"Топ-менеджер "раскрывается в новой организации только через полгода!!!???" (интервью с И. Дранниковой, Head of Recruitment HR and Organizational Development Directorate, ОТП Банк) ("Управление персоналом", N 7, апрель 2014 г.)

"Топ-менеджер "раскрывается в новой организации только через полгода!!!???" (интервью с И. Дранниковой, Head of Recruitment HR and Organizational Development Directorate, ОТП Банк)

Продолжая тему "настоящий топ", мы обратились к опыту известного банка.

Надеемся, эксперт был откровенен, и его принципы и опыт дадут вам свежую и ценную информацию.

- Какие вопросы задаёт настоящий "топ" на собеседовании Вам как работодателю? На чём "топ" особенно заостряет своё внимание?

- В первую очередь, необходимо определить, кого можно причислить к этой категории. Существуют формальные признаки. Как правило, "отсчёт" топ-менеджеров идет от Совета директоров организации, по-английски Board. Когда потенциальный топ-менеджер банка говорит, что в структуре подчинения на предыдущей работе он занимал должность "Board минус 2", это означает, что его прямым руководителем был Председатель правления. Как правило, топ-менеджмент - это те, кто занимали и планируют занять позицию не ниже "Board минус 3". "Отсчёт" может также вестись от акционера компании. Но это только иерархический признак. К топ-менеджерам можно причислять сотрудников, которые занимают ключевые посты на наиболее важных бизнес-направлениях, то есть тех, от кого непосредственно зависит размер прибыли организации.

Многое, безусловно, зависит от характера должности, но, в отличие от менеджеров среднего и низшего звена, "высокие" руководители планируют свою карьеру на долгие годы вперёд и, конечно, стремятся не менять работу, скажем, каждые два года. Тем более, для оценки ситуации с учётом масштабов, должности и задач необходимо больше времени. Если сотрудник среднего уровня вполне чётко представляет себе круг задач к концу третьего месяца и может вполне влиться в работу и знать необходимые детали, то топ-менеджеру для оценки ситуации, текущих и планируемых показателей, выстраивания взаимосвязей в коллективе требуется не менее полугода. А риск ошибки высок и для организации, и для менеджера.

Разумеется, топ-менеджер проявляет себя в первую очередь, показывая, если можно так выразиться, масштаб личности, уровень компетенций, управленческие навыки. С этими компетенциями и должны быть связаны вопросы, которые он задаёт на собеседовании. Конечно, нет ничего странного в том, что будет обсуждаться уровень компенсации, марка машины, размер кабинета. Но руководитель высокого уровня на собеседовании, в первую очередь, должен говорить сам и спрашивать о стратегическом планировании, развитии в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Тем более, они хорошо знают рынок, более серьёзно, чем рядовые сотрудники, готовятся к собеседованиям, - поэтому обсуждение конкретных цифр и показателей в случае с подбором топ-менеджмента не исключение, а обычная практика.

Самые популярные и правильные вопросы, которые задает топ-менеджер, связаны с зоной ответственности, ролью подразделения в бизнесе и, конечно же, командой и ресурсами.

Задача рекрутёра - понять характер кандидата, мотивацию, особенно с учётом того, что время топ-менеджера стоит дорого, а цена ошибки велика. Практика показывает, что при разговоре с топ-менеджерами, также как в разговоре с кандидатами на более низкие позиции, ценятся и представляют особое внимание: способность к работе в команде, нацеленность на результат, понятная и логичная мотивация, коммуникабельность, умение себя презентовать на соответствующем уровне, ответственность, способность принимать решения в экстренных ситуациях.

- Бывают ли случаи, когда "топ" на собеседовании "с головой" уходит в проблему Вашего бизнеса?

- Если топ-менеджер уходит на собеседовании в вопрос "с головой", основная задача HR-сотрудника - понять, что лежит в основе его долгих рассуждений. Возможно, искренний интерес. Скажем, обсуждаемая вакансия показалась кандидату интересным кейсом, своего рода вызовом для его профессионализма и характера, и он стремится сразу "примерить" на себя варианты решений.

Стиль и особенности управления - одна из ключевых тем на собеседовании с топ-менеджером. Важно понять, насколько потенциальный кандидат готов не просто влиться в коллектив, а собрать команду, готов слышать своих коллег, договариваться по самым острым вопросам ради общего блага.

