Вовлечение с ошибкой. Как исправить? (О. Ведерникова, "Кадровик.ру", N 2, февраль 2014 г.)

Вовлечение с ошибкой. Как исправить?

Трудоустраиваясь в компанию, человек обычно проявляет энтузиазм и интерес к будущей работе. Ведь вряд ли кто-то станет нанимать соискателя, который всем своим видом показывает, как ему безразлична организация, в которую он пришел. Реальную же степень вовлеченности новичка можно определить уже на испытательном сроке. На это влияют многие факторы - как производственные, так и просто человеческие. Существуют два основных симптома негативного вовлечения, которые сигнализируют: пора срочно что-то предпринять.

Симптом первый - отстраненность или апатия

Если сотрудник чувствует себя недооцененным, падает духом, то начинает понемногу отстраняться от работы. Разумеется, и у хороших специалистов бывают "плохие дни", но когда человек, который постоянно проявлял активность, внезапно теряет интерес к работе, перестает выполнять свои обязанности с прежней старательностью - это уже считается признаком негативного вовлечения. Такой сотрудник может под разными предлогами отказываться от участия в совещаниях, корпоративных выездах или начинает все чаще предупреждать звонком, что он заболел. Поскольку отстраненность потенциально может привести к утере важной информации, руководителю организации или отдела кадров необходимо как можно скорее обсудить эту проблему с сотрудником.

Вовлеченные работники поддерживают трудовую этику и демонстрируют заботу о компании и ее дальнейшем развитии. Если один из членов коллектива, ранее активный и заинтересованный в общем деле, вдруг стал выказывать равнодушие к делам компании - это явный признак негативного вовлечения. Апатия может возникать по многим причинам - стресс на работе, личные сложности, проблемы со здоровьем, ощущение неоцененности.

Поскольку руководитель задает тон в коллективе и служит примером для подчиненных, важно показать им, как он заботится и о них, и о компании. Когда работник чувствует, что его заметили, оценили и внимательно отнеслись к его проблемам, он начинает ощущать большую заинтересованность в результатах.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова, управляющий партнер A-Range Solutions, тьютор Международной Академии Бизнеса:

Согласна. Когда сотрудник отстраняется от работы, он дает вам знак, сигнал: необходимо найти причину такого поведения. Следует помнить, что отстраненность - это только симптом. Поговорите с сотрудником, его окружением (коллегами по отделу, непосредственным руководителем), если позволяет корпоративная культура - можно поговорить и с близкими сотрудника.

Как ни странно, от неоцененности есть простое "лекарство" - обратная связь. Руководитель должен постоянно давать ее сотрудникам, особенно тем, кто сам еще не умеет ставить задачи, контролировать их выполнение и оценивать риски. Помните об обычном деловом этикете - поблагодарить, сказать "спасибо" за качественно и в срок выполненную задачу. Да, премии важны, но простая вежливость тоже ценится очень высоко.

Симптом второй - оппозиция или подрыв работы коллег

Если сотрудник регулярно противостоит действиям своих коллег или отрицательно реагирует на адресованные ему предложения и просьбы - это серьезная угроза для бизнеса. Такое поведение напрямую влияет на других сотрудников и серьезно дестабилизирует обстановку, приводит к стрессу на рабочем месте, создает атмосферу дискомфорта и в конечном итоге вредит производительности. Поэтому нужно как можно быстрее выявить и нейтрализовать проблему, поговорив с "возмутителем спокойствия".

Важно стимулировать сотрудников к активному и продуктивному взаимодействию друг с другом для достижения общих целей - целей компании. Если недовольные работники начинают блокировать усилия других - это четкий признак проблем в коллективе. Такое поведение следует как можно быстрее пресечь и направить энергию саботажников в конструктивное русло.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Явный подрыв имиджа компании часто служит признаком скрытого конфликта.

Основная задача руководителя - выявить причины конфликта, проработать сложную ситуацию. Сотрудник пытается показать своим поведением собственную значимость, весомость своей точки зрения, позиции и т.д.

Вернуть здоровые отношения в коллективе можно следующим образом:

1. Наладить открытые отношения. Нет ничего хуже, чем "домысливание", "додумывание" информации, это источник интриг, сплетен, домыслов. Поэтому стоит предложить варианты того, как работники могут конструктивно обмениваться информацией, не скатываясь к выяснению отношений.

2. Ставить задачи для отдела, компании в целом - о них должны знать все сотрудники.

3. Распределять задачи в соответствии с занимаемой должностью, компетентностью, зоной ответственности сотрудников.

4. Ввести и применять четкие критерии оценки деятельности.

5. Ввести прозрачность решений, принятых руководителем в отношении абсолютно всех работников.

