Не дай ему уйти: удержать сотрудников, не обещая им больших зарплат и премий (Е. Тихвинская, "Консультант", N 5, март 2014 г.)

Не дай ему уйти: удержать сотрудников, не обещая им больших зарплат и премий

На первый взгляд, удерживать сотрудников постоянным повышением оклада и большими премиями - самый эффективный способ "привязать" их к компании. На самом деле это не так. Один, даже очень эффективный, инструмент удержания быстро перестает работать. Сотрудники привыкают к нему и воспринимают как данность. К тому же всегда найдется другой работодатель, который сможет предложить больше. Может наступить такой момент, когда финансовая ситуация не позволит компании выплачивать сотрудникам вознаграждение на предыдущем уровне. При отсутствии других механизмов удержания это негативно скажется на желании сотрудников продолжать работать в компании.

Есть множество нематериальных методов удержания. Их преимущество заключается, во-первых, в том, что их можно разнообразить. Во-вторых, многие из них уникальны и не могут быть повторены другой компанией.

В первую очередь это, конечно, руководство компании и непосредственный руководитель.

Организация Гэллап выяснила, что обычно непосредственный руководитель оказывает огромное влияние на решение сотрудника уволиться. Люди покидают компанию именно из-за того, что им некомфортно работать со своими менеджерами. Характер работы и состояние фирмы играют в этом менее значительную роль.

Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удается создать "комфортную" атмосферу. И это решение исключительно эмоциональное. Это означает также, что работник может быть не лоялен к компании, но в то же время чувствовать лояльность к менеджеру.

Люди решают, оставаться в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Кроме того, энергия, направленная на работу, зависит не от размера зарплаты. Продуктивность человека зависит от того, как он себя чувствует.

Поэтому в целях удержания сотрудников компания должна правильно подбирать или продвигать линейных руководителей. Большое значение также имеет развитие их управленческих навыков и постоянная внутренняя работа по направлению их деятельности. За счет этого формируется позитивная атмосфера и синхронизация отношения к персоналу.

Сейчас внедряются разные инструменты, позволяющие повысить вовлеченность персонала - в первую очередь, за счет взаимодействия с непосредственными руководителями. Может быть, поэтому коучинг становится все более востребованным в бизнес-среде. Сейчас многие компании применяют его не только для развития отдельных сотрудников (в основном менеджеров среднего и высшего звена), но и как метод управления персоналом. В компании "Упонор" мы пошли по второму пути. Менеджеры всех уровней прошли обучение в Международном эриксоновском университете коучинга. Коучинговый подход позволяет руководителям взаимодействовать с подчиненными не на уровне приказаний и отчетов, а в виде постоянного диалога двух равноправных участников бизнес-процесса. Такой подход применим не во всех ситуациях (иногда необходимо отдать приказ и выполнить его беспрекословно), но там, где это возможно, он формирует у сотрудников ощущение полноправного участия в процессе, и поэтому повышает осознание ответственности, а также инициативность персонала. Коучинг всегда говорит об осознанности действий, а значит, при применении такого подхода сотрудники начинают более осознанно работать - понимать, что и зачем они делают. Конечно, это способствует повышению лояльности и, как результат, удержанию сотрудников.

Важную роль играют также разные формы поощрения и вовлечения. Наиболее распространенная форма - это конкурсы на звание "Лучший сотрудник месяца, года и т.п.". В данном случае важна не награда, которую получит сотрудник, но сам факт признания его лучшим. Для того чтобы не получить обратный эффект, критерии определения лучших сотрудников и внутренняя коммуникация должны быть хорошо продуманы и реализованы.

Как ни странно, очень хорошо воспринимаются сотрудниками и влияют на их позитивное отношение к компании разного рода благодарности и небольшие памятные подарки. То правило, которому нас учили в детстве: "Ничто не дается так дешево и не ценится так дорого, как спасибо", здесь "работает" на 100 процентов. В одной из компаний мы проводили акцию, по которой лучшие сотрудники отдела продаж не получали премию, а награждались поездкой в другую страну. Ради включения в список лучших менеджеры по продажам готовы были жертвовать денежной премией и делали все, чтобы перевыполнить план.

