Менеджмент стратегического планирования в банке (Р. Пашков, "Бухгалтерия и банки", N 4, апрель 2014 г.)

Менеджмент стратегического планирования в банке

В условиях нарастания конкуренции в банковском секторе всё более актуальным становится вопрос стратегического планирования. Управленческая команда банка должна быть нацелена на постоянное его развитие, на внедрение новых продуктов, на всё более многосторонний анализ рынка присутствия банка.

Управление стратегией развития банка

Для разработки эффективной банковской стратегии необходимо определить основные черты финансово-кредитной глобализации и определить её влияние на стратегии коммерческих банков как важнейших финансовых посредников, формирующих базовый элемент инфраструктуры глобального финансово-кредитного рынка. Стратегию банка можно рассматривать как программу действий, которая направлена на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, а также должна отражать направления развития и те внутренние изменения в банке, которые необходимы для повышения его конкурентоспособности.

В современных условиях конкуренция на банковском рынке превратилась из борьбы за ресурсы в борьбу стратегий. Рыночная конъюнктура финансовых рынков отличается сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка, высокой динамикой развития банковских технологий, сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг, изменениями тенденций в законодательстве и необходимостью следования им. В подобных условиях банки развивают те области, которые обеспечивают им индивидуальные конкурентные преимущества. Эти преимущества можно определить по следующим признакам: эффективное взаимодействие с акционерами и иными инвесторами, а также иными внешними факторами, внутренние компетенции, которые включают оптимальные бизнес-процессы и организационную структуру банка, квалифицированный персонал и эффективную систему управления, скорость внедрения инноваций.

Банковскую конкуренцию можно определить как экономический процесс взаимодействия и соперничества кредитных организаций, а также других участников финансового рынка, в ходе которого они стремятся обеспечить себе устойчивое положение на рынке банковских услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов, достижения долговременных преимуществ на рынке банковских услуг и получения наибольшей прибыли.

Конкурентные преимущества банка - это все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами.

Определяя особенности банковской конкуренции, можно выделить следующее (см. рис. 1).

Особенности банковской конкуренции

  |    /-----------------------------------------------------------------\

  |---|усиление конкурентной борьбы между различными участниками рынка  |

  |    \-----------------------------------------------------------------/

  |    /-----------------------------------------------------------------\

  |---|банки, которые можно отнести к категории стабильных, чаще удержи-|

  |    |вают лидирующие позиции                                          |

  |    \-----------------------------------------------------------------/

  |    /-----------------------------------------------------------------\

  |---|ориентация на сохранение и расширение клиентской базы            |

  |    \-----------------------------------------------------------------/

  |    /-----------------------------------------------------------------\

  |---|предпочтение банков на расширенное обслуживание физлиц  с  учетом|

  |    |индивидуального подхода к каждому клиенту                        |

  |    \-----------------------------------------------------------------/

  |    /-----------------------------------------------------------------\

  |---|расширение линейки банковских продуктов и услуг для  обслуживания|

  |    |корпоративных клиентов                                           |

  |    \-----------------------------------------------------------------/

  |    /-----------------------------------------------------------------\

  \---|усиление поддержки имиджа банков                                 |

       \-----------------------------------------------------------------/

Рис. 1. Особенности банковской конкуренции

По нашему мнению, современное банковское планирование предполагает усиление взаимосвязи стратегических и текущих задач, переход к динамичному процессу планирования; внедрение различных уровней детализации планирования, расширение числа участников процесса планирования и ряд других изменений. Банковское планирование можно понимать как непрерывный процесс определения и актуализации детальных целей развития банковского бизнеса в целом и его продуктовых единиц. При этом следует использовать ряд принципов, таких как сочетание разных методик планирования, обеспечение логической связи между данными бухгалтерского и управленческого учёта и др. Необходимость банковского планирования проявляется в решении ряда задач, в частности выявляет перспективу развития банка, позволяет более рационально использовать ресурсы, снижать влияние рисков и т.д.

В условиях кризиса успешность банковского бизнеса напрямую зависит от имеющейся стратегии развития и планов по её трансформации в программу действий. И именно банковское планирование должно обеспечивать чёткое понимание цели развития банка и инвариантность путей её достижения. Оно позволяет согласовывать все стороны деятельности банка через сводные показатели и связывать целевые результаты с интересами коллектива посредством системы мотиваций.

Определяя направления банковского планирования, можно выделить следующие: анализ рыночной среды, оценку рыночных позиций банка, формулировку его задач и разработку механизмов по их достижению, корректировку плана из-за изменения внешней (внутренней) среды. Кроме определения направлений деятельности банка при планировании необходимо в рамках разработки стратегии развития банка рассматривать возможности формирования стабильного конкурентного преимущества банка, разрабатывать стратегические планы и направления их реализации.

