Тренинги и обучение (О. Берг, "Кадровый вопрос", N 10, октябрь 2013 г.)

Тренинги и обучение

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате нее не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, в которой он трудится.

Так как обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее.

Развитие или обучение персонала в организации, на наш взгляд, может иметь три приоритетных области применения: при поступлении нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

В связи с тем что практически каждая организация действует в быстро меняющейся среде, умения и навыки населения так же быстро меняются. В этой связи образование и обучение должны быть непрерывными.

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оснащенные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

- обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

- обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

- обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Конкретные цели обучения персонала:

- повышение общего уровня квалификации;

- получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

- подготовка к занятию новой должности;

- приобретение профессии вообще;

- ускорение процесса адаптации;

- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

- улучшение морально-психологического климата.

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:

- результативность растет быстрее затрат;

- ускоряется темп работы и достигается нужный ритм;

- совершенствуются и автоматизируются движения;

- снижается утомляемость;

- повышается ответственность;

- развивается чувство времени;

- улучшаются методы выполнения отдельных работ.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

Расходы на обучение

Согласно упоминавшейся нами теории человеческого капитала ценность сотрудника компании определяет величина финансовых средств, выделяемых для повышения его квалификации, а возможность непрерывного обучения является для работника мотивирующим фактором. Как справедливо заметил Билл Гейтс: "Самые выгодные вложения - это вложения в образование".

Непосредственно оценка результативности обучения производится посредством сопоставления учебных планов с практически проведенными программами подготовки и переподготовки, полная оценка проводится на основе расчета затраченных средств и определения их окупаемости на уровне организации, в финансовых структурах.

В крупнейших зарубежных компаниях в 90-х годах ХХ века расходы на внутрифирменную подготовку составляли от 42 до 750 млн. долл. ежегодно (без учета зарплаты работников, проходивших обучение).

Что касается российского опыта, то в отношении доли расходов на обучение в затратах на оплату труда мы отстаем не намного. В ходе исследования, проведенного представителями компании "Топ-менеджмент консалт", выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть более 2 процентов от фонда оплаты труда. В Канаде на обучение одного работника организации выделяется более 300 тыс. долл. в год, в США - 263 тыс. долл. При этом чем крупнее компания, тем больше средств она тратит на образование своих сотрудников. По результатам проведенного исследования ежегодно крупные западные компании тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие своего персонала.

Целесообразно использовать несколько показателей эффективности обучения работников: удовлетворенность учащихся, степень усвоения учебного материала, решение проблем организации, явившихся причиной организации процесса обучения работников. Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации.

Для оценки эффективности процесса обучения, на наш взгляд, можно выделить следующие критерии: реакция обучающихся; усвоение учебного материала (с помощью тестов и экзаменов); изменение поведения; степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы; рабочие результаты. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Один из способов увеличения расходов на обучение - это отношение к нему как к объекту вложения капитала. Существует термин "человеческий капитал" в науке управления персоналом, в соответствии с которым обучение оценивается так же, как и любой другой инвестиционный проект. На практике расчеты окупаемости затрат на обучение очень сложны. Используя данный подход к обучению, руководитель и сам будет стремиться к получению от него максимальной прибыли, направит свои усилия на сокращение текучести кадров, будет поощрять развитие карьеры персонала внутри организации.

Исследования показывают, что 1 доллар на развитие персонала приносит от 5 до 8 долл. дохода. При этом безусловно знания, которые приобрел работник в процессе обучения, должны быть востребованы и использоваться в организации. Иначе в скором времени, не чувствуя потребности в применении полученных знаний, не ощущая поддержки и не получая достаточных правовых и материальных ресурсов для их использования, работник начнет снижать стимулы к переобучению, уменьшать влияние факторов, мотивирующих обучение и повышение уровня знаний.

Модель обучения

Сегодня в России каждая компания может разрабатывать свою модель и систему обучения персонала.

Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования, диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Для мотивирования сотрудников к тому, чтобы они непрерывно получали образование, руководство организации должно не только предоставлять им дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

1. Потребность в обучении лучше всего может быть определена линейными руководителями

Для достижения основных целей данного этапа проводится опрос, в результате которого определяется уровень знаний, образования, материальное положение, количество жалоб покупателей и клиентов, уровень пропусков по причине несчастных случаев или болезни, текучесть кадров, наличие у сотрудников навыков, позволяющих им замещать других коллег, не являются ли данные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью.

С точки зрения эффективного выполнения установленных функций необходимо определить их круг для определения необходимых знаний, навыков, установок, для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне. Анализ любой работы позволяет установить необходимые знания и навыки, определить эффективные методы и средства овладевания ими. Обучение может происходить посредством общения, обсуждения, обучения практическим навыкам, например компьютерной техники, оргтехники. Для определения способов устанавливается сама процедура обучения: во время практической деятельности или обсуждения положений теории. Оцениваются и социальные навыки как составляющая часть многих работ.

2. Распределение ресурсов

Кадровая политика в организации оказывает особое влияние на размер средств, выделяемых на обучение. Основными ресурсами, необходимыми на покрытие расходов по обучению, будут являться выделенные на эти цели материальные ресурсы и время, затрачиваемое на обучение (обучающего и обучаемого), особенно если он на это время выпадает из производственного процесса и им не создаются дополнительные единицы продукции, прибавочная стоимость не увеличивается. Ведь время - не менее важный, чем деньги, ресурс, выделяемый для обучения сотрудников.

3. Составление рабочих планов и программ

На основе анализа задач необходимо определить функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения.

Необходимо определить тот результат, который должен быть получен в процессе обучения. "В конце обучения работник должен знать, уметь, владеть навыками". Выяснение целей обучения позволяет разработать детальную программу повышения уровня образования и приобретения различных навыков, провести отбор наиболее эффективных поставщиков образовательных услуг, форм, методов обучения.

Издержки на обучение персонала - это стоимость ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных занятий. Издержки бывают:

1) прямыми (закупка учебных курсов, оплата преподавателей, расходные материалы и др.) и косвенными, или скрытыми (прибыль, недополученная при отказе от сдачи в аренду собственных зданий, простой рабочего места в период обучения);

2) постоянными (не зависящими от объема обучения) и переменными (зависящими от объема обучения);

3) общими (все затраты на обучение), средними (издержки на один час обучения или на одного обученного) и предельными (прирост общих издержек, связанных с объемом обучения на один час или на одного обученного).

Издержки на обучение персонала можно также классифицировать по категориям персонала и местоположению должностей в организационной иерархии. На порядок выше издержек на обучение прочих работников издержки на обучение управленческого персонала. Оптимизация издержек будет связана с тактическими и стратегическими планами предприятия.

Если мы решаем задачу стабилизации кадрового состава предприятия, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях. Проведенное исследование показало отрицательную взаимосвязь текучести кадров и издержек на обучение персонала: чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров.

В условиях рыночной экономики большое значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, которая является одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации.

Средние затраты на обучение одного работника равны общей стоимости обучения, деленной на количество обучившихся сотрудников.

По результатам обучения возможно совмещение профессий работников по родственным специальностям, позволяющее значительно сократить затраты. Так, например, сотрудник юридического отдела небольшого предприятия, изучивший основы кадрового делопроизводства, может выполнять функции соответствующего работника кадровой службы, что позволяет сократить расходы на заработную плату.

К постоянным издержкам на обучение целесообразно отнести капитал, вложенный в здание, оплату ренты, плату за отопление, освещение и уборку помещений, оплату телефонной связи, налоги на предпринимательскую деятельность, страхование, выплату гонораров и заработных плат административному и вспомогательному персоналу, расходы, связанные с обслуживанием копировальной техники, почтовые расходы, оплату покупки канцелярских товаров, покупку необходимого оборудования.

К переменным издержкам - гонорары преподавателям, изготовление материалов, проведение исследований, продвижение предлагаемых услуг, аренду помещений, расходы, связанные с оплатой проезда и проживания тренеров и участников тренингов, прокат необходимого оборудования.

При реорганизации многие предприятия, как российские, так и западные, стремятся сократить издержки за счет сокращения персонала и расходов на социальную сферу, в том числе на программы обучения.

Однако именно при обучении возрастают требования к квалификации руководящего состава: к умениям по-новому реагировать на изменившиеся требования внешней и внутренней среды, творчески решать возникающие проблемы, принимать обоснованные решения в ситуации неопределенности и прочие. По данным Ассоциации менеджеров, 44% российских корпоративных университетов и образовательных подразделений создавались при реорганизации, формировании стратегии или нахождения компании в кризисе.

