Как грамотно организовать подбор персонала ("Делопроизводство и кадры", N 1, январь 2014 г.)

Как грамотно организовать подбор персонала

Независимо от размера предприятия, его истории и перспектив каждый руководитель рано или поздно сталкивается с проблемой подбора персонала. Подойти к этому вопросу ответственно и профессионально часто мешает узкий рынок HR-менеджеров, отсутствие у дирекции организации необходимых навыков и знаний, нередко дело упирается в скромный бюджет, и это при том, что успешный и юридически грамотно проведенный подбор персонала избавляет организацию от множества проблем. Мы предлагаем вам познакомиться с основными способами и теориями подбора персонала, укажем на некоторые юридические тонкости и поможем выбрать идеальный способ найти себе хороших сотрудников.

Теория о теории

Суть любого HR-процесса - найти на нужное место нужного кандидата за оптимальные деньги. Любые поиски начинаются с формулирования требований к тому, кто нам нужен, а уже список этих требований, по Сирилу Паркинсону, выраженный в идеальном объявлении привлечет одного человека, и того именно, кто нужен.

Скажем, "Требуется археолог высокой квалификации, готовый провести пятнадцать лет на раскопках инкских захоронений в поселке Геенна, на Аллигаторовой реке. По окончании работ обеспечен титул или орден. Пенсия полагается, но ни разу не понадобилась. Оклад - 2000 фунтов в год. Заявление в трех экземплярах подавать директору Норокопательного института, Гроб, Иллинойс, США.

Нет нужды уточнять, что от соискателя требуются терпение, упорство и смелость. Сами условия отсекают всех не обладающих этими свойствами. Нет нужды писать, что нужен одинокий человек. Нет нужды оговаривать, что он должен быть помешан на раскопках, - никто, кроме помешанных, и не откликнется. Их может быть трое, но для двоих оплата окажется слишком низкой. Третьего привлечет награда. По-видимому, если мы предложим орден св. Михаила, заинтересуются двое, а если предложим орден Британской империи, не заинтересуется никто. В нашем же случае заявление будет одно. Соискатель не в своем уме, но это неважно. Именно он нам и требуется."

Шутки в сторону. Для заполнения вакансий традиционно используют два ресурса: внешний и внутренний. Традиционно процесс отбора кандидатов строиться на собеседовании. Проблема заключается в том, что оценить внешнего соискателя за короткое время общения сложно, да и кандидатов этих обычно много. В итоге справедливый отбор (помните о запрете дискриминации?) превращается в изучение рекомендаций или в подобие рулетки. Избежать этой проблемы можно, поручив процедуру отбора рекрутинговому агентству или самостоятельно организовать нужный процесс.

Привлекать кадры извне можно по-разному. Для низших должностей будет иметь место обычный массовый отбор по широко внедряемым сейчас квалификационным требованиям и пожеланиям компании или руководителя, в которую или к которому набираются сотрудники. Узкие специалисты отыскиваются с помощью Executive search, и это исключительно профессиональная технология, применяемая для поиска кого-то вроде переводчика с китайского или управленцев среднего звена. Агентство отыскивает нужного специалиста, основываясь на рекомендациях и оценке его работы. Топ-менеджмент компании проще вырастить внутри неё или переманить с помощью HeadHunting'а. В последнем случае, как правило, компания, в которую переманивается специалист, четко представляет, кого персонально хочет видеть на вакантной должности и весь вопрос заключается в цене, которую она готова заплатить за этот переход. Мы же обратимся к массовому отбору кандидатов и постараемся сделать его максимально прозрачным и эффективным.

Первые этапы отбора

В массовом отборе существует несколько технологий, смысл которых в отсеивании лишних кандидатов. В небольшой компании, как правило, отбор проходит в два этапа: изучение присланных резюме и собеседование, проводимое без какого-либо предварительного плана. Компании посолиднее, разжившись специалистами-кадровиками, увеличивают количество и качество этапов отбора. Здесь возможны два варианта: классическая схема резюме - отборочная беседа - тестирование - интервьюирование или более сложная: резюме - отборочная беседа - тестирование - ситуационные задачи или даже игры - интервьюирование.

