Логистические системы: точная настройка
В данной статье я хочу поделиться своим практическим опытом: какими, на мой взгляд, должны быть логистические системы, из каких основных блоков они должны состоять и как правильно их настраивать и поддерживать.
Итак, что такое логистическая система? Определение от L&SCM (справочник терминов и определений): "Логистическая система - это система управления логистическими процессами, с обратной связью, работающими в единой многоуровневой структуре, с единым центром распределения ресурсов по установленным критериям эффективности их использования".
Другими словами, это система, позволяющая обеспечивать выполнение логистических операций с товаром или продукцией с оптимальными затратами на их перемещение по всей цепочке поставок в процессе достижения целей и планов бизнеса.
Рассмотрим практическое влияние логистических систем на эффективность конкретных бизнес-процессов, например в бизнес-процессах дистрибьюторского бизнеса.
Достижимый идеал
Ниже приведен бизнес-процесс первого уровня дистрибьюторского бизнеса "как должно быть" в формате IDEF0. Наиболее простой и понятный, на мой взгляд, формат, которым можно описать практически любые процессы как угодно подробно.
На схеме N 1 выделены отдельным блоком шаги, непосредственно определяющие складские и транспортные процессы.
![СХЕМА 1 (К СТАТЬЕ КОЛМАЧИХИНА Ю.)]( "СХЕМА 1 (К СТАТЬЕ КОЛМАЧИХИНА Ю.)")
Надеюсь, что не нужно лишний раз говорить о том, что нельзя добиться эффективности всего бизнеса за счет увеличения эффективности только транспортной и/или складской логистики.
Даже не специалисты в логистике уже стали понимать, что любые процессы не могут выполняться сами по себе и что функциональный блок (Activity Box) любого бизнес-процесса предполагает наличие неких входящих и исходящих процессов.
Поэтому, например, в дистрибьюторском бизнесе процесс складской обработки товара не может выполняться сам по себе, без связи с закупочными бизнес-процессами и бизнес-процессами доставки. И таким образом, каким бы совершенным не был складской бизнес-процесс, он не сможет увеличить эффективность всего бизнеса в целом без усовершенствования и соответствующего оснащения входящих в него и исходящих из него сопутствующих бизнес-процессов.
Следующий очень важный момент, который наглядно показан на схеме N 1, это цикличность информационных потоков, на основании которых выполняются непосредственно логистические процессы после их оценки с точки зрения эффективности, при помощи отдельного функционального блока - шаг N 5.
На основании анализа информации об эффективности процессов, непосредственно влияющих на движение товара по цепи поставок, корректируются закупочные процессы и процессы, связанные непосредственно с обеспечением продаж. И, таким образом, данный бизнес-процесс, после его внедрения с соответствующей автоматизации, должен составить сбалансированную и самообучающуюся систему, самостоятельно практически "без ручного управления" контролирующую и улучшающую свою эффективность.
Данная система нужна для того, чтобы постоянно поправлять и вносить коррективы в различные, говоря "айтишным языком", "кривые" процессы. Которые, так или иначе, постоянно будут возникать, в связи с тем, что существует "человеческий фактор" и некоторые прочие внешние и внутренние факторы, влияющие на данный бизнес. Данные факторы невозможно исключить совсем, их можно только минимизировать, за счет внедрения соответствующих корректирующих систем, подобных вышеуказанной системе.
На мой взгляд, это один из главных отличительных признаков, по которым можно судить о системности описанных процессов.
Следующий важный момент данного бизнес-процесса - это система управления, которая должна быть правильно структурирована и описана стандартным и понятным всем исполнителям данного бизнес-процесса, языком. А это как раз то, что на схеме N 2 располагается в верхней части функционального блока и подразумевается под словом "Управление".
/-------------------------------------------\
| | |
| | Управление |
| | |
| |
| /-------------------\ |
| | | |
| | | |
| Вход | | Выход |
| --------|Функциональный блок|------------|
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | ШАГ 1| |
| \-------------------/ |
| |
| | |
| | Механизм |
| | |
| | |
\-------------------------------------------/
На войне как на войне
А управление в логистике, как известно - это как компас в лесу, чтобы не заблудиться, или как устав в армии, в соответствии, с которым все солдаты одеваются в одинаковую одежду и стреляют только по команде.
Представьте, что бы было бы, если бы в армии был не один устав, а, например, 15-20, в которых писалось бы вроде бы об одном и том же, но разными специалистами в различных областях знаний. Думаю, что победить кого-нибудь данная армия вряд ли смогла бы...
То же самое и в логистике. Очень важно суметь правильно формализовать логистические процессы, то есть, грубо говоря, суметь описать понятным для всех его участников языком что, как, когда и кому нужно делать для выполнения данного процесса.
Но написать даже на таком "волшебном языке", который все будут понимать, мало, это всего лишь 5-10% от всех трудозатрат, которые необходимо будет использовать для внедрения в реальный бизнес, описанного таким образом, бизнес-процесса.
"Сделать хотел утюг - слон получился вдруг"
Многие компании, прослышав о том, что можно свободно нанять какого-нибудь умного специалиста, который пропишет все бизнес-процессы и все сразу заработает "как по написанному", обращаются на рынок труда, где полным-полно подобных вакансий, и нанимают такого специалиста.
Данный специалист приходит на работу и добросовестно за несколько месяцев описывает все процессы в компании. Мало того, структурирует их и даже размещает их на дереве документооборота, то есть делает все, как написано в учебниках. А потом нажимает кнопку - а оно не работает (!) или начинает работать еще хуже, чем было. И в чем же дело?
А дело в том, что логистику нельзя сочинить в каком-нибудь кабинете и спустить сверху, ее можно выстроить только снизу, силами тех специалистов, которые будут ее сами разрабатывать и внедрять, адаптируя ее под данные конкретные условия. А дело руководства компании - всячески стимулировать данную работу, координировать и обеспечивать ее соответствующими ресурсами.
Поэтому многие руководители бизнеса, привыкшие к авторитарному руководству своей компанией, создавшие ее в горе и страданиях в девяностые-нулевые годы и сумевшие преодолеть различные трудности в процессе ее развития, никак не могут смириться с тем, что есть вещи, которые нельзя просто купить, а можно только выстроить, умело используя знания других людей и постоянно обучаясь самому.
А вообще, тема формализации бизнеса очень важная и обширная, но в данной статье мне бы не хотелось заострять на ней внимание, дабы не пропустить другие не менее важные и интересные темы.
Следующий момент, который очень важен для обеспечения правильного функционирования вышеуказанного бизнес-процесса - это так называемый ресурсный блок, который на схеме N 2 обозначен в нижней части функционального блока (Activity Box) под названием "Механизм".
Как бы умно и рационально не был бы написан бизнес-процесс, но если его не обеспечить необходимыми ресурсами, он никогда не сможет работать эффективно.
По данному вопросу обычно имеют место 2 следующие точки зрения.
Первая - это точка зрения сотрудника компании, отвечающего за эффективность данного бизнес-процесса (владелец бизнес-процесса) и вторая - это точка зрения владельца бизнеса, от которого зависит обеспечение ресурсами потребности данного бизнес-процесса.
Чаще всего это разные люди и чаще всего у них разные цели. Первый от всей души хочет как можно больше ресурсов, чтобы выполнять свой бизнес-процесс еще более эффективно, и при этом иметь как можно меньше проблем, связанных, например, с недостаточным финансированием, а второй, понятно, что хочет, чтобы первый добивался должной эффективности данного бизнес-процесса, используя имеющиеся ресурсы.
И та и другая точка зр