Сегодня стратегическое управление подразумевает активное управление процессом развёртывания стратегии во времени. Активное управление предполагает, что стратегия банка будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования банковской отрасли и финансовой системы в целом. Определяя банковскую стратегию с позиции микроэкономики, можно говорить о том, что она является основой банковского планирования, которое функционирует путём её перевода на операционный уровень и превращения статичного дерева стратегических целей в динамический план по их достижению, а также средством достижения устойчивой долговременной конкурентоспособности банка. С позиции макроэкономики её можно определить как действенный рычаг влияния на стабильность и надёжность банковской отрасли в целом.

Совокупность действий, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества банка, должна включать принятие следующих решений:

- выбор стратегического плана;

- выявление возможных источников конкурентного преимущества;

- разработка концепции бизнеса;

- создание систем взаимодействия с потребителем.

С учётом принятия решения основными компонентами банковской стратегии можно назвать: выбор стратегической позиции, выявление конкурентных преимуществ, определение бизнес-концепции и создание систем взаимодействия с потребителем.

В стратегическом развитии современных российских банков акцент должен быть сделан на выработку общей бизнес-концепции, в основе которой лежит определение сценария развития. Сценарии развития коммерческого банка могут быть следующие:

- "систематичный банк". Систематичный банк - это комплексная система, в которой минимизировано или вообще отсутствует общение клиента со служащими. Такое обслуживание может показаться обезличенным, но затраты будут ниже, чем в банках с меньшей степенью автоматизации. Можно предположить, что систематичные банки будут самыми конкурентоспособными, а с учётом возможной экономии на персонале можно ожидать, что в выигрыше окажутся более крупные банки;

- "сегментированный банк". Поскольку каждый банк ориентирован на своего клиента, то более успешным окажется банк, который сумеет наилучшим образом приспособиться к удовлетворению запросов конкретных потребительских сегментов. При этом клиентов можно разделить на несколько групп в соответствии с возрастом, доходами и семейным положением. Положительный результат будет иметь тот банк, который наиболее искусно осуществит сегментацию;

- "банк клиента". В данном сценарии акцент делается на банк, ориентированный на индивидуальную работу с клиентом. Менеджмент такого банка должен выбрать наиболее выгодный сценарий развития, который позволит приблизить банк к модели успешного и стабильного коммерческого банка.

При определении основных проблем разработки и реализации банковских стратегий российских коммерческих банков можно выделить следующие:

- отсутствие реально реализуемой стратегии развития банков. В настоящее время в России отсутствует достаточный объём научных исследований, связанных с разработкой стратегических планов. Нечётко определён единый методологический подход планирования, что не позволяет сформировать единый методологический подход к разработке долгосрочной стратегии банков и планов её реализации. Это повышает риски неудачи ввиду дублирования банками схожих ошибок и, в конце концов, снижает ценность их планов;

- недостаточное развитие аналитических служб;

- недостаточное внимание, уделяемое риск-менеджменту;

- низкое качество информационных систем. Достаточно серьёзной проблемой является отсутствие в России информационной инфраструктуры банковского планирования, т.е. нет достаточного количества компаний, которые осуществляют информационно-аналитическое снабжение банков макроэкономической информацией, о банковских рисках и т.д. Система кредитных бюро создана в России недавно и пока слабо эффективна. Число признанных российских рейтинговых агентств незначительно. Значительный объём информации, которая за рубежом имеется в свободном доступе, в России требует затрат на её получение либо отсутствует;

- отсутствие чётко выстроенной системы мотивации персонала и нехватка высококвалифицированных сотрудников. Существует также проблема кадрового голода, который присутствует в среде ключевых сотрудников для разработки банковской стратегии. Этому факту необходимо уделить усиленное внимание при развитии планирования;

- ориентация руководства банка на операционную эффективность, а не на достижение устойчивых конкурентных преимуществ. В условиях усиливающейся банковской конкуренции создание долгосрочной стратегии развития банка отходит на второй план. Эти задачи руководство многих банков воспринимает как малозначимые;

- несоответствие уровня конкуренции в банковской сфере России мировым стандартам. В предлагаемом большинством российских банков типовом продуктовом ряду мала доля наиболее сложных и современных услуг, призванных стимулировать инвестиционный рост. В таких условиях основным направлением конкуренции становится ценовая борьба с использованием административного ресурса. В таких условиях банки имеют низкую мотивацию в разработке банковских стратегий;

- тенденция экспансии федеральных банков в регионы и укрепления их рыночных позиций. Такие банки не заинтересованы в обслуживании целого ряда мелких и средних потребителей банковских услуг в регионах, не соответствующих требованиям их стратегии развития бизнеса. В итоге часть центров предпринимательской активности остаётся отсечённой от источников внешнего финансирования.