В идеальном случае вся процедура отбора подбора персонала должна регламентироваться локальным актом, например, Положением о подборе персонала. На первом этапе отбора оценивается соответствие соискателя формальным критериям, указанным в поданном им резюме. Отобранные и, по возможности, отсеянные кандидаты уведомляются о продолжении или невозможности продолжения прохождения отбора. Формальные критерии, как правило, уже содержатся в квалификационных требованиях, утвержденных на общефедеральном уровне, либо, при отсутствии таких требований, формулируются исходя из заложенных в должностную инструкцию требований к соискателям. Это могут быть, например, высшее образование по какой-либо специальности или направлению подготовки, знания языков, тех или иных устройств, умение управлять транспортным средством, отсутствие неснятой или непогашенной судимости...

На втором этапе отбора кандидаты проходят беседу, цель которой состоит не только в визуальном знакомстве с соискателем, но и в предварительной оценке его коммуникативных и интеллектуальных способностей. Известна байка о том, что предварительную беседу на должность главного тренера мюнхенской "Баварии", в частности, в свое время не прошел из-за внешнего вида нынешний тренер дортмундской "Боруссии" Юрген Клопп, что, впрочем, не мешает ему быть одним из самых успешных тренеров Германии.

Следующим этапом может быть анкетирование. За ним следуют одно или несколько тестирований с целью выяснить соответствие своих качеств профессиограмме профессии, подтвердить знания, умения, продемонстрировать необходимые черты характера и компетенцию.

Профессиограмма /профиль должности/

Профессиограмма включает в себя формулу профессии, перечень норм и требований, в том числе психологических, предъявляемых к работнику, в конкретной организации может включать в себя описание корпоративной культуры, учитывать специфику стиля руководства и другие нюансы. Позволяет упростить поиск работы, основываясь на способности конкретного соискателя занимать ту или иную должность. В самом общем смысле совмещением профессиограмм и психограмм занимаются тесты общей профессиональной ориентации. Довольно большое количество готовых профессиограмм можно найти сегодня в сети "Интернет".

Важным представляется адекватно подобрать тестирования, через которые проходит соискатель. Все возможные тесты можно поделить на три группы:

- тесты на эрудицию (BV16 - тест на вербальные способности, D48 - домино-тест, PM 38 - прогрессивные матрицы Равена)

- тесты на личностные качества (G-Z - Типология темпераментов Гилфорда-Циммермана, 16 PF - Тест Каттела, CPI - Калифорнийский психологический опросник)

- тесты на ситуативную реакцию (Тест ситуативной и личностной тревожности Ч. Спилбергера-Ханина и др.)*(1).

Выбор теста основывается на произведенном ранее анализе трудовой деятельности, которая предстоит соискателю на вакантном месте - т.е. профессиограммы - и выявленных в её ходе ключевых компетенций и характеристик, которые мы в дальнейшем будем оценивать у соискателей.

Тестирование основывается на принципах прозрачности, компетентности экзаменатора, конфиденциальности результатов и недопустимости вторжения в личную жизнь. Предпочтительно, но не обязательно знакомить соискателя с результатами тестирования, объясняя ему причины отказа или прохождения его в следующий этап.

Интервьюирование

Интервьюирование, проведенное с той или иной степенью профессионализма, часто оказывается единственным способом оценки качеств соискателей и, конечно же, присутствует во всех процедурах подбора персонала. Как правило, интервью различают по степени формализации:

- по схеме - т.е. по единому перечню вопросов, задаваемых всем кандидатам без исключения в жесткой последовательности;

- неформализованное - присутствует список обязательных тем, от которых можно отклоняться, исходя из специфики того или иного кандидата;

- не по схеме - свободное интервью, требующее опыта от интервьюера, но дающее максимально полную информацию о кандидате.

