Психологическое давление на подчиненных: секретное искусство (Е. Глухов, "Налоговый учет для бухгалтера", N 1, январь 2014 г.)

Психологическое давление на подчиненных: секретное искусство

Новогодние праздники закончились, пора брать себя в руки. А это значит, надо возвращаться к серым будням: контролировать и руководить процессами и людьми. Уметь правильно себя подать, завоевать авторитет - все это неотъемлемая часть работы главного бухгалтера. Управлять можно так, как учат на семинарах и тренингах, а можно пробовать и альтернативные способы управления, к примеру, психологическое воздействие. Поговорим о том, как не надо делать подчиненных управляемыми и послушными. Ни в коем случае мы не рекомендуем следовать этим вредным советам, но знать о них нужно, возможно, их применяет к вам ваше начальство.

В любой книге по психологии или менеджменту даются советы, которые далеко не всегда используются руководителями. Почему? Причин тому много. К примеру, многие психологи рекомендуют поощрять сотрудников за какие-либо достижения. Но ведь это совершенно не сопоставимо с реальностью! Судите сами, ну как можно, хваля своего подчиненного и поощряя за профессиональные достижения, добиться от него уважения? Да он перестанет не то что слушаться, он может сесть на шею! Только угроза, страх и ужас, в котором пребывает сотрудник, спасут авторитет руководителя.

Главному бухгалтеру как никому другому нужно в совершенстве владеть техниками психологического давления и уметь в любой момент их применить. Во-первых, надо "строить" своих подчиненных, а во-вторых, нужно и сотрудников других отделов держать в узде.

В учебниках по менеджменту частенько говорится о том, что в отношении работников нужно применять прозрачную систему мотивации, зарплата должна быть адекватной, усилия вознаграждены. Все бы хорошо, но попробуй создай ее, эту систему. Возиться с экономическими расчетами сложно и нудно, к тому же нет во всем этом элемента игры, легкости, азарта. С грамотной системой мотивации любой сможет управлять, а вот сумей руководить без всех этих инструментов! Вот где проявляется истинное искусство главного бухгалтера как менеджера! Вот где нужна харизма, работа над собой, внутренние усилия и настрой. Замотивировать подчиненного, чтобы он работал за ту зарплату, которую получает (ни больше, ни меньше), используя лишь свои природные данные - голос и смекалку, доступно только одаренным людям.

Есть еще функция планирования - один из основных инструментов руководителя и его прямая обязанность. Планы должны быть оцифрованными, конкретными, понятными. Нужно их разрабатывать, согласовывать, контролировать... Это же куча неинтересной работы! Да, планирование - вещь, безусловно, нужная, она повышает эффективность работы. Но ведь если работа выполняется в срок, сотрудники достигают запланированных результатов, все идет спокойно и слаженно, это же ненормально! В такой рутине совершенно нет места трудовому подвигу! А как же составление квартальных отчетов ночь напролет? А как же нервная бессонница и изматывающая усталость? Нет, все эти планы не для нас, трудоголиков. Да и начальство не оценит, если на лице не будет следов нечеловеческого труда. Заставить сотрудника трудиться, когда нет работы, да еще и измотать его как следует, помогут специальные методики психологического давления. Рассмотрим их.

Методы давления

Главбуху, лишь начинающему осваивать приемы и методы давления на подчиненных, нужно внимательно изучить все варианты воздействия. Они позволят расшатать психику подчиненного, заставят бояться руководства и сделают сотрудников рабски послушными.

Переход на личности

Этот прием стар как мир. Состоит он в подмене истинной деловой цели беседы различными, не относящимися к делу особенностями работника. Здесь годится все что угодно: внешность сотрудника ("природа тебя обделила не только умом, но и внешностью"), его материальное положение ("если ты такой умный, то почему у тебя нет лексуса?"), его увлечения ("кофточку всю ночь вязали, не выспались, теперь на собрании ничего понять не можете") и, конечно, личная жизнь подчиненного. Тут мы воздержимся от конкретных советов, предоставив читателю право включить фантазию и самостоятельно придумать примеры. Переход на личности срабатывает всегда, особенно если фразы произносить с соответствующей интонацией - снисходительно, с насмешкой или агрессией. Блестящего эффекта добиться можно, но надо как следует потренироваться перед зеркалом.

Когда использовать этот прием? Лучше всего для контратаки. Скажем, руководитель не прав - дал бестолковое задание, которое не нужно было делать. Или подчиненный говорит правильные вещи, но как-то уж слишком дерзко, "зарывается". Нельзя же позволить ему так поступать! Чтобы спасти положение, можно перейти на личности. Для стопроцентного эффекта необходимо узнать, что человеку будет больнее всего услышать. Поэтому следует изучать внутренний мир работников - что им интересно, о чем они волнуются и какие у них цели в жизни.