Иначе - каков бы ни был уровень профессионализма, направление окажется неуспешным или даже убыточным из-за того, что большая часть времени и самого руководителя, и подчинённых будет тратиться на дрязги и поиск этой самой "пылинки".

Помимо самой личности руководителя, мы понимаем, что за ним стоит команда, успешность и эффективность которой - основная задача топ-менеджера.

- Какие вопросы "топа" к Вам (из Вашей практики) могут особо заинтересовать Вас его личностью, знаниями и навыками?

- Для меня лучшей рекомендацией и причиной особого интереса к кандидату всегда является то, как он говорит о своей работе и как спрашивает о новой позиции. Если об успехах и проектах говорится с "горящим взором", это всегда в плюс. Интерес, безусловно, вызывают масштабные проекты, нестандартные подходы к решению тех или иных задач, принципы организации работы подразделения. Соответственно, вопросы, позволяющие понять, как он управляет командой и бизнесом "не для протокольной встречи", а в обычном, ежедневном режиме, всегда представляют особый интерес.

Есть и другая сторона медали. Построение карьеры до высокого уровня - это, как правило, длинный путь и тяжёлый труд, буквально "прошибание стены головой". Поэтому нередки случаи, когда в топ-менеджерах появляется своего рода профессиональный цинизм, даже выгорание, сходное с тем, что бывает у врачей, пожарников и т.д. Из высоких кабинетов они перестают ощущать необходимость в получении обратной связи от простых сотрудников. Вместе с тем появляется самодовольство, стремление вопреки всему "насадить" свою точку зрения. Вопросы, отражающие такой подход к управлению, не менее ценны, поскольку позволяют спрогнозировать, как изменится атмосфера в коллективе и в организации в целом с приходом такого руководителя.

- Каких вопросов к себе "топы" всё-таки не любят? Почему? Как "уворачиваются" от них?

- В этом смысле топ-менеджеры ничем не отличаются от других потенциальных сотрудников. Если предыдущая позиция была покинута, скажем, уже несколько месяцев назад и сопровождалась не совсем мирным диалогом, такой вопрос, хоть и не застанет врасплох, но долго топ-менеджером, скорее всего, обсуждаться не будет. Допустим, на рынке сейчас ищут работу, условно говоря, 1000 менеджеров по продажам, то руководителей дивизионов, которые могли управлять и этими менеджерами, и целой армией других сотрудников, допустим, - 15. А значит, навести справки и понять реальную ситуацию довольно просто.

Я бы не сказала, что попытки увернуться от ответа - самый распространённый способ "замять" неудобный вопрос. Довольно часто команда топ-менеджеров меняется при смене собственника компании или первого лица, у которых может быть иное, отличное от бывших руководителей или владельцев, видение развития бизнеса. В таких случаях топ-менеджеры не скрывают, как правило, реальную причину ухода. И практика показывает, что открытость вполне уместна в данном случае.

- Какие "стрессовые" вопросы иногда уместно или просто необходимо задать "топу"?

- Каждому рекрутёру свойственен свой стиль проведения интервью. Поэтому задавать или не задавать острые вопросы - это решение самого специалиста. Давать какие-то чёткие рекомендации сложно, но необходимо учитывать то, что человек, добившийся большого успеха, уже априори довольно стрессоустойчив. Необходимости дополнительно проверять это качество со стороны HR я не вижу.

Есть и ещё один аспект: рекрутёр должен всегда помнить о том, что он первым создаёт впечатление об организации. Значит, в интересах его компании создать правильное и позитивное впечатление.

- Есть ли "запретные" темы, по которым нежелательно теребить "топа"? Почему?

- В данном случае логика проведения интервью та же, что и с другими кандидатами. Я бы выделила здесь два аспекта. Первое - это темы, которые не всегда уместны. Как правило, это темы, так или иначе связанные с личным пространством кандидата. Привычки, семейные отношения, образ жизни и так далее. Второй аспект - оценка той или иной позиции. При обсуждении, например, стиля управления вполне уместно не просто задавать вопросы, но и давать оценку услышанному. Это весьма эффективный способ глубже понять мотивацию специалиста по его ответной реакции, особенно, если рекрутёр не согласился или попросил что-то уточнить в ответе.