Само интервью может проходить в разном тематическом ключе:

- биографическом;

- структурированном (т.е. по схеме, хорошо знакомой всем более-менее продолжительное время искавшим работу);

- по компетенциям (т.е. по сформированному для должности конкретному списку компетенций, снабженных механизмом их оценки);

- ситуационным (в ходе него соискатель предлагает решение предложенных задач и проблем);

- стрессовым (в ходе которого проверяется стрессоустойчивость кандидата или создаются условия, близкие к тем, в которых придется работать соискателю, задаются провокационные и неудобные вопросы).

Ситуационное интервью, дабы не тратить время, часто превращают в некое подобие письменно решаемых кейсов. Этот подход заслуживает некоторой критики, поскольку оправдан для людей, которым необходимо решать проблемы в текстовом, письменном виде - специалистов тех поддержки, программистов, но не дает полного представления о способностях кандидата, которому придется общаться не с электроникой, а людьми.

В ходе интервью внимание уделяется не только ответам на вопросы, но и общей реакции соискателя, его манере общения, мимике, жестам, целью изучения которых является подтверждение данных психологического тестирования. Неясные или спорные моменты, обнаружившиеся при тестировании, следует деликатно вынести на интервью, также следует вторично проверить ключевые психологические и профессиональные компетенции кандидата. В некоторых случаях особое внимание стоит уделить антикомпетенциям кандидатов - например излишней психологической неустойчивости, неспособности строить отношения в коллективе, т.е. тем недостаткам, которые могут свести на нет все достоинства.

Типичное интервью обычно имеет блоковую структуру и состоит из вводной части, задающий темп и тон происходящего, направленной на расслабление и успокоение опрашиваемого, небольшой вводной информации о компании и вакансии и собственно вопросов. Интервью строится из вопросов, относящихся к двум блокам: первый блок вопросов раскрывает профессиональный опыт претендента на должность, второй - его способности. Следует обратить внимание на грамотность вопросов и уверенность, с которой они задаются. Важно выдерживать необходимые паузы в разговоре, требовать от интервьюируемого пояснений по сложным или неоднозначным ответам. Постарайтесь не основываться в своих суждениях о кандидатах на предположениях - задавайте вопросы. Для того чтобы получить максимум информации, следует использовать общие вопросы вроде "Какие уроки вы смогли извлечь из своей профессиональной деятельности?", "Как складывались отношения с коллективом на прошлом месте работы?". Постарайтесь не разглагольствовать о компании, которую представляете, и не расхваливать её до того момента, пока вы не убедитесь в том, что кандидат вам подходит. При оценивании кандидата можно исходить из простого сочетания характеристик: интеллект, способность к тяжелому труду, амбиции и обаятельность. Своего рода контрольным будет предложение соискателю задать вопросы о вашей компании и ответить на вопрос, когда он сможет приступить к своим обязанностям.

После интервьюирования либо непосредственно в процессе него (последнее удобнее) соискатель вторично проводится через систему вопросов-маркеров, призванных определить способности кандидата, и проводится оценка его профессиональных навыков с помощью так называемых кейсов. Система вопросов-маркеров призвана показать, насколько соискатель подходит для вакансии, на которую он претендует. Эти вопросы могут оценивать тип его референции (внутренняя/внешняя, т.е. ориентация на собственное мнение либо на мнение окружающих), соотношение "стремления добиться чего-либо и избегания проблем", выделение в качестве основополагающего элемента процесса или результата работы, конформность поведения кандидата и его склонность использовать готовые решения и много другое. Кейсы помогают определить непосредственные способности кандидата. Как правило, в качестве кейсов выступают ситуации, с которыми соискатель может столкнуться в процессе своей работы.

Примеры кейсов

"Ваш руководитель должен быть в Амстердаме через 5 дней. Виза в Голландию делается 3 недели. Каковы ваши действия?"