При этом крупнейшие банки России, даже с учётом этих ограничений, активно кредитуют малый и средний бизнес и удовлетворяют потребности населения в банковских услугах. Но в этом случае проявляется тенденция усреднения клиентов, что больше характерно для деятельности федеральных банков.

Проблемы и риски реализации стратегии банка

Несмотря на значительное число исследований, посвящённых совершенствованию риск-менеджмента и стратегического управления в кредитных организациях, вопросам организации комплексной системы управления стратегическим риском в коммерческих банках и оценке её эффективности уделяется недостаточно внимания как в российской экономической литературе, так и в нормативной базе Банка России. Сложившая ситуация обусловлена тем, что изучение стратегического риска началось не так давно, а также недооценкой значимости стратегического риска в деятельности банков и невысоким уровнем управления данным риском в российских кредитных организациях. При этом стратегический риск играет ключевую роль в системе банковских рисков, так как в процессе управления стратегическим риском задаётся спектр принимаемых банком рисков, а также определяются механизмы минимизации их отрицательного воздействия на его деятельность.

Нами предлагается определение стратегического риска как вероятности отклонения банком от своих стратегических целей или возникновения угрозы его финансовой устойчивости в результате недостатков в процессе разработки стратегии развития банка (обоснования и выработки стратегических решений) и механизме её реализации. Данное определение имеет следующие отличительные преимущества.

Во-первых, стратегический риск рассматривается как спекулятивный. В экономической литературе стратегический риск обычно трактуется как чистый риск или вероятность потерь в соответствии с классической теорией риска. С нашей точки зрения, это неверно, так как разработка и реализация стратегии предполагает не только минимизацию угроз, но и использование возможностей, а в процессе оценки реализации стратегий и выполнения стратегических планов может быть выявлено как недостижение банком своих целей, так и значительное превышение достигнутых показателей над плановыми, что также является событием реализации стратегического риска и происходит либо из-за заниженных показателей, заложенных в стратегию развития, либо из-за неадекватной системы контроля за достижением целей коммерческого банка. Поэтому для определения стратегического риска правильнее исходить из неоклассической теории риска, в соответствии с которой прибыль является случайно-переменной величиной, чем меньше колебания которой, тем меньше риск.

Во-вторых, возникновение стратегического риска часто увязывают с разработкой стратегии. По нашему мнению, стратегический риск объективно присутствует в деятельности банка как риск недостижения базовых целей коммерческой организации - получения прибыли, или, в соответствии с более современными подходами, повышения стоимости бизнеса в результате принятия неверных управленческих решений даже в отсутствие стратегии развития. При этом отказ от формализации процесса управления стратегическим риском ухудшает качество управления. В результате снижается уровень прибыли по сравнению с экономическими субъектами, успешно реализующими стратегию своего развития, что подтверждается экономическими исследованиями зарубежных авторов.

В-третьих, предлагаемое нами определение в отличие от исследованных содержит в качестве цели управления риском поддержание финансовой устойчивости, отражая требования государства и общества к обязательным целям управления стратегическим риском коммерческого банка. Также оно подчёркивает важность этапа реализации стратегии.

Система управления стратегическим риском, как и система управления любым банковским риском, отражает воздействие субъектов управления риском на объекты риска определёнными методами через инструменты в установленных целях (см. рис. 2).

     /-------------------------------------------------------------------\

     |                 Идентификация и анализ риска                      |

/---|    -----------------------------------------------------------    |

|    |      Стратегический анализ внутренней и внешней среды банка       |

|    \-------------------------------------------------------------------/

|                                     

|    /-------------------------------------------------------------------\

|    |       Анализ альтернативных вариантов управления риском           |

|    |    -----------------------------------------------------------    |

|    |            Анализ и оценка стратегических альтернатив             |

|    \-------------------------------------------------------------------/

|                                     

|    /-------------------------------------------------------------------\

|    |                         Обработка риска                           |

|    |    -----------------------------------------------------------    |

|    |   Разработка стратегии и проектирование механизма ее реализации   |

|    \-------------------------------------------------------------------/

|                                     

|    /-------------------------------------------------------------------\

|    |                         Регулирование риска                       |

|    |    -----------------------------------------------------------    |

|    |                    Выбор метода модификации риска                 |

|    \-------------------------------------------------------------------/

|                                     

|    /-------------------------------------------------------------------\

|    |                           Мониторинг риска                        |

\----|    -----------------------------------------------------------    |

     |Оценка степени достижения  стратегических целей и причин выявленных|

     |                             отклонений                            |

     \-------------------------------------------------------------------/

Рис. 2. Процесс управления стратегическим риском

Такая система, по нашему мнению, должна строиться на следующих принципах:

- единство системы управления стратегическим риском;

- приоритетная ориентация на долгосрочные стратегические цели;

- соответствие характеру, возможностям и масштабам деятельности банка;

- гибкость и внесение оперативных изменений в случае изменения внешних и внутренних факторов;

- возможность количественной оценки соответствующих параметров риска;

- непрерывность проведения мониторинга риска;

- наличие самостоятельных информационных потоков по рискам.