В случае с вопросами, которые можно назвать "личными", оценка, за исключением нейтрального, ничего не значащего комментария, на мой взгляд, недопустима. Повторюсь, рекрутёр - всегда первая стадия знакомства с организацией, носитель её ценностей и даже в некотором смысле пример того, как компания в целом функционирует. Здесь должна работать та же логика, что описана у классика - "театр начинается с вешалками". И попытки "растеребить" на запретные темы - это риск и неудачно провести интервью, и создать некорректное впечатление о компании.

- Какие вопросы или их комбинация, последовательность, могут пробить "защитную броню" "топа", и реально можно понять его интересы, мотивацию...?

- В первую очередь, поскольку мы говорим о высокой мере ответственности, высоком уровне принятия решений, рекрутёр должен крайне внимательно подойти к интервью. Как уже было сказано, количество менеджеров, занимающих высокие позиции, меньше по сравнению с менеджерами низшего звена. Поэтому у рекрутёра почти всегда есть возможность аккуратно, не привлекая лишнего внимания, собрать сведения о работе кандидата перед тем, как он придёт на интервью. С определённого уровня резюме уже не размещаются на популярных ресурсах, а поиск работы осуществляется либо через специализирующиеся на "топах" агентства, либо по рекомендации.

Такая первичная оценка позволяет заранее построить план общения, во время которого либо подтвердятся, либо будут опровергнуты предположения о реальной мотивации и интересах. Второй обязательный пункт - это знакомство с текущим (и предыдущими) местом работы кандидата. Если разговор идет о топ-менеджере из той же индустрии, то также можно навести справки. Если говорить о каких-то конкретных вопросах, то это и стандартное "Почему Вы рассматриваете другие варианты?". При наличии необходимой информации можно уточнить, например, что вам известно о текущих делах компании, и спросить о том, как кандидат оценивает ситуацию изнутри.

Ключевой элемент собеседования с топ-менеджером - это обсуждение бизнес-показателей. Поэтому истинную мотивацию можно оценить по тому, как он (по каким именно критериям, принятым нормативам) оценивает свою работу и как планирует это делать на новом месте.

- Мотивация "топов" - у каждого своя в каждом новом проекте? Как "отделить зёрна от плевел" (истинную мотивацию от напускной)?

- Ещё раз отмечу, что несколько собеседований в случае с топ-менеджерами - обычная практика. На первой встрече не всегда нужно копаться до самых основ. Во время второй встречи, когда обсуждаются уже более детально и планы работы, и компенсационный пакет, проще понять, на чём топ-менеджер делает упор. Работа по подбору топ-менеджера, как правило, длится не менее трёх месяцев, в случае самых топовых позиций - полгода - год. За это время оценить кандидата можно и в регулярном общении, и в реакции на предложения компании.

Есть ещё одна особенность: при выходе на работу "топа" обсуждаются не только стандартные зарплата и страховка, но размер бонусов в привязке к выполнению тех или иных задач.

Ещё одна практика - это предоставление кандидатом его видения развития бизнеса (в целом или по направлению, за которое он будет отвечать) в краткосрочной перспективе. То есть это своего рода совместная проектная работа, которая ведётся и HR, и высшим руководством компании или её акционерами. Нередко к собеседованию привлекаются и другие руководители, например, финансовый или операционный директоры.

Исходя из этого общения, обязательно дополненного обсуждением бизнес-кейсов (или специальной процедурой оценки), и строится мнение о том, какой элемент мотивации играет ведущую роль.

- Если "топ" говорит о том, что успех компании - это лично его заслуга... ("Без меня там ничего бы не было"). Как у Вас возникает уверенность в том, что он реальный "топ" или появляются сомнения? Какими вопросами это можно проверить?

- В первую очередь необходимо уточнить, о какой позиции идёт речь. Если, скажем, директор по рекламе утверждает, что именно он принёс компании основную прибыль, то вполне уместен вопрос о том, как производился подсчёт. Допустим, из стоимости привлечения одного клиента с учётом стоимости рекламных кампаний. Как правило, если рекрутёр обладает серьёзным "бэкграундом" по работе в обсуждаемой сфере деятельности, он может задать и такой уточняющий вопрос, и вопрос о структуре организации и принципах принятия решений. Не вдаваясь в подробности, можно уточнить, например, как производится расчет и аллокация расходов подразделения. Это позволит оценить правдивость слов и то, насколько менеджер понимает взаимосвязи, в том числе финансовые, в организации.