Пример 1

Людмила Васильевна, главный бухгалтер компании по продаже легковых автомобилей, любит проводить еженедельные собрания. К ним она тщательно готовится как в содержательном (по заданиям на неделю), так и в психологическом плане - вспоминает, какие есть слабости у сотрудников, кто в чем "провинился" (забыл застегнуть кофточку, сообщил что-то лишнее сотруднику другого подразделения и т.д.). Собрания, как правило, проходят одинаково. Людмила Васильевна вдохновенно "вещает" о планах работы, а как только кто-нибудь из сотрудников "высунется" (задаст уточняющий вопрос, на который трудно ответить сразу), тотчас же "получает по носу". Все в курсе, что Людмила Васильевна все знает и все подмечает, поэтому с ней никто не хочет связываться.

"Большой брат следит за тобой"

Отличный способ сохранять "эффект присутствия". У руководителя много дел, за всеми не уследишь. А подчиненные как дети: чуть ослабил надзор, и они тут же решат, что им теперь можно делать все что угодно. Чтобы создать эффект присутствия, нужно распространять мифы о тотальном и вездесущем контроле в организации. Следует привить подчиненному паранойю. Нужно говорить о том, что в компании все за всеми следят, что руководство знает все, что ему обо всем докладывают и даже "у стен есть уши".

Чтобы эффект присутствия был налицо, одних разговоров мало, периодически нужно показывать "фокусы". Например, так. Публично (но срабатывает и в частном порядке) дать знать подчиненному, что руководство все о нем знает. И сообщить ему какую-нибудь информацию о нем (например, что он любит играть в карты на деньги). Этот факт должен быть действительным, о чем человек не хочет говорить, чего он стесняется. В такой момент он почувствует себя уязвимым и слабым, ему должно быть неудобно. Применять данный прием нужно постоянно, ведь он создает ощущение, что руководитель все держит под контролем. Сотрудники не знают, с какой стороны будет нанесен удар, и поэтому боятся. Информацию следует черпать из всех возможных источников (социальные сети, "курилки" и пр.).

Двойные стандарты

В чем отличие руководителя от подчиненного? Первый может нарушать правила. И это право нужно всячески подчеркивать и демонстрировать. Обычного человека раздражает, когда начальники ему приказывают что-то делать, регламентируют, но сами этого не выполняют.

У российского обывателя, к примеру, существует скептическое отношение к законам, потому что, как известно, сами законодатели нередко нарушают предписанное. Но цель руководителя - как раз сделать так, чтобы подчиненный раздражался и злился, т.е. был в более слабой психологической позиции, а для этого лучше всего использовать прием "двойных стандартов". Суть его в следующем: руководителю от сотрудников нужно постоянно требовать соблюдения каких-либо правил, но при этом (обязательное условие) эти же правила нарушать. Еще лучше, если у руководителя явно просматривается позиция "хочу - нарушаю, хочу - соблюдаю".

Пример 2

В производственных компаниях довольно строгое отношение к регулярно опаздывающим. Вера, начальник сектора бухгалтерии одной из таких компаний, так же требовательно относится к своим подчиненным. Опоздавшие пишут объяснительные, их лишают премий и ругают на собраниях. Но сама Вера ведет себя как королева, к которой законы не имеют никакого отношения. Она приходит на работу тогда, когда ей удобно, - иногда вовремя, иногда нет.

Этот прием достаточно действенный, поэтому применять его нужно дозированно, желательно тогда, когда нужно восстановить пошатнувшийся авторитет, показать, кто в доме хозяин.

Игра в следователя

Как еще можно влиять на подчиненного? Обратимся к моделям поведения людей других профессий. Кто в процессе своей деятельности оказывает мощное влияние на другого человека? К примеру, следователи и психотерапевты. Их работа заключается в том, что они грамотно задают вопросы. Руководителю тоже стоит взять некоторые приемы на вооружение. Допустим, можно вывести человека из себя, если долго и нудно спрашивать его о причинах тех или иных поступков. Кстати, спрашивать о них довольно выгодно. Задавая вопросы, мы тем самым ставим другого человека в зависимое положение, заставляем его оправдываться. Лучше всего это делать постфактум, когда уже свершилось какое-либо событие, тогда гарантированно можно найти недочеты в работе сотрудника. Для этого нужно просто спрашивать: "А почему вы сделали так?", "А вдруг случилось бы...", "А почему вы не сделали этого раньше?" И так далее.

Пример 3

Руководитель отдела по взаимозачетам Ирина Н. любит в конце дня вызвать к себе кого-нибудь из рядовых бухгалтеров и долго и терпеливо расспрашивать и переспрашивать его о том, что он сделал за день и почему. Техника работает отлично. Ирина не делает ничего особенного - не ставит задач, не задает критерии деятельности. Она просто ориентируется по ситуации - надо за что-нибудь наказать, вот и находит, за что зацепиться.

Применять этот метод можно всесторонне. Он пользуется наибольшей популярностью у руководителей. Когда починенный делает что-то не так, можно подумать, как его направить, обучить или замотивировать, а можно поступить проще - наказать. Бывает, что сотрудник делает все как надо, старается понравиться и не прекословит. Вот уж безвыходная ситуация! Однако и его можно вывести из себя и поставить на место, если долго задавать вопросы и скрупулезно исследовать причины поведения.