При необходимости повышения качества продукции или услуг целесообразно увеличить долю инвестиций в обучение рабочих и ИТР. Внедрение "кружков качества" или создание рабочих команд требуют инвестиций в обучение руководителей нижнего и среднего уровня.

Величину оптимального изменения издержек на обучение персонала можно определить с помощью маржинального анализа. Для этого в задаче со стабилизацией кадрового состава необходимо сопоставить темпы прироста издержек на проведение дополнительного часа обучения с темпами сокращения издержек, связанных с текучестью кадров.

В качестве еще одного подтверждения необходимости увеличивать инвестиции в развитие персонала приведем результаты исследования, проведенные в 3 200 американских компаниях: 10-процентное увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности на 3,8%.

Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по таким социально-демографическим признакам, как возраст и уровень образования, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала от 20 до 30 лет, так как количество работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью предприятия. На заводе "Карат" большее внимание уделяется тем, кто в настоящее время получает среднее или высшее образование, а также 20-30-летним сотрудникам. Меньше всего учат уже имеющих среднее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.

При решении вопроса об оптимизации издержек данная ситуация означает, что при прочих равных условиях целесообразно перераспределять бюджет в пользу статей на систематическое образование и на поддержку учащейся молодежи.

Что касается издержек на внешнее и внутреннее обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. С экономической точки зрения наем одного штатного тренера для ежемесячного проведения 6-12 тренинговых дней может позволить организации сэкономить до 30 тысяч долларов в год. Однако в этом случае существуют организационные и социально-психологические ограничения эффективности обучения.

Основываясь на соотношении издержек на внешнее и внутреннее обучение, а также на опыте успешных компаний, можно вывести формулу эффективного соотношения объемов внешнего и внутреннего обучения. Искомая пропорция должна быть близка к так называемому "золотому сечению": две трети внутрифирменного обучения и одна треть всего обучения во внешних образовательных структурах.

Анализ динамики изменения постоянных и переменных издержек позволяет оптимизировать объем обучения и соотношение внутреннего и внешнего обучения.

Кроме того, анализ издержек на обучение персонала позволяет решать следующие задачи:

- начиная с какого количества обучаемого персонала той или иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;

- как перераспределить расходы на обучение сотрудников той или иной категории в зависимости от задач организации;

- через какой временной период можно ожидать отдачи от вложений в развитие персонала.

Анализ издержек приобретения, подготовки и ухода позволяет определять:

- нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;

- вкладывать в обучение неопытных или в наем персонала;

- увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.

Методы и виды обучения персонала

Современные методы обучения чрезвычайно многообразны и включают в себя лекции, семинары, доклады, индивидуальные беседы, практические упражнения, работу в команде, опросы экспертов, тесты, ролевые и плановые игры, методы конкретной ситуации, "круглые столы с участием специалистов", дискуссии через опрос мнений участников, консультирование экспертами, модульное обучение, при котором учебный материал преподается комплексно, в единстве теории и практики, и поэтапно, компьютерный и другой тренинг.

Выбор метода и формы обучения своих сотрудников имеет большое значение для организации эффективной системы обучения, получения желаемого результата с приемлемыми для компании затратами. Выбор метода обучения обусловлен прежде всего содержанием учебного материала и целями обучения, которые применительно к управленческим дисциплинам отличаются тем, что предполагают не только приобретение знаний, но и формирование умений и навыков, необходимых в практической работе. Поэтому в процессе обучения данным дисциплинам используются в первую очередь те методы, при которых студенты идентифицируют себя с учебным материалом, включаются в изучаемую ситуацию, побуждаются к активным действиям, переживают состояние успеха и мотивируют свое поведение.

Всем этим требованиям в наибольшей степени отвечают активные методы обучения. Как отмечает Х.-Е. Майхнер, при активном восприятии информации они удерживают в памяти:

- 80% того, что говорили сами;

- 90% того, что делали сами.

Согласно Г. Майеру через 72 часа (трое суток) после получения сведений в памяти слушателя остается при аудиовосприятии примерно 10% информации, при визуальном - 20%, при аудиовизуальном - 50%, при аудиовизуальном восприятии и обсуждении - 70%, при аудиовизуальном восприятии, обсуждении и при наличии возможности практического приложения - 90%.

Активные методы обучения не только резко улучшают запоминание материала, но и способствуют его идентификации, реализации в повседневной жизни. Преимущества активных методов обучения, однако, проявляются далеко не всегда.

Целесообразность применения тех или иных методов зависит прежде всего от целей учебного процесса.

Расскажем теперь о каждом методе обучения отдельно и подробно.

Подготовка кадров представляет собой процесс планомерного и организованного обучения работников для получения ими соответствующей квалификации в любой отрасли производства, что соответствует необходимому объему специальных знаний, умений и навыков.

В рамках последипломного образования можно говорить о двух типах учебных программ: "сохраняющих" и "инновационных". Целью "сохраняющего" обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучающихся решать те проблемы, которые актуальны. "Инновационное" обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.

Повышение квалификации - это процесс обучения кадров с целью усовершенствования их знаний и навыков в связи с ростом профессиональных требований или повышением в должности на специализированных курсах.

Переподготовка кадров предполагает обучение персонала организации с целью освоения им новых знаний, умений, навыков и способов общения при овладении новой специальностью или в связи с изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

Обучение внутри самой организации (без отрыва от производства).

Основной отличительный признак данной ситуации - проведение обучения в стенах данной организации и для ее сотрудников, направленное на овладевание знаниями и навыками, необходимыми непосредственно для качественного выполнения должностных обязанностей. Данный вид обучения может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для обучения сотрудников.

Обучение вне организации подразумевает все виды обучения, не связанные с выполнением непосредственно должностных обязанностей, проходящие за пределами самой организации, внешними учебными заведениями. Названные методы обучения не исключают друг друга, могут проводиться параллельно, дополнять друг друга, инициатива может одновременно исходить и от работодателя, и от работников. Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности.

Самообучение (самоподготовка) заключается в изучении специальной литературы или осуществляется путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Данный вид обучения с точки зрения затрат является наиболее экономичным, но важнейшим недостатком указанного метода является отсутствие обратной связи между обучаемым и обучающим, контроля со стороны последнего. Анализ практической деятельности по управлению персоналом российских компаний показал, что самообучение является для работника важным мотивирующим фактором и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени на приобретение новых знаний или повышения в должности по результатам обучения.

Копирование предполагает прикрепление работника к квалифицированному специалисту для детального изучения всех особенностей данной работы, повторения за ним действий мастера.

Наставничество - это занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. В последнее время в России стала возрождаться система наставничества в компаниях. Наставничество является старейшей формой влияния на личность. Оно позволяет не только повысить квалификацию сотрудников, но и провести социализацию работников при их вхождении в новый коллектив. Можно выделить следующие характеристики наставничества: наличие отношений между старшим и младшим по служебной иерархии, опыту работы, возрасту, развитие всех сторон данных взаимоотношений.

Существует несколько типов отношений наставничества:

- наставничество - супервизио - наставник делится информацией о возможностях развития протеже;

- формальное наставничество включает прояснение целей и формальное обучение в рамках специально организованных сессий;

- ситуационное наставничество - оказание помощи в нужное время в нужном месте (совет или передача важного контакта);

- неформальное наставничество - "старший товарищ" берет на себя ответственность за своего подопечного.

Иногда наставничество может принимать форму менторства в организации, предполагающего передачу знаний и навыков не от начальника к подчиненному в организации, а формирование отношений по типу "воспитатель - ученик". Часто такой вид наставничества встречается в научной среде между научным руководителем и аспирантом, когда первый выступает также в роли соратника, коллеги, доброго советчика, консультанта.

Новой формой наставничества в России является коучинг (от англ. "coaching"), основной смысл которого можно свести к деятельности по непрерывной тренировке, наставлению, подготовке, воодушевлению коллег и подчиненных в процессе управления на рабочих местах.