- Какие причины увольнения "топа" для Вас "приемлемы", а какие не очень? Почему? Как проверить?

- Топ-менеджер как сотрудник, облечённый большой властью и доступом к ресурсам разного рода, более придирчиво оценивается на уровень профессионализма, управленческих навыков, "чистоплотность" и т.д. Если с предыдущего места работы тянется неприятный шлейф, разумеется, это серьёзный повод провести дополнительный сбор информации. Эта работа проводится не только HR-компанией, но и службами безопасности. В данном случае не принципиально, какая именно формулировка стоит в трудовой книжке. Если сотрудник уже уволился, важно всесторонне оценить эти слухи и оценки профессионального сообщества. Возможно, это внутрикорпоративная "борьба" за место, а возможно, менеджер использовал свой высокий статус с целью приобретения личной выгоды. Как уже отмечено, реструктуризация компании, смена собственника - это причины, которые, как правило, никого не смущают.

- Как проверить понимает ли "топ" и принимает ли тот факт, что он участвует в соревновании с другими кандидатами или искусно изображает это (вопросы, проверка фактов)?

- Разумеется, кандидат это понимает, всё-таки он обладает обширным опытом и со своей стороны также проводит подготовительную "работу" к собеседованию. Как правило, на финальное согласование с руководством выходят 3 кандидата. Это стандартная практика, и никого она не смущает.

- Когда же можно обсуждать компенсацию для "топа"? Как?

- Поскольку обсуждение выхода топ-менеджера - вопрос не одного месяца, уровень компенсации обсуждается неоднократно. Как уже отмечалось, он состоит из оклада и бонусов по итогам работы за год или за отдельный крупный проект. Кандидаты высокого уровня на собеседовании всегда называют эти две цифры.

Также обсуждаются вопросы необходимости личного водителя и машины, что входит в медицинскую страховку, распространяется ли она на членов семьи и т.д. Оплата телефона, кабинет зачастую отдельно не обговаривается, так как это стандартно.

После первого общения цифры могут уточняться в зависимости от задач, которые необходимо будет решить топ-менеджеру. Отдельно проговариваются вопросы команды, которую кандидат хочет привести. В середине переговоров вполне уместны интервью и с теми, кто придёт вслед за новым руководителем. Соответственно, в итоге обсуждается вся картина целиком: расходы на привлечение и работу топ-менеджера и уровень компенсаций тех сотрудников, которые также планируются к выходу. Это позволяет владельцам бизнеса полностью оценить затраты. При этом могут обсуждать различные опции. Например, существует практика, когда топ-менеджер берёт на себя обязательство, скажем, в течение 3-6 месяцев присмотреться к текущей команде и, уже погрузившись в бизнес более детально, выходить с предложениями о смене тех или иных подчинённых. Либо он выходит сразу со своими людьми.

- Никто из нас не любит депремирования... А настоящие топы как к этому относятся? Как по реакции топа на условия депремирования можно определить его истинную мотивацию?

- В случае с "топами", так же, как и с другими сотрудниками, HR-специалисты должны соблюдать все нормы трудового законодательства. Если речь идёт о депремировании топ-менеджера, то такое может произойти в случае, например, если не выполнены подписанные в начале календарного года показатели эффективности или КПЭ. Что касается реакции, то помимо вполне естественного в данном случае недовольства, необходимо отдельно обсудить критерии, по которым принято это решение. В этом смысле работа с "топами" ничем не отличается от работы с любыми другими сотрудниками. Понятные, изначально обговоренные и справедливые решения принимаются с большим пониманием.

- Депремирование может происходить и не по вине "топа" (немало внешних обстоятельств и действий или бездействий коллег), и как же быть в таких случаях?

- В случае с топ-менеджементом некоторыми компаниями разработана система кросс-бизнеспоказателей. Например, есть практика, когда руководитель продаж отвечает только за объёмные и количественные показатели именно по продажам. А есть практика, когда при этом он отвечает в определённой степени за показатели других подразделений, например, за степень удовлетворённости клиентов или чистый доход. Такой подход позволяет создать условия для более конструктивной командной работы. Не с помощью лозунгов, а в процессе ежедневной деятельности напомнить руководителям о том, что проекты, над которыми они работают, это общее дело. И благо компании выше личных недомолвок и амбиций.