Субъектом управления стратегическим риском являются совет директоров банка, правление, председатель правления банка, комитеты по стратегическому планированию, бюджетно-плановые подразделения банка, руководители ключевых бизнес-подразделений. Состав субъектов и распределение полномочий между ними зависит от специфики конкретного банка и уровня развития системы управления стратегическим риском.

Цели управления риском логически следуют из предложенного нами определения стратегического риска. Объекты риска определены по основным направлениям установления целей банка исходя из интересов собственников, клиентов, сотрудников и общества. Методы и инструменты управления стратегическим риском целесообразно рассматривать в соотношении с конкретными этапами процесса управления стратегическим риском, представленном нами как последовательность этапов, характеризующих управление любым экономическим риском (см. рис. 2).

Этап идентификации и анализа риска применимо к стратегическому риску включает стратегический анализ внутренней и внешней среды банка, в том числе с использованием широко известной методологии SWOT-анализа и соответствующих матриц угроз и возможностей, анализа внешней среды методом STEP-анализа, применения методики Ансоффа, модели Shell/DPM, модели MACS и др.

Разработка и сопоставление стратегических альтернатив в управлении стратегическим риском составляют этап выбора альтернативных вариантов управления риском. Для оценки стратегического риска по каждому из вариантов представляется целесообразным использовать сценарное моделирование, что позволяет отсеять альтернативы, неприемлемые по уровню риска, а также выбрать наилучшую альтернативу на основе баланса возможных выигрышей и потерь при реализации оптимистичного, наиболее вероятного и пессимистичного сценариев, избежав таким образом опасности недооценки внешних угроз в связи с резкими изменениями экономической конъюнктуры.

Этап обработки стратегического риска подразумевает разработку стратегической пирамиды, включая корпоративную, тесно увязанные между собой и служащие достижению единых стратегических целей деловые и функциональные стратегии коммерческого банка исходя из выбранной стратегической альтернативы, а также выбор и разработку инструментов реализации стратегии и определение инструментов контроля, в качестве которых выступают бюджетирование, бизнес-планирование, система сбалансированных показателей (ССП), управление стратегическими изменениями, система мотивации и обучения персонала и автоматизация в целях мониторинга реализации стратегии.

Этап регулирования стратегического риска связан с решениями об изменениях в процессе управления стратегическим риском во времени и является необходимым этапом в связи с длительным периодом реализации стратегии банка и изменчивостью внешней среды. Как правило, выделяют такие методы управления экономическими рисками, как принятие риска, избежание риска и снижение степени риска. Данные методы, по нашему мнению, могут быть применены и в регулировании стратегического риска коммерческого банка.

Принятие риска в данном случае означает, что банк последовательно реализует свою стратегию, и текущий мониторинг её реализации говорит о том, что банк в достижении своих стратегических целей движется в правильном направлении. Этот метод управления риском отражает отсутствие необходимости модификации риска, что положительно характеризует процесс стратегического планирования, отражая изначально тщательную подготовку различных сценариев и создание необходимых финансовых и кадровых резервов для перегруппировки сил и расширения перспективных направлений бизнеса. Принятие риска предполагает концентрацию усилий на дальнейшей последовательной реализации выбранной стратегической альтернативы.

Снижение степени стратегического риска представляет собой снижение вероятности недостижения банком своих долгосрочных стратегических целей. Такая вероятность возникает в связи с недостатками в самой стратегии или неадекватностью механизма её реализации. Значительное влияние могут оказывать непредвиденные изменения во внешней среде банка, которые не были учтены в процессе разработки стратегии. Для снижения степени стратегического риска руководство банка в первую очередь должно оценивать возможность изменения инструментов реализации стратегии в сложившихся условиях, для того чтобы их использование привело к достижению банком своих стратегических целей, - изменить способ бюджетирования, пересмотреть бизнес-планы в соответствии с реальными возможностями и фазой экономического цикла, скорректировать процесс управления стратегическими изменениями и т.д. Если изменение инструментов реализации стратегии банка не может привести к снижению вероятности недостижения банком стратегических целей, производится адаптация стратегии, например за счёт снижения прогнозируемых темпов развития или отказа от реализации её наиболее рисковых или затратных направлений.