В широком смысле слова коучинг - это своего рода зонтичный бренд, объединяющий под своим куполом бизнес-консультирование, психотерапию, имиджмейкерство, бизнес-тренинг, бизнес-консалтинг и собственно коучинг в целях достижения основных целей организации, ее успешного функционирования. В более узком смысле слово "коучинг" - это тренировка или совместное движение. Коучинг представляет форму консультирования, ориентированную на прояснение клиентом собственных целей и успешное достижение их за счет внутренних ресурсов и источников мотивации, помощь коуча, в поиске подопечным собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч является опытным наставником, который помогает человеку или организации благополучно миновать все подводные рифы и достичь своей цели, используя методы фокусирующих вопросов, нейролингвистического программирования, мозговых штурмов, тайм-менеджмента, логических уровней, спиральной динамики, метапрограмм и прочих. Помимо традиционного личного общения, коучинг может проводиться в дистанционной форме с использованием средств коммуникаций - телефона и Interneta. В ходе беседы коуч задает обучающемуся вопросы, делает заметки, которые затем вместе с домашним заданием высылает клиенту по электронной почте. Сессии обычно проводятся раз в неделю, и в промежутках между ними также проводится активное общение через Internet или прочие средства связи. При этом в коучинге вместе с передачей знаний происходит передача эмоций. Коуч вдохновляет клиента формировать для себя видение своего будущего, поддерживает его в минуты уныния и неудач.

Делегирование - это передача сотрудникам очерченной области задач и полномочия по принятию решений по определенному кругу вопросов.

Метод усложняющих занятий представляет собой специальную программу рабочих действий, построенную для выполнения заданий, восходящих от более легких к более сложным.

Молодежное направление предполагает, что из числа сотрудников среднего и низшего звена компании создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров руководящего звена компании, формируется своего рода "теневой кабинет".

Тесты помогают адекватно оценить состояние обучающихся. Службы персонала обращаются к ним для оценки личностных качеств, способностей, навыков, знаний, склонностей и интересов претендентов на рабочие места, при аттестации и планировании карьеры, расстановке кадров, а также при решении вопросов о профориентации, подготовке и развитии персонала в целом. Тесты широко используются руководителями, службами персонала, кадровыми агентствами и консультациями, службами занятости и так далее. Важная сфера применения тестов - стимулирование и мотивация труда. Здесь получаемое с помощью тестов знание структуры потребностей и мотивов позволяет находить более эффективные стимулы и пути повышения трудового усердия сотрудников. Тестирование помогает руководителю своевременно выявлять назревание конфликтных ситуаций, ставить правильный диагноз при возникновении конфликтов и находить пути их эффективного решения. Оно широко используется в консалтинговой работе, которая базируется на оценке актуального состояния клиента и ситуации с помощью тестов и других методов.

Тестирование - это неотъемлемый фактор личностного менеджмента, предполагающего систематическое самопознание и самооценку руководителей и индивидуальную работу по выработке и/или развитию необходимых для деловой активности качеств. О тестах более подробно мы расскажем в следующем разделе.

Деловые игры представляют собой коллективные игры, включающие разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации, рассматривают последствия принятых решений.

Игра представляет собой разновидность непродуктивной деятельности, главным мотивом которой является не ее результат, а сам процесс.

Помимо уже рассмотренных методов, при диагностике и обучении персонала, особенно руководящих кадров, нередко используется метод групповых дискуссий.

Он сочетает отдельные свойства и функции тестов и деловых игр. Суть этого метода заключается в том, что многим испытуемым (например, претендентам на вакантную должность) дается одинаковое задание, которое они должны выполнить вначале индивидуально и соответственно зафиксировать. Затем испытуемые посредством группового обсуждения должны принять общее решение.

Проанализировав индивидуальные и коллективное решения, а также поведение участников дискуссии, руководитель (или группа экспертов) может оценить как индивидуальный потенциал испытуемых, так и их способности аргументированно отстаивать свою точку зрения, убеждать других в ее правильности. Участники групповой дискуссии приобретают некоторые навыки коллективного взаимодействия.

В последние десятилетия в управлении персоналом и в менеджменте в целом широкое распространение получил метод (изучения) конкретной ситуации.

В нем наиболее полно воплощен ситуационный подход к управлению. Главная идея этого подхода - действия руководителя (а во многом и других сотрудников), базируясь на целях, ценностях и нормах организации, должны исходить из конкретной, реально существующей ситуации, учитывать ее важнейшие параметры и их изменения.

В деловой игре "метод конкретной ситуации" реальное положение организации отображается в форме деловой ситуации (применительно к экономике ее часто называют "бизнес-ситуация").

Деловая ситуация - это имитация, идеальное отображение реальной ситуации из жизни организации или же искусственно созданная ситуация, воссоздающая типичные проблемы, возникающие в организационной жизни. Деловая ситуация выражается в форме конкретного набора параметров, переменных, оказывающих решающее влияние на организацию в данное время. Иными словами, она представляет собой перечень релевантных (существенных для решения проблемы) данных об организации, ее окружающей среде, положении (должности) действующего лица и его задачах.

Деловая ситуация должна быть близка к реальности, поскольку без этого нельзя добиться естественности действий обучаемых. Содержание производственной (деловой) ситуации может передаваться различными способами: письменно (например, в форме описания или дела), устно, а также в форме информационного сообщения - с помощью видеофильма или магнитофонной записи. Ситуация, как и деятельность реальной организации, динамична, что требует от обучаемого новых решений и действий.

Существует несколько типов конкретных ситуаций (кейсов).

С точки зрения результата игры они делятся на проблемные и проектные.

В проблемных ситуациях результатом действий является определение и формулирование основной проблемы (иногда проблемного поля) и, главное, оценка сложности ее решения.

Проблема задается обычно двумя способами:

во-первых, когда отсутствует информация об одном из необходимых элементов ситуации (например, о партнерах). В этом случае задача испытуемого - реконструировать недостающую информацию, соотнести ее с имеющимися сведениями и установить проблему;

во-вторых, когда в описании ситуации содержится неявно выраженное противоречие между ее элементами (например, когда в ситуации по укреплению коллективной мотивации руководители, стремящиеся к формированию гомогенной корпоративной культуры, используют авторитарный стиль управления, негативно влияющий на решение заданной задачи).

По источнику информации кейсы подразделяются на:

1) описывающие реальные ситуации, почерпнутые из практической работы или литературы, и

2) искусственно сконструированные в учебных целях или для проработки гипотетических проблем, которые могут возникнуть перед организацией.

С помощью метода конкретной ситуации вырабатываются умение и навыки индивидуального или группового решения поставленных задач. Такого рода способности крайне необходимы руководителю в реальной работе, поскольку ему непрерывно приходится принимать нестандартные, вызванные изменением положения дел решения. Метод конкретной ситуации развивает у студентов или уже состоявшихся руководителей широту и гибкость мышления, помогает научить их умению рационально использовать информацию, самостоятельно анализировать факты, чувствовать ситуацию и оценивать ее, критически рассматривать различные точки зрения, обсуждать их и защищать собственную позицию, быть готовыми к применению различных средств и методов, находить оптимальные решения в условиях неопределенности.

Важными его достоинствами являются высокая приближенность к реальной жизни организации, сравнительно небольшие финансовые и временные затраты, быстрота проведения игры, многовариантность (возможны различные варианты ситуации и их легко изменять) и многоцелевой характер использования. (Игра может преследовать несколько целей. Кроме того, изменяя параметры ситуации, можно ставить перед участниками разные цели.) Обращение к этому методу особенно эффективно в процессе карьерного обучения, а также повышения квалификации сотрудников.

Применение метода конкретной ситуации на практике обычно проявляется в детальном прорабатывании одной и той же ситуации многими обучающимися или целыми группами сотрудников.

Наиболее целесообразно использование метода конкретной ситуации для достижения следующих учебных целей: активизации процесса обучения и тем самым повышения его результативности; выяснения и решения проблем определенного типа; разработки комплексных решений; повышения готовности и умения принимать решения; тренировки работы в команде.

В последние годы во многих странах, в том числе и в России, широкое применение получает такая достаточно типичная разновидность метода конкретной ситуации, как кейс-стади (дословно "изучение ситуаций").

Иногда кейс-стади отождествляют с методом конкретной ситуации в целом, хотя он скорее один из наиболее популярных вариантов этого метода. Кейс-стади представляет собой довольно-таки сжатую во времени деловую игру. Его временная ограниченность обусловлена заданностью ситуации. В отличие от многих других деловых игр (например, психодрамы, предполагающей свободное (конечно, в рамках определенных правил) изменение ситуации в результате импровизированных действий игроков) поведение участников кейс-стади привязано к одной или нескольким заданным ситуациям. Из-за этого отличия и ряда других специфических черт некоторые исследователи отделяют кейс-стади от деловых игр, хотя такое отделение едва ли правомерно, поскольку этот метод обладает рассмотренными выше главными признаками деловых игр.