"Опишите идеальную команду. Теперь опишите свое место в ней"

"Клиент предъявляет Вам претензию за срыв срока поставки, но за это Вы не отвечаете. Каковы ваши действия?"

"Если я вызову performSelector: withObject:afterDelay: - объекту пошлется сообщение retain?"

"Что было бы в мире, если бы число Pi было бы равным 3" (в последнем случае оценивается не фантазия соискателя, а способность его к анализу ситуации, в которой у него не будет хватать опыта)

В зависимости от решений, которые он принимает, оцениваются его профессиональные навыки, ценности и взгляды, проверяются модели поведения. Кейсы могут определять способность кандидата работать с клиентом, успешно продавать, вести деловые переговоры, стремиться к поставленной цели и так далее. Некоторые компании практикуют довольно масштабные деловые игры, проходящие по заданному сценарию. Действия соискателей в них оценивают специальные сотрудники.

Стоит отметить, что многократное интервью - обыденная для крупных компаний вещь. Оно решает целый ряд проблем, позволяя лучше познакомиться с понравившимися кандидатами. Проведите как минимум три интервью в трех разных местах, при этом интервьюерами пусть будут три разных человека. Если понравившийся кандидат провалится или у вашего коллеги возникнут обоснованные сомнения - смело продолжайте поиск дальше. Более того, на этапе проверки рекомендаций и детального изучения послужного списка постарайтесь связаться как минимум с тремя бывшими коллегами кандидата и выяснить его профессиональное прошлое. В любом случае между окончательным решением о приеме кандидата на работу и завершением всех отборочных этапов должно пройти какое-то время, в течение которого вы сможете детально обдумать все плюсы и минусы возможного назначения.

Предложение о приеме работу обычно озвучивается в устной форме. Если устное предложение принято, соискателю высылается письменное уведомление, в котором указываются должность, условия работы, заработная плата, режим работы и иные существенные условия, например, испытательный срок. В конце уведомления указывается, как и где пройдет следующий и последний этап приема на работу нового сотрудника - заключение трудового договора.

Формальная сторона

Как мы уже отметили, для проведения адекватного, прозрачного и честного отбора необходимо проработать его элементарную базу.

1. Четко сформулировать требования к кандидатам и при необходимости внести изменения в должностную инструкцию вакантной должности.

2. Провести анализ профессиограммы вакантной должности и максимально конкретно сформулировать необходимые компетенции и антикомпетенции, ранжировать их по степени важности и ввести шкалу для их сравнительной оценки.

3. Привлечь к отбору других сотрудников в качестве интервьюеров, ведущих тест, в качестве группы по обсуждению и обкатке вопросов, вынесенных на интервью и предложенных соискателю кейсов.

4. Подобрать необходимый список инструментов для проведения отбора, сформировать график его проведения.

5. Закрепить правила и критерии отбора в локальном нормативном акте организации, довести его до всей команды, им занимающейся.

6. Обеспечить фиксацию и протоколирование результатов всех этапов отбора, при необходимости провести разъяснительные беседы с кандидатами, конфиденциальность и достоверность полученных данных, оперативное формирование и согласование с юристами организации ответов на письменные требования, указать причины отказа в трудоустройстве.

7. Подготовить итоговые предложения лицам, прошедшим отбор, проработать проекты их трудовых договоров, учитывая пожелания, выявленные в ходе интервью.

8. Назначить ответственных за ввод новичков в курс дела.

Соблюдение этих условий поможет вам найти достойных сотрудников и избавить от возможных юридических проблем. Свой профессиональный уровень HR-менеджера можно повысить на профильных курсах или читая специальную литературу, с опорой на которую и была написана эта статья. В сложных случаях работу по подбору персонала лучше доверить хорошему кадровому агентству, которое дает гарантии на предложенных им работников.

"Делопроизводство и кадры", N 1, январь 2014 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Мы приводим только тесты, которые можно свободно найти на русском языке.