Избежание риска означает простое уклонение от мероприятия, связанного с риском. Как метод управления стратегическим риском он может быть рассмотрен лишь условно, так как представляет собой избегание стратегического риска, присущего выбранной стратегической альтернативе. По сути это переход к стратегии выживания или стратегии сокращения. В условиях кризиса или спада такое поведение может быть вполне разумным, поскольку амбициозные цели способны привести к значительному расходу ресурсов (капитала) и увеличению банковских рисков по многим операциям, чреватым серьёзными потерями. Но отказ от дальнейшей реализации стратегии не обязательно приведёт к снижению совокупного риска банка. Концентрация усилий на оперативном уровне управления не гарантирует успеха, так как стратегический риск, вытекающий из управленческих решений, сохраняется, а качество управления им ввиду необходимости быстро принимать решения в изменяющихся условиях и отказа от стратегических ориентиров значительно снижается.

Завершающим этапом управления стратегическим риском выступает мониторинг риска и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления риском. Мониторинг риска - это процесс регулярного анализа показателей риска применительно к его видам и принятие решений, направленных на минимизацию риска при сохранении необходимого уровня прибыльности. При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса её реализации, так и финального состояния организации, когда стратегический план завершён и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии. Качество оценки зависит от инструментов реализации стратегии, разработанных в ходе обработки риска.

Для выбора направлений совершенствования системы управления стратегическим риском коммерческого банка необходимо провести её оценку, которая может базироваться на качественных или количественных критериях. Сравнительную оценку качества управления стратегическим риском на основании количественных критериев мы предлагаем проводить с использованием четырёх групп финансовых показателей, доступных внешним пользователям, - показателей экономической массы, показателей динамических способностей, показателей финансовой эффективности и выполнения обязательных нормативов банков.

В основе предлагаемой нами методики сравнительной оценки качества управления стратегическим риском лежит присвоение банкам баллов, равных их месту в проведённом между ними рэнкинге по каждому отдельному показателю. В случае если показатели для нескольких банков оказываются одинаковыми, им присваивается одинаковый балл. Далее набранные каждым банком баллы суммируются отдельно по каждой группе показателей и по каждой группе рассчитывается средний балл (среднее место в каждом из четырёх рэнкингов) для каждого банка.

Выбор показателей обусловлен следующими соображениями. Разработка стратегии строится на приоритетах собственников банка, которые в любом случае рассматривают банковский бизнес как направление инвестирования средств. Поэтому в стратегиях банков преобладают финансовые цели их собственников (целевые показатели прибыли, размера собственного капитала, активов и рентабельности). Данные показатели также позволяют оценить достижение стратегической цели повышения стоимости бизнеса в финансовом аспекте.

При этом существуют объективные условия, необходимые субъекту хозяйствования для разработки и реализации стратегии. Согласно исследованиям российских и зарубежных экономистов, такими объективными условиями являются достаточная экономическая масса и (или) высокая экономическая мобильность экономического субъекта. Экономическая масса для кредитной организации характеризуется в первую очередь размером капитала, а также размерами привлечённых средств и объёмом активных операций. Поэтому в первую группу показателей вошли важнейшие объёмные финансовые показатели - активы (валюта баланса), капитал, основные источники привлечённых ресурсов и основные направления вложения средств.

Таким образом, управление стратегическим риском в коммерческих банках должно рассматриваться как комплексная система, в рамках которой разработка стратегии чётко увязана с механизмом её реализации. Вопросы совершенствования системы управления стратегическим риском требуют пристального внимания, а сравнительная оценка результатов управления стратегическим риском кредитной организации на базе финансовых показателей должна дополняться её самооценкой на основе качественных критериев. Предлагаемая методика оценки системы управления стратегическим риском на базе качественных критериев позволяет определить проблемные этапы управления риском, выделить приоритетные направления совершенствования системы управления стратегическим риском и обеспечить её единство, сбалансированность уровней развития её элементов, повысив вероятность достижения банком своих долгосрочных целей и обеспечив его устойчивое развитие.

Направления совершенствования разработки и реализации стратегии банка

Для эффективной реализации выбранной стратегии банку необходима система контроля за её выполнением. Применение методики Balanced Scorecard (BSC), позволяющей использовать новые способы сбора, систематизации и анализа информации, может облегчить решение стратегических задач. Несмотря на то что идеи стратегического управления всё активнее входят в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых, хотя последние не менее важны.