- Собеседование в ресторанах!!! Чем оно отличается от офисного и как протекает? О чём можно говорить?

- В случае с топ-менеджментом собеседование, которое по формату можно обозначить как встречу, - обычная практика. В первую очередь потому, что обсуждаемая позиция может быть занята другим специалистом, и появление для официальной встречи в организации может стать причиной возникновения слухов, деморализовать сотрудников, которые вместо работы будут тратить время "в курилке" на обсуждение и домыслы.

Такой формат уместен и в середине переговорного процесса, когда стороны уже познакомились друг с другом ближе и возникает необходимость обсудить предстоящие проекты в менее формальной обстановке. Такая встреча может проводиться и руководителем HR, и акционером или высшим руководителем компании. При этом далеко не всегда уместно, если стороны придут с кипой бумаг и расчётов и будут детально обсуждать каждую цифру. Это скорее "сверка часов" по ключевым позициям, видению развития бизнеса. Именно благодаря меньшему по сравнению со встречей в офисе официозу, обе стороны могут лучше понять и мотивацию друг друга, и особенности управления компанией.

- Как следует говорить "топу" о том, что с ним не будут сотрудничать?

- Первая задача рекрутёра - это чётко объяснить степень готовности компании к смене топ-менеджера или открытию новой высокой позиции. Если условия обговорены в самом начале, то и отказ, и задержка в принятии решений будут восприняты адекватно. Тем более, что кандидаты такого уровня имеют достаточный опыт за плечами и "не болеют" синдромом "понравиться всем".

Как правило, они могут грамотно оценить бизнес и основные задачи, под которые их потенциально рассматривают, поэтому отказ с обеих сторон воспринимается спокойно и с пониманием.

- Что может заставить Вас вернуться к кандидатуре "топа" уже после того, как Вы с ним распрощались?

- Как правило, на финальное решение руководства выносится не один топ-менеджер, а несколько. Поэтому самая обычная причина - если "номер один" в топ-листе отказался от выхода на работу (такое возможно, конечно, и после получения им оффера).

Поэтому нормальная практика вернуться к short-list и рассмотреть возможность сотрудничества с другими финальными кандидатами. Разумеется, эти решения принимаются кулуарно, и в этой ситуации многое зависит от контактного лица со стороны организации, насколько хорошо он умеет проводить переговоры.

- Ваши принципы подбора или кредо... (кратко)?

- На мой взгляд, рекрутёр в своей работе должен умело сочетать стремление создать позитивный и конструктивный диалог с профессиональной осторожностью, в некоторых случаях даже профессиональным недоверием. На собеседовании все кандидаты стараются проявить себя с лучшей стороны, это естественно. Важно уметь ценить это стремление. Но также важно ставить под сомнение услышанное. Поэтому мой первый принцип - максимально точная и объективная оценка.

Второй принцип: работа с людьми - это всегда индивидуальный подход, всегда высокая степень проявления эмпатии. И шаблонное мышление здесь неприемлемо. Важно установить контакт с кандидатом и понимать, что чрезмерная "зашоренность" в подходе убивает желание собеседника искренне отвечать на вопросы и строить конструктивный диалог. Вам, действительно, должно быть интересно слушать кандидата, вам должна быть интересна его персона, только тогда можно рассчитывать на успешный результат встречи и выбор именно того ТОПа, который нужен вашей компании.

Третий принцип - это высокая степень погруженности в задачи подразделения, куда планируется выход "топа". И это, конечно, не только сухой набор функциональных обязанностей, описанный в должностной инструкции, это и понимание характера, устремлений, специфики требований руководителя, а также взаимоотношений внутри коллектива.

Но все эти инструменты, принципы и приёмы не работают, если в основе деятельности не лежит этика. Какие бы цифры, планы, проекты ни обсуждались, если диалог не строится на принципах взаимного уважения, стремления точно и справедливо оценить все аспекты подбора - никакие приёмы не будут эффективны.

"Управление персоналом", N 7, апрель 2014 г.