Важнейшими конституирующими признаками метода кейс-стади являются:

1. Наличие участников деловой игры, ее руководителя и заданной ситуации. При этом участники имеют определенные роли (должности), им предлагаются задачи по анализу проблемной ситуации и принятию соответствующих решений. Функцией руководителя является введение участников в курс дела (ознакомление с условиями, правилами и целями игры), анализ действий обучаемых и выработка единого решения, объяснение в случае необходимости его преимуществ.

2. Моделирование динамичной управленческой, хозяйственной, административной или другой ситуации, которая может возникнуть в той или иной организации. Реальная (или искусственно сконструированная) производственная ситуация предстает в данном случае в виде игровой ситуации, воспроизводящей по главным параметрам реальное положение дел. Игровая ситуация должна по возможности максимально воспроизводить объект действительности.

3. Проблемность ситуации, а часто и конфликта. Проблемность может быть либо задана условиями игры, либо порождаться необходимостью управления объектом в условиях изменения ситуации.

Под проблемой в данном случае понимается ситуация, угрожающая достижению целей субъекта (отдельного работника или группы) в настоящем или будущем.

4. Неполная формализации ситуации и, как следствие, наличие в ней неопределенности, требующей самостоятельных, нешаблонных решений.

5. Динамичность обстановки и ее зависимость от предыдущих решений участников кейса.

6. Наличие мотивации, побуждающей участников игры действовать так же, как и в реальной жизни.

В целях активизации процесса обучения и выработки умения принимать решения в наиболее важных для практической деятельности ситуациях кейс-стади использует ряд игровых приемов, сочетая при этом общую ориентацию на реальную профессиональную деятельность с игровой имитацией реальной обстановки. Игровые особенности этого метода можно представить наглядно.

Метод кейс-стади может использоваться не только для обучения студентов и руководителей, но и для проверки их знаний и способностей. Он помогает выработать у участников умение анализировать имеющуюся информацию, договариваться с другими сотрудниками, руководить людьми, самостоятельно принимать решения, публично выражать и отстаивать их. Наибольший эффект использование кейс-стади дает при работе с руководителями и другими непосредственными участниками трудовой деятельности. В этом случае можно конструировать игровые ситуации, непосредственно воссоздающие повседневную обстановку в данной организации или же типичные для ряда предприятий проблемы. Что же касается обучения студентов, то здесь кейс-стади тоже применим, однако его использование требует отбора более общих игровых ситуаций, типичных для их будущей профессиональной деятельности.

Тренинг. Само понятие "тренинг" (от англ. "training" - "воспитание, обучение, подготовка") вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин "тренировка". И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда выделяются различия, часто их употребляют как синонимы. Однако в психологии, управлении персоналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин "тренинг" приобрел свою специфику и обычно связывается не с любыми упражнениями (тренировкой), а лишь с комплексом упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе. Тренинг (в отличие от обычных упражнений и аутотренинга) осуществляется под руководством квалифицированного специалиста. Тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности трудовой (и иной) деятельности.

Высокую эффективность в плане обучения управленческих кадров и специалистов обеспечивают бизнес-тренинги, проводимые различными тренинг-центрами. Тренинг-центры занимаются разработкой принципиально новых методик подготовки и переподготовки кадров на основе инновационно-маркетинговых стратегий функционирования на рынке, позволяющих в комплексе решать экономические, организационные и финансовые задачи любой организации. Подобные центры предлагают тренинг-программы по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, рекламная деятельность, эффективные продажи, деловые коммуникации, конфликтология, мотивация персонала, командообразование и другие.

Целью этих программ является комплексное развитие компании и повышение ее конкурентоспособности, быстрое и качественное повышение эффективности работы руководителей и сотрудников всех уровней, улучшение взаимодействия между подразделениями и разрешение конфликтных ситуаций.

Одним из главных преимуществ тренинг-программ является принцип комплексности предлагаемых услуг, скорректированных с потребностями каждой организации.

Тренировочные упражнения использовались на протяжении всей истории развития управления персоналом и профессионального обучения. Однако как специализированная форма организационного обучения тренинги получили широкое распространение примерно с 60-х годов XX века.

Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентации.

Сегодня организация и проведение тренингов - важная функция служб персонала и специализированных центров профессионального обучения. В управлении персоналом тренинги применяются главным образом для профессиональной подготовки, адаптации и развития кадров. В управлении персоналом тренинг отличается от других средств обучения прежде всего:

- ограниченностью целей - используется для достижения строго определенных, сравнительно узких целей;

- поведенческой направленностью - служит не столько расширению знаний, сколько отработке определенных образцов или моделей поведения;

- прикладным характером - больше, чем другие методы обучения, подчинен непосредственному решению практических задач.

Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников - ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70% времени посвящено деловым играм и их анализу, а также закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах несравненно выше, чем на лекциях и семинарах, так как новые знания здесь не только объясняются ведущим и обсуждаются участниками, но и проигрываются в различных примерах с постоянным контролем эффективности поведения и достигнутого результата. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

На семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо.

Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

Поэтому неслучайно сейчас руководители многих преуспевающих организаций выбирают тренинг как одну из основных форм обучения своего персонала. Ведь квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, помимо реализации основных целей формирования у коллектива организации определенных навыков, способствует также сплочению коллектива: участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, узнают друг друга с новых, неожиданных сторон, имеют возможность под грамотным руководством тренера, "неглупого и чуткого", даже разрешить какие-то свои "производственные отношения", накопившиеся за время совместной работы.

По отношению к сотруднику тренинг выполняет в деловой организации функции:

1) развития специальных профессиональных знаний и навыков;

2) передачи информации, помогающей сотруднику ориентироваться в организации и ее внешней среде;

3) изменения установок работников и укрепления трудовой мотивации;

4) совершенствования моделей межличностных коммуникаций, взаимодействия.

Тренинги используются на разных этапах подготовки и управления деловой карьерой сотрудников. Для студентов наиболее перспективны тренинги и аутотренинги волевых и лидерских качеств, самомотивации, социальной компетентности: умения слушать, вести себя в коллективе, публично выступать, строить эффективную модель взаимодействия с коллегами и руководством, предотвращать и конструктивно разрешать конфликты, переживать стрессовые ситуации, преодолевать осложняющие общение привычки и манеры поведения.

Кроме того, тренинги весьма полезны для отработки базовых элементов профессионального поведения в зависимости от специализации и предполагаемой работы студентов.

В организациях тренинги широко применяются для ускорения адаптации новых работников, их быстрой "подгонки" под требования рабочего места и организации в целом; устранения пробелов в профессиональной подготовке и преодоления неэффективных форм поведения; обучения новым технологиям и методам труда; быстрой подготовки для работы в новой, более высокой должности.

При правильной постановке дела тренинговая работа - перманентный для организации процесс, полезный как для всего предприятия, так и для его отдельных работников. Предприятию тренинги помогают достичь более высокой производительности и результатов в целом, отдельным сотрудникам - лучше справляться с производственными задачами, овладевать новыми методами, повышать квалификацию для занятия более высоких должностей карьерного роста.

При организации тренинговых программ довольно типичными являются следующие ошибки:

- неясно или неоднозначно определены результаты тренинга;

- не учитываются особенности тренинговой группы и организационной ситуации;

- не определена значимость тренинга для всей организации, его вклад в решение конкретной задачи;

- не предусмотрена оценка эффективности тренинговой программы.

Чтобы избежать этих и других ошибок и повысить эффективность тренинга, необходимо учитывать следующие три важнейших составляющих научного обоснования тренинговой программы:

1. Анализ потребностей в тренинге, т.е. диагностика дефицита важных для организации способов и образцов поведения. Потребности в тренинге должны быть выражены в форме целей и составных частей тренинговой программы.

2. Подбор методов и техник, наиболее соответствующих целям тренинга.

3. Оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.

1. Анализ потребности в тренинге всей организации относится к макроуровню деловой деятельности. Он заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации. Это могут быть, например, большие потери рабочего времени, частые жалобы клиентов или граждан, высокий процент брака, нездоровый климат в коллективе, чрезмерная текучесть кадров и прочие. Кроме того, анализ общеорганизационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации (например, введения новых технологий), изменения внутренней ситуации (к примеру, уход ряда высококвалифицированных сотрудников на пенсию) и требования внешней среды (например, появление на рынке иностранных товаров более высокого, чем продукция фирмы, качества). В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлетворение организационных потребностей посредством квалификационных тренингов, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие.