Для российских коммерческих банков именно такой подход к реализации стратегических целей и задач представляется перспективным, так как предлагаемая методика мониторинга и контроля интегрирует финансовые и нефинансовые индикаторы с учётом причинно-следственных связей между итоговыми показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Эта методика позволяет определить, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли внутрибанковские процессы.

Методика BSC была разработана Д. Нортоном и Р. Капланом - специалистами в области исследований эффективности управления организацией - при участии менеджеров крупнейших компаний, представляющих различные сферы деятельности. Появление BSC обусловлено стремлением руководства компаний создать систему управления, обеспечивающую согласование интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнёров, кредиторов.

Balanced Scorecard, обладающая преимуществом по сравнению с другими методиками, которые используются организациями для оценки деятельности, используется не только как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления ею, поскольку даёт возможность устанавливать любые цели, доводить их до сознания сотрудников и менеджеров всех уровней, оценивать их достижимость посредством использования измерителей эффективности предлагаемой системы.

Сегодня конкурентные преимущества организации оцениваются не только по финансовым результатам, эффективному финансовому менеджменту и инвестициям в материальные активы, но и по её способности мобилизовывать и использовать свои нематериальные активы, лучше удовлетворять потребности своих клиентов. Опыт применения стратегического планирования большинством кредитных учреждений свидетельствует о недостатках в используемых ими системах оценки результатов:

- лишь незначительная часть сотрудников осознаёт своё участие в осуществлении стратегии;

- обратная связь ориентирована на текущую деятельность;

- система оценки операционной эффективности носит краткосрочный характер;

- итоги работы оцениваются исключительно с финансовой точки зрения.

Достоинством методики BSC является учёт как финансовых, так и нефинансовых показателей, что обеспечивает системность в достижении целей, стоящих перед банком. Показатель прибыли не является основным: главное - это перевод миссии и стратегических целей в показатели эффективности. Генеральная цель любого банка - обеспечение целенаправленного развития в настоящее время и в перспективе, обеспечение условий, снижающих последствия непредвиденных финансовых потерь. В проекции финансов ключевыми являются финансовые результаты, позволяющие оценить текущую деятельность банка и охарактеризовать её эффективность с точки зрения отдачи на вложенный капитал (рост доходности, увеличение собственного капитала, изменение пассивной базы). В рамках бизнес-процессов выявляются операции, требующие усовершенствования и развития для достижения конкурентного преимущества. Деятельность в рамках данной проекции нацелена на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение потребностей клиента.

Эффективность бизнес-процесса зависит от совершенствования технологических и информационных процессов, улучшения качества обслуживания, способствующих росту числа привлекаемых клиентов и, соответственно, укреплению конкурентных преимуществ. Ключевые сегменты рынка, куда банк собирается продвигать свои продукты и услуги, определяются в рамках проекции маркетинга, главные показатели которой - удовлетворённость старых клиентов, привлечение новых и их удержание, доля рынка на занимаемых сегментах, ценность предлагаемых услуг, способных привлечь клиента (например, индивидуальный подход). Данная проекция способствует реализации стратегии в области маркетинга и продаж, что, в свою очередь, должно привести к росту финансовых показателей в перспективе.

Сбалансированность системы обучения и роста зависит, прежде всего, от правильной организации внутренней структуры деятельности, которая может обеспечить рост и эффективность в будущем. Рост и развитие организации во многом зависят от инвестиций в человеческие ресурсы и организационные процедуры. Повышение уровня квалификации сотрудников, информационных технологий должно обеспечить долгосрочное присутствие банка на рынке. В рамках данной проекции показателями эффективности являются удовлетворённость сотрудников, текучесть кадров, их достижения, возможность своевременно получать необходимую информацию для принятия решения и эффективность работы информационной системы.

В рамках всей системы руководители могут самостоятельно разрабатывать показатели для последующего сопоставления их с плановыми и фактическими исходя из результативности проделанной работы. Система имеет многоплановый характер, поскольку охватывает связи между материальными и нематериальными показателями, стратегическими и операционными стадиями управления, прошлыми и будущими результатами, между внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Для эффективной реализации сформированного алгоритма дерева целей в рамках стратегического планирования банку важно не только руководствоваться определёнными задачами для конкретных подразделений и намечать результат, но и оценивать эффективность осуществления стратегии на четырёх основных уровнях.

Преимущества данной методики для реализации целей в рамках стратегического планирования деятельности банка - в комплексном охвате всех аспектов (качественных и количественных) его деятельности, всех целей, задач и мер, намечаемых банком, что позволяет видеть, каким путём будут достигаться конкретные результаты на разных направлениях, уменьшает степень риска в активности банка, упрощает формы контроля со стороны руководства и банковского надзора, приносит заметную пользу за счёт повышения качества реализации стратегического планирования.

Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции "миссия - видение - стратегия", ему присущ ряд существенных недостатков. Один из них - разрыв между долгосрочным видением банка и текущими действиями сотрудников. Видение в большинстве случаев формируется (и в дальнейшем может остаться) в виде некой декларации. Следствием подобного разрыва является то, что у менеджеров высшего звена зачастую имеется собственное понимание основополагающих принципов организации и её стратегии, отличающееся, как правило, от мнения других руководителей. Это приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще. Инструментом, помогающим некоторым образом уменьшить этот разрыв, становится система контроля, но и она не способна решить данную проблему, поскольку может быть не связана со стратегией банка.

Таким образом, в данных ситуациях руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией банка. С помощью методики показателей эффективности этот недостаток можно нивелировать, установив связи между стратегией и видением, наладив коммуникативную связь, реализуя бизнес-планирование, усиливая тем самым обратную связь.

В рамках системы переход от миссии к стратегии происходит в тот момент, когда менеджеры верхнего уровня на коллегиальном уровне приходят к общему видению перспектив и способов реализации стратегии. После утверждения основных стратегий и целей проекций финансов и маркетинга по определённым областям деятельности и достижения общего понимания между руководителями верхнего уровня разработка системы передаётся на следующий уровень, на котором формируются стратегии внутренних процессов, обучения и роста.

Использование показателей эффективности в качестве критерия распределения ресурсов может помочь руководителям избежать проблем, связанных с установлением соответствия разработанных банком стратегий решаемым задачам. Мониторинг их выполнения, достижения установленных целей и анализ полученных результатов позволяет выявить эффективность принятой стратегии и скорректировать стратегические инициативы и установки на всех иерархических уровнях.

Процесс обучения начинается с самого первого этапа, т.е. с разработки руководителями организации стратегических планов, передачи своего видения на более низкие уровни, и продолжается на протяжении всего цикла работы с системой. В итоге формируется единое видение результатов стратегического планирования и происходит осознание поставленной цели всеми сотрудниками банка. На базе стратегических разработок и программ специалисты осуществляют среднесрочное и текущее бизнес-планирование. Также определяются показатели эффективности, на основе которых ведётся регулярный мониторинг, позволяющий корректировать среднесрочные и долгосрочные задачи.

Таким образом, сбалансированная система упрощает для руководства банка задачу перевода видения в стратегию и доведения её до всех иерархических уровней управленческой системы посредством бизнес-планирования, распределения ресурсов, обратной связи, обучения и периодического мониторинга осуществления стратегии. Система выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые показатели объединяются с учётом причинно-следственных связей между показателями эффективности и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

Банки постоянно оценивают затраты, количественные и качественные показатели выполнения работ, но для улучшения отслеживания реализации стратегических задач, выявления проблем, контролирования процессов, происходящих внутри банка, необходима система, отражающая как текущие, так и стратегические результаты всех направлений деятельности банка. Мониторинг итогов реализации стратегических задач на основе сбалансированных показателей позволяет вести учёт, анализировать и регулировать действия банка, направленные на достижение целей в финансовой, производственной, маркетинговой и инновационной сферах.

Поскольку одна из целей в модели стратегического плана - увеличение прибыли, то как альтернативный вариант для её определения можно применить показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added - EVA), отражающий фактическую прибыль организации, которая получается после вычета из чистой операционной прибыли (с учётом уплаты налогов) стоимости использованного для её получения капитала. Последняя определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться с акционерами.

Обе системы мониторинга не являются взаимоисключающими и могут использоваться как вместе, так и по отдельности, однако следует заметить, что одновременное их внедрение может привести к непредвиденным затратам. В связи с тем что приоритетной целью модели стратегического плана является расширение клиентской базы (потребительский сектор), а прирост прибыли как стратегическая цель обеспечивается после реализации первичных целей, применение системы EVA можно рассматривать в дальнейшем как перспективный вариант.

При применении упомянутых методик процесс регулирования и контроля требует, по нашему мнению, более широкого исследования, а также учёта и анализа. Являясь важными функциями управления, регулирование и контроль обеспечивают интеграцию внутрибанковских процессов и информационно-аналитического руководства при принятии стратегических и оперативных решений, а также устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед банком.