И необходимо делать акцент на рисках: что будет, если конкретный сотрудник/отдел не выполнит поставленной задачи? В этом случае сотрудники начинают четко видеть не только свои права, но и обязанности, и осознавать лежащую на них ответственность.

Что делать?

При негативной вовлеченности сотрудников возможны разные варианты изменения ситуации - премии, денежные поощрения, тренинги, нефинансовое мотивирование. Но начать следует с отношений работника и его руководителя.

Как показывают исследования, этот фактор служит одним из самых важных для проявления активной вовлеченности. Сотрудники уходят не из компании - они уходят от босса. И делают это даже в условиях начинающегося кризиса.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Отношения с руководителем в самом деле имеют большое значение. Но я бы начала с выяснения внутренних мотивов сотрудника - что им движет в работе, и почему именно в нашей компании он хочет работать. Узнаете мотив - найдете причину поведения.

Активно вовлеченные сотрудники уходят из организации в два раза реже и работают почти в полтора раза усерднее негативно вовлеченных. Поскольку поиск нового специалиста требует дополнительных расходов, на 150-200% превышающих заработную плату предыдущего, хороший менеджер должен быть экспертом в построении и поддержании взаимоотношений.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Именно потому, что компания несет такие риски, необходимо еще на стадии найма определить внутренний мотив будущего сотрудника. Понять, сможет ли он полностью "отдать себя" компании, совпадают ли ценности и цели организации и будущего сотрудника.

Руководитель должен помогать подчиненным приводить свои цели в соответствие с целями команды и бизнеса, ощущать себя частью организации, эффективнее выполнять порученную им работу. Следует объяснять сотрудникам, что ежедневно выполняя свои обязанности, они не только заботятся о собственных интересах, но и влияют на бизнес в целом.

Также необходимо понимать, способствуют ли цели организации созданию рабочей среды, позволяющей сотрудникам продемонстрировать ценности компании в повседневной работе. В высокопроизводительных организациях с хорошо налаженными отношениями и руководители, и подчиненные часто используют цели компании как некие направляющие своей деятельности.

Для настоящих лидеров основные ценности компании - это своего рода морально-этические законы. Проверьте себя: все ли сотрудники знают о ценностях компании и понимают их важность? Можете ли вы перечислить их сами? Что вы делаете, чтобы вознаграждать своих сотрудников с помощью этих ценностей?

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Главное, чтобы эти ценности не просто декларировались, а действительно работали. Но вознаграждать за ценности, которыми человек руководствуется в жизни, на мой взгляд, некорректно.

Поясню, в чем тут дело: речь идет не о материальном вознаграждении, а об информировании сотрудников о существующем в компании, скажем, Фонде защиты бездомных животных. Необходимо дать максимум информации - как стать волонтером, кто возглавляет Фонд, снабдить фотографиями участников акций, сделать внутренний сайт Фонда (или страничку на сайте компании). Тогда участие в работе Фонда станет своего рода нематериальным бонусом для сотрудника и мотивацией для его команды.

Признание работника создает и поддерживает здоровые рабочие отношения между ним и руководителем и значительно влияет на производительность на уровне низшего звена. При этом повышается чистая прибыль. Ее размер, зависящий от вовлеченности одного сотрудника, может достигать 10 тыс. долларов в год! Следует поощрять работников демонстрировать культурные ценности, осваивать новые процессы, выполнять или перевыполнять план работы, решать задачи таким образом, чтобы приносить наибольшую пользу компании.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Необходимо уделить должное внимание организации рабочего места, предоставить сотруднику все требуемое для работы оборудование. Это вопрос и гигиены труда, и материального благополучия: если рабочее место плохо организовано, недостаточно укомплектовано - сотрудник не может качественно выполнять свои профессиональные обязанности и достигать поставленных целей. Соответственно, и самоотдачи от него ждать не приходится.

Наилучшее время для поощрения сотрудника - это завершение какой-либо задачи. Такое признание должно происходить не как разовое мероприятие, а периодически в течение всего года.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Лучше, если отчетный период будет четко зафиксирован, и о нем будут знать все сотрудники отдела. Исключение составляют индивидуальные задачи, связанные, например, с зоной развития профессиональных навыков. Но почему бы и эти данные не сделать достоянием общественности, памятуя о прозрачности отношений?

Оцененные, уверенные в себе, вдохновленные сотрудники активно вовлечены в работу. Эти эмоции никак не обеспечить без обратной связи. Люди в компании должны знать, что их замечают и ценят, что руководитель знает об их устремлениях и предпринимает шаги для их реализации. Такие сотрудники, по оценкам компании Gallup, имеют в 6 раз больше шансов быть вовлеченными. А команды, которые активно используют сильные стороны сотрудников, показывают повышение производительности на 12,5%, рентабельности - на 8,9%.