Анализ потребностей в тренинге на уровне рабочего места выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, предусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, обычно отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных (или имеющихся на предприятии) профессий и квалификаций, то организации необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников.

Анализ потребности в тренинге отдельных сотрудников призван выяснить, насколько способности, знания, навыки и установки реальных работников соответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если обнаруживается несоответствие между должным и фактическим состоянием (второе не удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно с помощью тренингов. Конечно, в таких случаях не всегда целесообразно использовать тренинговые программы. Иногда устранить дефицит навыков или низкий уровень дисциплины может и сам руководитель.

2. Тренинговая техника "упражнения по практическому выполнению работы" представляет собой программы производственного обучения учеников и новичков, переобучения, трудовой адаптации и прочие, которые осуществляются на рабочем месте либо в специальных тренинговых центрах. Упражнения по практическому выполнению работы как тренинговая техника имеют целый ряд достоинств. В этом случае отпадает проблема имитации ситуации и переносимости результатов обучения на реальный трудовой процесс; обучаемый самым активным образом участвует в приобретении знаний, навыков и практического опыта; он выполняет работу под руководством и контролем, что позволяет ему избежать многих типичных ошибок и ускорить обучение; обратные связи и приближение к реальной рабочей ситуации выражены в наивысшей по сравнению с другими техниками степени, и, как следствие этого, мотивация, интерес и ангажированность обучаемых максимально стимулируются; вследствие непосредственной связи тренинга с трудовым процессом обучаемый не только учится эффективному выполнению определенной работы, но и знакомится со многими связанными с ней задачами.

Конечно, данная тренинговая техника, как и любая другая, имеет свои недостатки.

К ним обычно относят: необходимость подбора специальных руководителей тренинга и создания учебных центров, что часто не под силу маленьким организациям; негативное влияние тренируемого на работу окружающих сотрудников. При использовании метода ротации "странствование" по разным отделам не позволяет обучаемому интегрироваться в коллектив. Каждый раз берясь за новую работу, он часто делает ошибки и создает помехи для работы других. Это, а также некоторые другие причины ограничивают возможности активного использования упражнений по практическому выполнению работы.

Групподинамические упражнения как тренинговая техника призваны формировать и совершенствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, умение предотвращать или конструктивно разрешать конфликты и прочие.

Разнообразие групподинамических упражнений и их специфика по сравнению с деловыми играми дают основание рассматривать их и как метод оценки и обучения (в этом аспекте они анализировались в предыдущей главе), и как тренинговую технику. Как уже отмечалось, в отличие от деловых игр групподинамические упражнения построены не столько на имитационной технике (хотя она используется при конструировании ситуации), сколько на свободной импровизации участников тренинга, их спонтанных действиях, которые могут менять ситуацию.

Групподинамические упражнения особенно широко используются для сотрудников, работа которых непосредственно связана с межличностными коммуникациями (например, руководителей, продавцов, работников сервиса, дилеров, сотрудников социальной сферы, членов различного рода команд и прочих). К дополнительным по сравнению с симуляционной техникой достоинствам этой тренинговой техники принадлежат: большая ангажированность участников и, как следствие, высокая эффективность обучения; широкие возможности импровизации и развития навыков творчества; возможность отработки поведенческой гибкости и адаптивности к изменениям среды (вследствие динамичности ситуации, ее изменения под влиянием действий участников); более узкая целевая, непосредственно тренинговая направленность - здесь нет зрителей, выполняющих функции наблюдателей, и более пассивных по сравнению с актерами участников игры.

Некоторые специфические минусы техники "групподинамические упражнения" являются в основном обратной стороной ее плюсов. К ним можно отнести: большую опасность забвения главного назначения игры, поскольку непредвиденное изменение ситуации может уводить участников от целей упражнения; меньшую рационализацию тренингового процесса - групподинамические упражнения менее регламентированы и контролируемы, чем деловые игры; меньший спектр обучающего воздействия - групподинамические упражнения подчинены достаточно узким целям и дают не образовательный, а главным образом лишь тренировочный эффект для той или иной области деловой активности.

3. Третий компонент обеспечения тренинговой программы - оценка ее эффективности, определение достигнутых результатов. Расход связанных с осуществлением тренинга материальных и человеческих ресурсов оправдан лишь тогда, когда тренинговая программа устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении. Суть оценки эффективности тренинговой программы заключается в сопоставлении по заданным параметрам состояния обучаемых до и после тренинга.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практическом осуществлении возникает немало трудностей. Они связаны прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучаемых, на них могли оказать как позитивное, так и негативное влияние различные факторы. Изменение их состояния может быть вызвано, например, стихийным, естественным расширением практического опыта и адаптацией к работе; особым вниманием к ним со стороны экспертов и руководства; изменением персонального состава оцениваемых (прерыванием тренинга, увольнением, боязнью и некоторых из них) и прочими факторами. Поэтому при оценке эффективности тренинга следует исключить или по меньшей мере учесть влияние такого рода факторов.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те же показатели, которые уже применялись для определения потребности в тренинге (если тренинг используется в рамках общей программы набора и адаптации персонала, то это могут быть показатели, уже установленные для этой программы).

Критерии оценки подразделяются на внутренние и внешние, к внутренним критериям относятся:

1) оценка полезности тренинга самими обучаемыми;

2) достижения обучаемых, демонстрируемые в тренинговых упражнения и играх.

Внешние критерии характеризуют влияние тренинга на реальный трудовой процесс, включая:

1) изменение эффективности труда на рабочем месте (рост производительности, повышение качества и прочие);

2) влияние тренинга на работу подразделения (отдела, бригады и прочих), например, снижение простоев, затрат, уменьшение конфликтов.

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посттренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосредственно после ее завершения, вторые - после истечения определенного промежутка времени (например, через год после завершения тренинга). Чтобы получить всестороннюю картину эффективности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку.

На предприятиях конечным универсальным критерием оценки обычно служит денежное выражение эффективности тренинга, в основу методики оценки которого положен принцип оценки эффективности инвестиций в обучение, что достаточно сложно производить на практике.

Применительно к процессу обучения студентов оценка эффективности тренинга едва ли может получить непосредственное материальное выражение. Однако использование тренингов в этой области способно научить будущих специалистов правильно применять их в предстоящей работе, а также активизирует учебный процесс, усиливает его практическую ориентацию, помогает преодолеть деструктивные, усложняющие работу и общение формы поведения и выработать многие профессионально полезные навыки. Исследование показало, что особенно перспективным направлением является использование тренингов по проблематике социальной компетентности и менеджмента личности.

Центры оценки персонала. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала". В некоторых теоретических источниках по проблемам управления персоналом этот метод называют "ассесмент-центр" (Assessment Center). В наши дни метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получил значительное распространение и в России.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - это наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами.

Впервые же попытка практически реализовать главные идеи метода центра оценки применительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Германии еще в 1915 году И.Б. Риффертом. Однако как специальный метод центр оценки был разработан и впервые применен в кадровой работе в конце 50-х годов в США, а в 60-80-х годах стал там общепризнанным.

В 80-е годы метод центра оценки получил широкое распространение в странах Европы и в Японии. Сегодня данный метод - один из основных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководящих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

Центр оценки персонала - это комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность. Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Если первоначально использование технологии центра оценки имело существенные различия, то сегодня она стабилизировалась и приобрела достаточно устойчивую структуру.

Центр оценки имеет следующие важнейшие особенности:

- моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов профессиональной деятельности испытуемого. Осуществление такого рода игровой деятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работника и выявляет центр оценки;

- разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих специфику и должности испытуемых и организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки специально для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы. Иными словами, речь идет не о выяснении наличия или отсутствия стандартного набора "профессионально важных качеств", как это обычно имеет место при тестировании, а об оценке подготовленности испытуемых к конкретной работе;

- использование нескольких взаимодополняющих процедур (тестов, упражнений, игр, интервью и др.). Это позволяет посредством разных методик перепроверять правильность оценки. Такой перекрестный характер диагностики повышает правильность и точность выводов;

- продолжительный период оценки. Весь процесс применения центра оценки длится 1-3 дня, что позволяет обнаружить и перепроверить выраженность у участника требуемого качества с помощью различных методов. Для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;

- одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по определенным правилам. Общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек. Причем одна часть наблюдателей - специалисты-профессионалы, представители прикладной науки, другая же часть - представители заинтересованной организации (часто это прямые руководители испытуемых или же будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место). Одновременная оценка несколькими наблюдателями повышает ее объективность. Кроме того, присутствие в качестве оценщиков представителей организации позволяет учесть специфические организационные требования (например, политику и культуру фирмы);

- одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых. Применительно к группам, состоящим из руководителей, количество участников обычно составляет 6-12 человек. Формы применения центров оценки, в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и прочие, зависят от целей, которые стремятся достичь посредством этого метода финансовых возможностей фирм.