Также можно удерживать сотрудников путем вовлечения в общую работу на благо компании или организацию общих мероприятий. Это может быть, например, обустройство офиса или территории вокруг здания, организация и проведение корпоративных мероприятий. В прошлом году наша компания решила средства, выделенные на празднование Нового года, потратить на помощь пострадавшим от наводнения на Дальнем Востоке, а вечеринку организовать собственными силами. Сотрудники сами готовили программу вечера, музыкальное сопровождение и даже стол. Все сошлись во мнении, что такого веселого и душевного Нового года у нас никогда не было. Когда люди вкладывают свои силы и время в какое-то дело, то и относится к этому делу они начинают по-другому.

На лояльность сотрудников, а соответственно и на их желание работать в компании большое влияние оказывает сам характер работы. Если производственный процесс организован правильно, бизнес-процессы отлажены, а работа сама по себе интересна сотруднику, то материальный аспект отходит на второй план.

Не меньшее значение имеет возможность учиться у коллег, развиваться и продвигаться внутри компании. Причем последнее не обязательно предполагает продвижение по карьерной лестнице. В организациях с плоской организационной структурой или в небольших компаниях карьерное продвижение не очень возможно по объективным причинам. Его можно заменить ротацией персонала или переходом на проекты и назначением кого-то из сотрудников руководителями таких проектов.

Важной частью развития персонала является оценка сотрудников. Многие компании разрабатывают критерии оценки (например, модель компетенций) и проводят ее своими собственными силами. Обратная связь непосредственного руководителя и коллег (в случае оценки 360 градусов) показывает сотруднику зоны роста и пути дальнейшего развития. Это улучшает взаимодействие и взаимопонимание между сотрудником и его руководителем, а также показывает, что компания заботится о своем персонале.

Если говорить о проявлении заботы со стороны компании, то опрос об удовлетворенности сотрудников, его обсуждение и изменения по результатам опроса тоже влияют на моральный климат в коллективе, на отношение сотрудников к компании и, как результат, на долгосрочную работу на одном месте.

И последний, но не менее важный аспект формирования лояльности сотрудников и их удержания - это внутренние коммуникации и продвижение бренда работодателя внутри компании. Когда поток информации организован правильно, сотрудники понимают, куда и как движется компания, что им предлагается и что от них ожидается на рабочем месте, они чувствуют себя более комфортно на своей должности и в компании в целом. Правильный информационный поток порой может больше повлиять на сотрудников, чем незначительное изменение материального вознаграждения. В некоторых случаях, когда повышение заработной платы или размер премии оказываются ниже ожидаемого сотрудником уровня, эти факторы могут не только не мотивировать сотрудника, но и стать серьезными демотиваторами.

С одной точки зрения, внедрение всех вышеперечисленных практик может привести к значительным для компании расходам. Но необязательно применять их все, а многие из них не требуют дополнительных денежных затрат. При грамотной работе HR и маркетинга большинство из перечисленных программ может быть реализовано без привлечения внешних ресурсов. И даже если внедрение некоторых из них приведет к затратам, то их нужно сравнить с затратами по замене сотрудника: оплатой услуг агентства по подбору, разницей в зарплате (новые сотрудники, как правило, стоят дороже), упущенной выгоде и проч.

В первой половине прошлого века группа американских ученых во главе с Элтоном Мэйо проводила знаменитый Хоторнский эксперимент, целью которого было выявить зависимость между физическими условиями работы и производительностью труда. Одно из резюме восьмилетней работы группы: "Позиция отдельного рабочего в социальной структуре предприятия, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования по крайней мере столь же серьезно, как и высота заработной платы; а с точки зрения социальной жизни рабочих она имеет скорее даже большее значение, чем зарплата". Это подтверждает тот факт, что нематериальные формы стимулирования и поощрения имеют не менее, а порой и более важное значение, чем денежное вознаграждение.

Е. Тихвинская,

директор по персоналу ЗАО "Упонор Рус"

"Консультант", N 5, март 2014 г.