Учёт и анализ позволяют оценить достижимость намеченных целей, то, насколько нынешнее состояние контролируемого объекта соответствует принятым показателям эффективности, выявить недостатки или неверные действия и причины их возникновения. В соответствии с предоставленной информацией руководство банка принимает необходимые управленческие решения по регулированию процесса реализации стратегического планирования для достижения намеченных показателей. Для принятия соответствующих решений необходима информация обо всех категориях бизнес-процессов и затратах на каждом уровне деятельности, центрах ответственности (то есть центрах прибыли и затрат), системах стратегического и оперативного планирования и бюджетирования, формируемых на основе центров, системах управленческого и бухгалтерского учёта, формируемых на базе центров ответственности и их бюджетов.

По мнению специалистов, процесс контроля может быть разбит на этапы, результаты реализации которых помогут достичь установленных показателей.

На первом этапе выделяются центры прибыли и затрат в качестве центров ответственности. Таким образом, определённые услуги относят к подразделениям банка, ответственным за их осуществление; ресурсы закрепляются за конкретной структурой.

На втором этапе ресурсы банка закрепляются за соответствующими центрами. Постоянные затраты распределяются по центрам ответственности в соответствии со следующей группировкой затрат: на оборудование, персонал, информационные технологии, программное обеспечение, рекламу, помещения. Переменные затраты - как комиссионные, так и процентные - относят по центрам прибыли. При разнесении постоянных затрат по подразделениям появляется возможность определить стоимость рабочего места и стоимость часа работы определённого сотрудника, что важно при расчёте себестоимости услуг. Таким образом, издержки центров затрат могут быть перераспределены на центры прибыли, что даёт возможность оценить влияние центров затрат на услуги банка и определить точку безубыточности для каждого центра прибыли.

На третьем этапе контроль происходит уже на уровне определённых услуг. Таким образом планируется и оценивается эффективность каждого центра прибыли. Распределение доходов между центрами прибыли происходит на четвёртом этапе. Поскольку банк выполняет посредническую функцию (привлечение средств - начальный этап, размещение - заключительный), доходы от этих видов деятельности распределяются между всеми участниками процесса. Пятый этап предполагает контроль на уровне клиентуры банка. Практический опыт неоднократно показывал, что доход банку поступает не от всех клиентов одновременно, а только от определённой группы, в связи с чем центры прибыли могут провести анализ предпочтения клиентов и усовершенствовать качество обслуживания.

Таким образом, контроль является важнейшим регулятором в процессе реализации стратегических задач и их регулирования в рамках сбалансированной системы стратегического управления эффективностью или системы управления финансовым показателем прибыльности. Контроль, основанный на информации, подготовленный должным образом и подкреплённый широкой инструментальной базой, позволяет достаточно реально спрогнозировать картину будущего. Система мониторинга уменьшает степень риска нереализуемости стратегического планирования, упрощает форму проверки со стороны руководства, банковского надзора, аудиторов, повышает эффективность работы банка.

С учётом рассмотренных проблем можно говорить о том, что основными направлениями совершенствования стратегического управления в российских банках являются:

- определение направления развития, основанного на использовании теории стратегического управления, которая адаптирована под условия российской банковской практики;

- преобразование стратегических целей в тактические планы, на основе которых формируются конкретные операционные задачи, которые позволили бы решить проблему противоречивости интересов всех задействованных в бизнесе сторон;

- разработка цикла управления, позволяющего осуществлять процесс преобразования стратегических инициатив в конкретные действия и под воздействием обратной связи предоставлять информацию об эффективности их реализации;

- совершенствование системы управленческого учёта, позволяющей в режиме реального времени описывать прозрачными информационными характеристиками различные бизнес-процессы банка;

- внедрение в управленческий анализ банка качественных показателей нефинансового характера (оценки качества обслуживания клиентов, организации бизнес-процессов и персонала) наравне с финансовыми показателями (оценки капитала, активов, структуры собственности, доходности, ликвидности).

В целом можно отметить, что российским коммерческим банкам, ориентированным на повышение долгосрочной конкурентоспособности, необходимо выстраивать стратегию управления, ориентированную на стоимость банка. В новых условиях выигрывают те банки, которые наиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь продуманную стратегию своего развития, концентрируют усилия на тщательно проработанном плане её реализации.

Соблюдая условия и предпосылки разработки банковской стратегии и планов её реализации в условиях кризисной среды, российские коммерческие банки смогут добиться снижения неоперационных издержек и повышения ценовой привлекательности своих продуктов при грамотном управлении принимаемыми рисками. Чёткая реализация намеченной стратегии позволит им успешно выйти из кризиса, не приостанавливая удовлетворение ключевых потребностей клиентуры в банковских услугах. Это позитивно скажется на преодолении кризисных явлений и развитии экономики РФ.

Р. Пашков,

член совета директоров ОАО Банк "МБФИ",

банковский юрист

"Бухгалтерия и банки", N 4, апрель 2014 г.