Центр оценки призван решать два главных круга задач:

1) давать деловую оценку реального или потенциального (кандидата) сотрудника, определять возможности его профессионально-должностного продвижения (карьеры);

2) осуществлять обучающую и тренинговую подготовку управленческих кадров с помощью проводимых оценочных процедур (упражнений, деловых игр и прочего).

В коммерческих и государственных организациях центр оценки используется прежде всего в целях:

1) отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности. Процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соответствия претендента определенным требованиям;

2) оценки деловых качеств, связанной с дальнейшим продвижением руководителя по службе, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность. В этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, и от сложности будущей работы;

3) определения пригодности кандидата к конкретной деятельности. Для этой цели обычно не требуются сложные и длительные процедуры центра оценки, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы;

4) диагностирования руководителя по его собственной инициативе с целью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недостающих качеств, обучения новым методам и прочему.

Находя применение в первую очередь для вышеназванных главных целей, метод центра оценки используется и для реализации значительно более широкого круга функций управления персоналом. К ним относятся:

1) отбор внешних и внутренних кандидатов на вакантные места;

2) подбор и обучение резерва руководящего состава;

3) формирование команд и рабочих групп;

4) обучение, тренинг и развитие персонала;

5) выяснение пробелов и упущений в области знаний и способностей;

6) определение потенциала развития работника;

7) проверка эффективности проведенных мероприятий по развитию персонала на основе повторного использования центра оценки;

8) повышение компетентности наблюдателей, особенно из числа представителей организации, в процессе коллективного анализа и оценки социального поведения кандидатов, способов их коммуникаций;

9) развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информирование их об уровне профессиональных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение центра оценки возможно лишь потому, что он обладает широким спектром диагностических возможностей, т.е. позволяет установить и измерить целую гамму профессионально важных качеств. Так, например, применительно к группе руководителей с помощью центра оценки обычно определяются такие способности, как:

- организаторские способности и умение планировать;

- способность вступать в контакт в устной и письменной формах;

- гибкость, умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, изменять образ действий;

- руководящие способности;

- стрессоустойчивость;

- внутренние рабочие стандарты или предъявляемые к себе требования (они могут быть разного уровня);

- целеустремленность;

- готовность к риску;

- общая и трудовая мотивация;

- самостоятельность и независимость;

- готовность к кооперации;

- оригинальность, способность к нестандартному мышлению и инновациям;

- социальная компетентность, умение налаживать хороший нравственный климат в коллективе;

- энергичность, действенность;

- инициативность;

- ответственность;

- способность принимать решения;

- способность к учебе и развитию в целом;

- аналитические способности;

- оценочные способности;

- эмоциональный самоконтроль.

Как уже упоминалось, важнейшее достоинство метода центра оценки - многоцелевое назначение и широкий спектр диагностических возможностей (разнообразие выявляемых качеств). Также в качестве основных преимуществ центра оценки можно выделить следующие:

- объективная, так сказать "чистая" оценка индивидуального потенциала работника. Лабораторные условия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и прочих факторов;

- стандартизированные процедуры, позволяющие не только измерять, но и сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжировать их носителей;

- возможность установить индивидуальную общую (широкие жизненные цели) и трудовую мотивацию: конкретные потребности, ожидания, притязания, цели и интересы;

- определение сильных и слабых сторон каждого участника и использование этой информации при планировании карьеры и развития;

- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом. Это значительно повышает вероятность успеха при назначении на руководящую или другую требующую высокой квалификации должность.

Использование центра оценки имеет немалые преимущества и для испытуемых, обеспечивая:

- равные возможности для демонстрации своих профессиональных знаний и способностей в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздействием производственных результатов и отношений; лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

- возможность представить руководству свои интересы и ожидания в отношении карьеры в благоприятных условиях, специально созданных для эффективного использования такого рода информации;

- получение объективной разносторонней оценки своих профессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и использование этого в целях самосовершенствования и развития;

- возможность на основе полученной информации привести в большее соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения.

Данный метод содержит также и ряд недостатков, к числу которых, помимо сложностей, влияющих на адекватность оценки, можно отнести следующие:

- слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ассесмент-центра: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;

- демотивирующее воздействие так называемого "эффекта проигравшего". Его суть состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;

- наблюдатели нередко находятся под влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: красиво выражать свои мысли, раскованно и свободно держать себя, выглядеть динамичным и прочие.

В то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, некоторые другие оцениваются скорее отрицательно - как пассивность или недостаточная уверенность в себе, дороговизну - использование метода ассесмент-центра требует больших организационных и финансовых расходов.

Представим основные этапы реализации данного метода:

1. Подготовка проекта - это работа по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации.

2. Анализ деятельности и разработка критериев оценки - исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, характерных для организации, а также подготовка общего списка критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки - определение релевантных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверка их надежности и взаимодополняемости.

4. Разработка организационного плана реализации программы, определяющего последовательность действий.

5. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) - отбор и специальная подготовка сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ассесмент-центра.

6. Реализация программы центра оценки - практическое осуществление предусмотренных программой исследования оценочных процедур для сбора информации об участниках.

7. Анализ результатов и подготовка материалов для передачи заказчику. Результаты применения данного метода подводятся по заранее установленным правилам и процедурам в зависимости от целей исследования. Главные из таких целей: отбор претендентов; выяснение трудового потенциала, организационных возможностей сотрудников для их рационального использования и развития; определение потребностей в обучении и измерение эффективности проведенных мероприятий.

Ассесмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки. При оценке руководителей высшего уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассесмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Поэтому для данного метода характерна высокая точность оценок и стоимость от 400 до 800 долл. США за одного человека. Ассесмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва.

В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассесмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассесмент-центра. Для получения такой детальной оценки, например психологического портрета директора, проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Стоимость оценки методом глубинного психологического интервью - от 2000 до 5000 долл. США за человека в зависимости от используемых вспомогательных методов. Такую услугу предлагают многие компании, в том числе и отечественные. Оценка персонала предъявляет высокие требования к точности результатов, поэтому проводят ее только опытные консультанты по оценке персонала. Они, как правило, имеют базовое управленческое или психологическое образование, прошли дополнительное обучение в области оценки персонала и обладают достаточным опытом в этой сфере.

Независимо от результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое обязаны (если это специально не оговорено) подготовить организаторы по каждому испытуемому. Количество этапов подготовки и реализации центра оценки может изменяться в зависимости от его главных целей. Так, например, если заказчик заинтересован не только в подборе подходящих кандидатов, но и в проведении с ними тренингов, то в общей процедуре центра оценки выделяется соответствующий этап - подготовка и реализация тренинговой программы. От целей центра оценки зависит насыщение всего его цикла конкретными мероприятиями.

Исследования показывают, что на рынке труда лица, хорошо знакомые с оценочными процедурами, имеют заметно больше шансов успешно пройти отборочные испытания, чем дилетанты. Это правило действует уже применительно к такому простому испытанию, как тестирование.

Проблема подготовки к тестовому испытанию была поставлена еще в 1923 году. Позднее, начиная с 40-х годов, был проведен ряд специальных исследований влияния тестового тренинга на результаты тестирования. Не прекращающееся внимание к этой проблеме вызвано широким использованием тестов при приеме в университеты и другие учебные заведения, а также при наборе персонала в коммерческие и государственные организации.

Уже первые исследования показали, что эффект тестового тренинга не столь высок, как до этого предполагалось, однако он существенно различается в зависимости от типа тестов. Согласно ряду исследований результаты тестов на интеллект невысоки. Так, например, у человека, который имел коэффициент интеллекта IQ, равный 100, после соответствующего тренинга при использовании нового, модифицированного теста этого же типа он повышался до 104. Такое отклонение сопоставимо с погрешностями измерения. В то же время если испытуемый повторно решает тот же самый тест на интеллект, не зная правильные ответы, то его достижения существенно повышаются.