Необходимо уделить внимание благополучию сотрудника, т.к. его повышение сразу влечет за собой рост производительности и вовлеченности. Все ведущие мировые организации активно поддерживают персонал, сочетая оптимальный баланс между работой и отдыхом и разнообразные программы поддержки. По результатам исследования компании AXES management, доля вовлеченности ее сотрудников составляет 81% (93% - для топ-менеджеров), в отличие от 75% при приеме на работу и 56% (73% - для топ-менеджеров) через три месяца работы в среднестатистической российской компании. Всего 30% отечественных организаций озабочены вопросами вовлеченности персонала. Хорошие работодатели изначально обращают больше внимания на вовлеченность.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Обратная связь помогает не только сотруднику (понимать, правильно ли он действует), но и компании: всегда есть возможность скорректировать задачи/действия, и таким образом снизить риски, связанные с управленческими решениями.

Рост благополучия подразумевает не постоянное повышение уровня заработной платы. Такой метод мотивации оказывает эффект лишь в первые полгода после повышения, после чего у сотрудников возникают новые потребности, а значит, и необходимость очередных денежных вливаний. Под "ростом благополучия" следует понимать комбинаторность поощрений и индивидуальный подход к каждому сотруднику.

А вот программы поддержки я считаю одним из ключевых направлений в работе с персоналом. "Сдвиг" баланса "работа - отдых" возможен, но не должен становиться "нормой жизни" компании.

Программы поддержки включают в себя как управление активами, так и консультации на разнообразные темы - от воспитания детей до управления стрессом. Сотрудники высоко ценят такие возможности, как гибкий график или работу дома, которые позволяют сократить время на дорогу и снизить стресс от перемещения по городу в часы пик.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Обратите внимание! Практика показывает, что возможность самостоятельно планировать рабочий день:

- подходит не для всех видов бизнеса;

- уместна для топ-менеджеров/экспертов, т.е. для тех, кто может ставить сам себе цели и задачи, распределять приоритетность их выполнения, отслеживать сроки или качество выполнения. Если же такой график работы выбирает для себя менеджер/специалист среднего или низшего звеньев, он должен быть готов к четкому заданию и жесткому контролю со стороны руководителя/наставника.

С пониманием важности создания прочных позитивных взаимоотношений и сплоченности на уровне "сотрудник - менеджер" встает вопрос: что делать с этой новой положительной энергией, куда ее направить?

Ответ прост - ставить новые цели и достигать их, повышая производительность! Только следует помнить, что цели должны быть:

- четкими и специфичными;

- измеримыми;

- соответствующими целям бизнеса;

- связанными с определенными временными периодами - это даст возможность сократить потери времени;

- достижимыми.

Нельзя требовать от сотрудников и команды недостижимых результатов. Следует признавать и вознаграждать их за реализацию целей, которые находятся в пределах их контроля.

Помимо этого, в вовлечении сотрудников большую роль играет их участие в принятии важных решений. Когда работник просто выполняет чужие задачи, он вовлечен менее, чем в том случае, когда он ставит эти задачи сам и ощущает, таким образом, причастность к делам компании.

Комментирует эксперт

Татьяна Козлова:

Соотнесение достижимых результатов компании с целями персонала требует понимания внутренних мотивов сотрудника и уровня его компетентности. Можно поставить цель и более высокого уровня (если работник - профи и амбициозен), при этом "подстраховаться" - жестко обозначить зоны возможного риска и уровни распределения ответственности. Сотрудник должен понимать, что при достижении цели более высокого уровня риски многократно возрастают, но и "вознаграждение" также будет выше обычного.

Как мотивировать сотрудников к качественному, сверхнормативному выполнению "чужих заданий"? Это задача руководителя: именно он должен понимать, где необходимо применить авторитарное руководство, обязать четко выполнять "чужие" задачи, а где есть зона развития, и сотрудник может реализовать свои возможности в пределах "собственного контроля". Более того, руководитель должен понимать, что данным навыкам необходимо обучать. Готов ли руководитель к наставничеству морально? Хватит ли ему компетентности стать наставником для своих подчиненных?

Следующий секрет - используйте возможности, которые дает командная работа! Эффективные команды активно сотрудничают друг с другом во имя общей цели, а успешные лидеры команд знают, как добиться нужного результата. Также они имеют представление, как уменьшить имеющийся конфликт или предотвратить потенциальный; как помочь членам команды лучше узнать друг друга и повысить доверие.

По-настоящему производительные команды фактически распределяют руководящую роль в зависимости от текущих целей и способностей каждого члена команды.

И наконец, последний совет - нанимайте людей по принципу лояльности компании, возможности сотрудника влиться в ее культуру, а не по списку достижений в резюме. Особенно это касается руководителей. Хорошая команда - результат работы эффективного лидера!

Материал подготовила

О. Ведерникова

"Кадровик.ру", N 2, февраль 2014 г.