данную информацию для составления собственных индивидуальных планов развития.

Развивать управленческие и коммуникативные навыки можно, проводя внутренние и внешние тренинги. До руководителей необходимо донести, что эффективность истинного управленца в современных условиях измеряется умением объединить личные цели сотрудников с целями компании, а также стимулировать желание работников их достичь и веру в возможность этого. С ростом профессиональной компетентности руководителей можно будет делать ставку и на их внутреннюю мотивацию.

В таблице 3 показано, какие тренинги, направленные на развитие компетенций, можно предложить руководителям.

Таблица 3

Тренинги для руководителей

Компетенции руководителей	Темы тренингов
Профессиональная экспертиза	Руководство персоналом
Лидерство	Развитие лидерских качеств
Эффективная коммуникация и взаимодействие	Ведение переговоров, публичные выступления
Планирование и координация работы	Управление временем
Эффективное взаимодействие и работа в команде	Мотивация подчиненных, построение эффективных команд, ситуационное руководство

Для повышения лояльности линейных руководителей целесообразно привлекать их к участию в проектах и процедурах компании, таких как: разработка системы внутренних коммуникаций и системы мотивации персонала, организация и проведение корпоративных и спортивных мероприятий на уровне подразделений и т.д.

С ростом заинтересованности руководителей в развитии своих управленческих навыков и при выявлении у них необходимого для этого потенциала оправдано их участие в программах управления талантами и развития сотрудников.

Подразделение по работе с персоналом может организовать информационную встречу, посвященную индивидуальному развитию, на которой рассказать руководителям о возможности личностного роста на занимаемой должности, совершенствования управленческих компетенций, а также проконсультировать по вопросам составления индивидуальных планов развития.

После подобных мероприятий руководители смогут стать не только участниками программ развития, но и наставниками при составлении и реализации индивидуальных планов развития подчиненных, зачисленных во внутренний кадровый резерв компании.

Также оправдывает себя включение в индивидуальные цели руководителей при оценке по системе МВО, целей, обеспечивающих реализацию кадровой политики компании. В данном случае задачи могут быть следующие:

обеспечение выполнения графика отпусков подчиненных;

доведение до сотрудников подразделения необходимой информации;

реализация планов обучения подчиненных наставничеству;

проведение при необходимости совместно с подразделением по управлению персоналом оценки по компетенциям;

аттестация работников, выявление потребностей в обучении сотрудников и предоставление заявок на обучение для планирования обучающих мероприятий на следующий год и т.д.

Поставленные цели позволят руководителям не только определять действия, которые необходимо осуществить, но и будут стимулировать их исполнение.

Организация взаимодействия с линейными руководителями

Начальный этап построения взаимодействия между кадровиками и линейными руководителями - постановка совместных задач в области работы с персоналом. Такими задачами могут быть:

1. Повышение роли и эффективности работы линейных руководителей путем вовлечения их в поиск оптимальных решений и процедур реализации кадровой политики - оценки персонала, повышения эффективности труда, активизации творческой деятельности сотрудников, повышения общего уровня корпоративной культуры, улучшения микроклимата в коллективе, повышения квалификации работников, мотивирования и стимулирования их труда и т.д.

2. Участие специалистов подразделения по управлению персоналом в совещаниях руководства компании с главами подразделений. Целью данного мероприятия должно стать консультирование управленцев по вопросам трудового законодательства, содержанию и исполнению требований локальных нормативных актов, внутренних технологий работы с персоналом, а также обсуждение текущих рабочих моментов и вопросов взаимодействия.

3. Встречи специалистов подразделения по управлению персоналом с сотрудниками (посещение подразделений при участии линейных руководителей). Данные мероприятия могут носить регулярный характер или устраиваться в особых случаях. На таких встречах с коллективом целесообразно озвучивать цели компании, рассказывать об изменениях, подводить итоги работы, обсуждать действующие в организации нормы и правила, предоставлять сотрудникам обратную связь и отвечать на их вопросы.

4. Рассылка внутренних СМИ в подразделения через линейных руководителей. Так как многие работники не получают достаточного количества информации, внутренние корпоративные издания позволят сделать доступными содержащиеся в них сведения для всех сотрудников. Распространяя среди подчиненных корпоративное издание, руководитель будет вынужден вступать с ними в дискуссии, отвечать на вопросы и выносить сложные ситуации для обсуждения на производственных совещаниях. Таким образом, подразделение по управлению персоналом сможет не только повышать информированность сотрудников с привлечением к этому руководителей, но и получать через них обратную связь от работников.

5. Активное привлечение линейных руководителей к управлению составом персонала: предоставление в HR-подразделение подробных заявок на подбор кадров с указанием всех требований и пожеланий, анализ резюме и анкет, проведение собеседований с кандидатами; участие в увольнении персонала, в работе комиссии при сокращении, проведение собеседований с увольняемыми сотрудниками.

Конечно, это не исчерпывающий перечень совместных задач и мероприятий, а только общие рекомендации. Можно разработать еще много вариантов, исходя из возможностей каждой конкретной компании. Но главное, что необходимо учесть: только реализация всех мероприятий в комплексе будет способствовать росту управленческих функций линейных руководителей и улучшит эффективность взаимодействия с подразделением по работе с персоналом.

И. Гнатюк,

директор Центра кадрового консалтинга и

эффективных решений "Движение к успеху",

Новосибирск

"Кадровик.ру", N 1, январь 2014 г.