Если же тестируемый ознакомлен с ключом (правильными ответами) теста, то это коренным образом влияет на результаты и делает саму эту процедуру бессмысленной для ее организаторов. Причем в последнем случае результат непосредственно зависит от объема теста (количество вопросов) и памяти испытуемого. Хотя тесты на интеллект, как правило, велики по объему, испытуемый обычно сохраняет в памяти варианты правильного выполнения подавляющего большинства заданий.

В практике оценки персонала в странах Запада имеется немало случаев, когда различные компании используют один и тот же тест для указанных целей. Поэтому отдельные кандидаты имеют шансы встретить тестовую методику, с которой они уже познакомились в процессе поиска работы на других предприятиях. В России же вероятность использования одних и тех же отборочных тестов гораздо выше, что увеличивает значимость тестовых тренингов. Эффект тренинга тестов на интеллект в большей или меньшей степени характерен для любых тестов способностей. Как уже отмечалось, без информации испытуемых о правильных ответах и текстуального повтора тестов тренировки дают весьма невысокие результаты. Что же касается тестов достижений, то в этом случае ситуация существенно отличается: тренинги прямо способствуют повышению результатов тестирования. Особенно очевидно это проявляется в тестах на знания. Упражнения в выполнении этого рода тестов расширяют знания тестируемых и могут рассматриваться как составная часть подготовки в определенной области. Обучаемые показывают высокие результаты при использовании любых разновидностей тестов данного типа.

Подводя некоторые итоги вышесказанному о влиянии тестовых тренингов на результаты отборочного тестирования, можно констатировать, что такой тренинг однозначно полезен для студентов (и других претендентов на рабочие или учебные места), поскольку он помогает преодолеть страх перед тестом, устранить растерянность, выбрать оптимальный способ действий, мобилизовать знания и способности во время процедуры тестирования; несколько (хотя не всегда значительно) повышает результаты выполнения незнакомых вариантов тестов способностей известного по тренингу образца; достаточно позитивно влияет на результаты выполнения тестов достижений.

Для сохранения демократичности отбора важно сделать тестовые тренинги доступными для всех претендентов. Для студентов же значение тестовой грамотности особенно велико, поскольку им предстоит неоднократно проходить отборочные процедуры как при поиске работы, так и при решении вопросов карьерного роста.

В целях повышения эффективности отбора и оценки персонала организации должны принимать во внимание определенную ограниченность диагностических возможностей тестирования, вызванных слабостью (низкой валидностью, надежностью и другими) некоторых тестовых методик; нарушениями, допущенными при организации тестирования (нарушением правил тестирования); использованием известных некоторым испытуемым тестов; влиянием на результаты отборочной процедуры тестовых тренингов. Кроме того, с помощью тестов сложно установить мотивированность претендента. Для этого более подходят интервью и некоторые другие методы, используемые в центрах оценки.

Использование же тестов вне системы других методов диагностики обычно уместно главным образом в тех случаях, когда нужно определить необходимый для работы или учебы минимум способностей или знаний, например отсеять претендентов на должности переводчиков, не владеющих в должной мере рабочим языком.

Учитывая ограниченные возможности тестов в диагностике личностных качеств, профессиональной и социальной компетентности, службы, занимающиеся отбором персонала, при наличии выбора обычно оставляют для последующего отбора количество претендентов, превышающее число вакантных должностей, и используют другие методы оценки, и в первую очередь собеседование (отборочное интервью), а также центр оценки.

Как уже отмечалось, ассесмент-центр включает различные диагностические инструменты и является в наше время наиболее точным способом оценки персонала. Он превосходит все известные сегодня методы также по возможностям прогноза трудовых достижений.

Такого рода подготовка включает знание сути и целей центра оценки, отдельных диагностических методов, используемых этой комплексной технологией (об этих двух факторах уже говорилось выше), а также ряда общих, достаточно простых рекомендаций, следование которым позитивно влияет на результаты оценки.

Типичными для центров оценки независимо от конкретных методик являются следующие четыре вида упражнений:

1. Упражнения "Каждый за себя". Целый ряд процедур в рамках рассматриваемого метода оценки представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и прочие. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различные варианты "почтовой корзины" - игры, в ходе которой испытуемый в условиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные среди множества соответствующих документов проблемы и принять по ним решения.

2. Упражнения, выполняемые вдвоем. В упражнениях этого типа оба участника имеют либо одинаковые задачи (например: "Узнайте все, что возможно, о развитии карьеры собеседника"), либо играют взаимосвязанные роли (например, участие в отборочном интервью менеджера по отбору персонала и кандидата на вакантную должность, беседа руководителя службы управления персоналом и работника по вопросу применения к последнему мер поощрения и прочие). В парных упражнениях обычно речь идет о выявлении коммуникативных способностей участников.

3. Индивидуальное выступление перед группой. В ситуативных играх, в которых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, выступления, презентации предложения или идеи) группе, проявить себя в коллективе, оценивается манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других.

Работа в группе. В упражнениях этого типа определяется, кто из участников может структурировать групповое поведение - организовать людей и выработать совместное решение. Это обычно выясняется посредством свободных дискуссий в группах, в которых нет руководителя; в играх на проверку кооперативных способностей (например, упражнение по совместному строительству башни); в играх с разделенными ролями (например, выяснение, кто из многих сотрудников, занятых выездными работами, сможет убедить остальных выделить ему новую служебную машину).

Ротация подразумевает перевод работника на новую работу или должность для получения дополнительной квалификации и расширения профессионального опыта. Само слово "ротация" происходит от латинского "rotatio", т.е. круговое движение. Наиболее интенсивный период ротации - это первый период занятости работника, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения своих способностей.

Метод Outward-Bound предполагает развитие личности сотрудника посредством различных видов деятельности, например физических тренировок, проектных работ, выполнения задач службы спасения и прочих в целях познания самого себя через познание своих физических и духовных возможностей.

Метод мозговой атаки. Цель метода мозговой атаки, или мозгового штурма, - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.

Традиционным, наиболее распространенным в России методом обучения является фронтальное занятие, предполагающее прямую, преимущественно однонаправленную передачу систематизированной информации преподавателем слушателям. Типичные формы фронтального занятия - лекции и доклады. Эти средства обучения незаменимы при передаче сравнительно большого объема информации в структурированной форме. Они позволяют сообщить новые знания, выделить главные моменты темы, познакомить с методическими рекомендациями по самостоятельному изучению материалов. В то же время возможности фронтального занятия в активизации процесса восприятия информации, использовании обратных связей, мотивации обучаемых, эмоциональном воздействии на них посредством переживания успеха ограничены. Лекции используются в тех случаях, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания. Основное преимущество лекции, на наш взгляд, заключается в возможности систематической передачи большого объема систематизированного материала неограниченному количеству слушателей. Современные лекции начинают отличаться от тех, которые ранее читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы передачи информации - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагать к решению бизнес-кейсы. Кроме того, в настоящее время используется большое количество наглядных материалов, актуальных статей по теме.

Повышению эффективности лекций и докладов способствуют следующие рекомендации специалистов:

- четкое и ясное для слушателей структурирование занятия (выделение введения, основных вопросов и ключевых моментов, заключения, выводов) и рациональное дозирование материала в каждом из разделов;

- образная речь с примерами и сравнениями;

- использование пособий, схем, таблиц, моделей, графиков;

- применение риторических и уточняющих понимание материала вопросов;

- простой, доступный язык, отказ, насколько это возможно, от иностранных слов;

- обращение к техническим средствам обучения (проектор видеозаписи, магнитофон, слайды и прочие).

Исследования показывают, что технические средства обучения существенно повышают эффективность учебного процесса. В качестве технических средств обучения целесообразно использовать видеозапись фильма, диафильмы с синхронным звуком, проекторы, лингафонные кабинеты, вспомогательные образовательные средства (масштабные изображения, модели, образцы); учебные средства (учебники, справочники, пособия и другую учебную литературу, тексты лекций и т.д.), рабочие средства (тетради для выполнения заданий, формуляры, рисунки, планы и тому подобные). Хотя технические средства обучения применяются прежде всего в лекциях и докладах, их использование дает положительный эффект и во время семинаров.