"Делай что хочешь"

Этот прием - отличное дополнение к предыдущему. Заключается он в том, что мы даем подчиненному полную свободу, лишь бы его действия достигали нужной цели, и забываем о нем, т.е. не контролируем, не корректируем, не помогаем советом (еще чего!). Конечно же, главное потом спросить у него, почему он сделал все не так, и наказать за это.

Вся прелесть метода заключается в том, что руководитель выглядит как "демократичный" менеджер, которого интересует лишь результат и ничего более. Ведь только потом, после того, как работа выполнена (или не выполнена), нужно строго спросить и проанализировать процесс.

Работа на публику

В каждом руководителе дремлет актер. Пускай не всегда и не всеми признанный. Чтобы усилить эффект от психологического давления на подчиненного, нужно активно подключать других людей, аудиторию. Самое простое - отругать человека в присутствии коллег. Тем самым мы убьем двух зайцев: и ему некомфортно, и другие начинают бояться, глядя на то, как несладко приходится их менее удачливому коллеге.

В публичном выступлении важно правильно выбрать время, место и жертву. Ни в коем случае нельзя роль "козла отпущения" отводить самостоятельному и уверенному в себе сотруднику. Он может в ответ сказать что-нибудь не очень приятное. С такими лучше говорить с глазу на глаз. Подвергать публичной порке лучше ответственного, скромного, хорошо воспитанного и ориентирующегося на социальные нормы. Такие безответные жертвы выслушают все, попереживают-поплачут тихонько, а потом вернутся к своим повседневным обязанностям с удвоенной силой.

"Сочные выражения"

Ну и, конечно, речь руководителя должна быть интересной, подбор фраз должен быть тщательным. В идеале это могут быть и нецензурные выражения. Хотя, бывает, слух подчиненных слишком избалован, так что надо ориентироваться по ситуации. В повседневный лексикон целесообразно добавить с десяток хамских повторяющихся выражений.

Пример 4

Многие менеджеры обожают фильм "Американцы", считая его символом капиталистической эпохи. Вот примеры выражений из этого фильма, в котором герой Алека Болдуина устраивает разнос нерадивым подчиненным:

- "Пошел ты на хрен!" - вот как меня зовут! Знаешь почему? Потому что ты приехал сюда на корейском драндулете, а я на БМВ за 80 тысяч долларов! Вот как меня зовут!

- Поставь кофе на место! Кофе пьет тот, кто продает. Думаешь, я шучу? Я не шучу (когда один из менеджеров встает и идет налить себе кофе из кофемашины).

Голос и мимика

Руководителю нужно постоянно тренироваться - хмуриться, сохранять недовольное выражение лица, агрессивно вскидывать голову. Имеет смысл учиться говорить громким поставленным голосом. Некоторым начинающим руководителям иногда трудно себя переломить, в этом случае имеет смысл выезжать куда-нибудь на природу и там громко выкрикивать оскорбления и запугивать воображаемых собеседников.

Да, это требует напряжения, сил и нервов, но наградой такому главбуху будут растерянные и беспомощные лица сотрудников во время совещаний и планерок.

Побочные эффекты

Все вышеперечисленные методы - сильное оружие. Но, как и любое мощное средство, они имеют побочные эффекты, о которых мы не можем не рассказать. Во-первых, все эти методики манипулятивные, т.е. направлены на то, чтобы добиться от человека поведения в обход его доброй воли. Эти приемы, по сути, - психологическое насилие. И, как любое насилие, они вредны как для жертвы, так и для агрессора. Цена такого управления - психологическое здоровье руководителя, профессиональные деформации. Со временем человек, практикующий подобные методы менеджмента, становится агрессивным, у него возникает мания величия и он начинает так жить не только на работе. Это отражается в первую очередь на близких людях - на семье и друзьях. В этом смысле любому руководителю нужно быть настороже - руководительская "звездная болезнь" встречается очень часто.

Таковы издержки с психологической и моральной точек зрения. А если судить прагматически, можно сказать следующее. Люди чувствуют, когда к ним относятся как к предметам, пытаясь манипулировать, "нажимая" на их слабости. Они всегда будут пытаться избавиться от давления, поэтому в организациях, где существует авторитарно-нервный стиль руководства, "текучка" персонала высока. Некоторые сотрудники пытаются даже мстить, чтобы отплатить за полученные унижения. Тут уже руководитель сам становится жертвой, а значит, нужно заранее избавляться от потенциальных "мстителей", привлекать союзников, в общем, вести хитрую политическую игру.

Впрочем, альтернатива всегда существует. Можно использовать и более демократичные методы управления - формулировать задачи, контролировать, обучать персонал, придумывать эффективные системы мотивации и строить партнерские отношения с подчиненными. Решать самому руководителю.

Е. Глухов,

бизнес-тренер

"Налоговый учет для бухгалтера", N 1, январь 2014 г.