Семинары предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. На рынке услуг предлагаются семинары по очень конкретным проблемам, возникающим в компаниях. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить проблемы сбора долгов, оптимизацию документооборота, управленческий учет. Формы семинарских занятий различны. В России семинары чаще представляют собой коллективное обсуждение различных аспектов темы. Участвуя в нем, преподаватель делает вступление и заключение, формулирует вопросы и направляет ход дискуссии, периодически подводя ее итоги. В странах Запада семинар больше походит на лекцию в ее российском понимании с текущим и особенно последующим обсуждением анализируемых в ней вопросов. Этот метод обучения представляет собой объединение фронтального занятия с дискуссиями об изложенном материале. Во время дискуссионной фазы семинара учебный материал фронтального занятия анализируется, освещается и оценивается со всех сторон. В дискуссию должны включаться по возможности все участники. Для повышения эффективности дискуссии преподаватель (референт) должен подготовить не только доклад, но и дискуссию, которая должна завершиться обзором высказываний участников и подведением итогов.

Практические занятия предполагают рассмотрение теоретического материала на примере реальных жизненных ситуаций, проведение экспериментов.

Индивидуальные беседы (консультации) предусматривают разъяснение обучающимся различных вопросов в рамках определенной учебной дисциплины, уточнение особенностей образовательного процесса в целом.

Метод "опрос экспертов" используется в учебном процессе значительно реже, чем предыдущие, но в ряде случаев дает немалый позитивный эффект. Суть метода опроса экспертов состоит в приглашении на учебное мероприятие квалифицированных специалистов для ответов на вопросы. Это позволяет квалифицированно решать прежде всего специфические для слушателей и близкие к реальной жизни проблемы. Условия эффективного использования данного метода: наличие квалифицированных и готовых к ответам на вопросы специалистов; предварительное согласие между ведущими и экспертами; наличие достаточного времени для ответов на вопросы.

Дистанционное обучение - это обучение посредством Интернета, предполагающее выполнение определенных заданий и тестирование на сайте обучающей организации, после чего получение по почте официального документа о присвоении определенной квалификации. Дистанционное обучение наиболее актуально для крупных предприятий и корпораций, где остро стоит проблема массового обучения персонала без отрыва от производства. Дистанционное обучение позволяет проводить одновременную подготовку кадров во всех филиалах независимо от удаленности головного офиса и учебного центра.

Основные черты дистанционного обучения, отличающие его от прочих методов обучения:

- проведение обучения сотрудников по гибкому графику непосредственно на рабочих местах;

- обучение большого количества персонала, в том числе на отдаленных территориях, одновременно и по единой программе;

- диалоговый режим взаимодействия преподавателей и обучающихся;

- оперативный контроль качества обучения и консолидация информации о результатах обучения на основе отчетов и результатов тестирования;

- автоматизация обработки результатов аттестации через интеграцию системы обучения с базой данных персонала отделов кадров;

- создание единого стандарта тестирования и аттестации знаний и практических навыков специалистов.

Мировая практика показывает, что дистанционное обучение обходится для корпораций дешевле традиционного на 40-60%. Сокращение расходов также достигается из-за отсутствия командировочных, транспортных расходов, аренды классов, зарплаты преподавателей и прочих.

Таким образом, еще раз упомянем основные преимущества дистанционной системы обучения:

- гибкость, возможность заниматься в удобное время и в удобном месте и темпе;

- модульность. Компания или специалист имеют возможность выстраивать систему обучения из набора независимых учебных программ - модулей, которая будет отвечать индивидуальным потребностям обучающихся;

- экономичность. Приобретая или разрабатывая программу дистанционного обучения, компания получает возможность одновременного обучения большого числа сотрудников.

Основные недостатки дистанционного обучения, на наш взгляд, можно свести к следующим:

- сложность контроля восприятия обучающимся информации, правильности формирования умений и установок;

- отсутствие оперативной обратной связи с обучающимся, личного взаимодействия.

Данный метод обучения в настоящее время активно используется в следующих формах: рассылка печатных материалов по почте, телеграфу, передача по телефону; двусторонние видеокурсы, когда обучающийся и обучающий встречаются на телевизионных экранах; видеоконференции, когда встреча происходит на компьютерном экране при помощи сети "Интернет", прочих.

В дистанционном обучении наиболее распространенными являются три вида дистанционных образовательных технологий: кейсовая, интернет-технология, телекоммуникационная.

Кейсовая технология - это форма дистанционного обучения, основанная на предоставлении обучающимся информационных образовательных ресурсов в виде специализированных наборов учебно-методических комплексов с использованием различных видов носителей информации (кейсов).

Образовательный процесс при использовании кейса обычно ограничивается несколькими этапами:

- организация установочной сессии с раздачей учебно-методических материалов, проведение необходимых учебных и организационных занятий, консультаций по применению кейса;

- самостоятельные задания слушателей с кейсом, включая элементы промежуточного контроля в виде самотестирования;

- сдача экзамена (зачета) в форме тестирования.

В данном случае используются неинтерактивные средства обучения в виде учебников и учебных пособий на бумажных носителях или CD, DVD-дисках, видеокассетах, аудиокассетах.

Интернет-технология - это способ дистанционной передачи информации, основанный на использовании глобальных и локальных компьютерных сетей для обеспечения доступа обучающихся к информационным образовательным ресурсам и для формирования совокупности методических, организационных, технических и программных средств реализации и управления учебным процессом независимо от места нахождения его субъектов. Для организации обучения в рамках интернет-технологий используется образовательный портал, то есть структурированный сайт, страницы которого дистанционно обновляются зарегистрированными пользователями.

Телекоммуникационная (информационно-спутниковая) технология - это технология, основанная на использовании преимущественно спутниковых средств передачи данных и телевещания, а также глобальных и локальных сетей для обеспечения взаимодействия обучающихся с преподавателем и между собой и доступа обучающихся к информационным образовательным ресурсам, представленным в виде цифровых библиотек, видеолекций и других средств обучения. Среди них можно выделить интернет-конференции, аудио- и видеоконференции по видеоканалам и компьютерным сетям, телефонные консультации, интернет-телефон.

Активное внедрение эффективных методов развития трудового потенциала работников в деятельность российских компаний позволило бы значительно повысить заинтересованность работников в результатах своего труда, обеспечило бы эффективное использование мотивации как одного из важнейших инструментов управления человеческим капиталом организаций.

Тесты. Тест представляет собой метод выявления определенных качеств личности и интенсивности их выражения с помощью серии испытаний (вопросов, задач, ситуаций и прочих).

Тест - это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения. В управлении человеком эти черты индивида рассматриваются как предпосылки, необходимые условия его трудовых достижений. Тесты дают возможность получить качественные и количественные оценки измеряемых характеристик.

Попытки установить скрытые для внешнего наблюдения качества человека с помощью специальных испытаний делались много веков назад. Уже в глубокой древности было известно, что внутреннее состояние человека проявляется в его поведении и выражается в признаках, наблюдаемых другими людьми. Арабские бедуины, например, заставляли подозреваемого прикоснуться языком к раскаленному клинку, и тот, чей язык оказывался обожженным, признавался виновным.

Суровый тест использовался для распознания ведьм. Их подвергали испытанию водой, при этом считалось, что ведьма не тонет. Обвиняемую в колдовстве женщину связывали и бросали в воду. Если она не тонула, то ее вина считалась доказанной и ее сжигали на костре, если тонула, то она считалась оправданной, чаще посмертно.

Современное тестирование напоминает древние средневековые тесты лишь по своему замыслу - посредством испытания установить скрытую истину, выявить определенные характеристики человека. В наши дни определенные профессиональные и иные серьезные тесты основываются на научных теориях и выводах.

Сама концепция тестирования как метода оценки и измерения качеств личности базируется на следующих общих предпосылках:

1. Внутренние свойства личности выявляются посредством индикаторов (показателей), представляющих собой определенные черты ее поведения. Концепция тестирования исходит из того, что внутренний мир и прежде всего структуры и другие свойства личности проявляются во внешних поведенческих характеристиках, которыми могут быть ответы на вопросы, результаты решения разного рода задач и т.п.

2. Поведенческие черты (индикаторы) имеют такое выражение, которое может быть объектом наблюдения и измерения с помощью специальных процедур.

3. Между внешней поведенческой чертой и внутренним свойством личности существует однозначная причинная зависимость, т.е. наблюдаемое действие или реакция человека порождены только определенным личностным свойством.

4. С помощью теста существенная для его целей поведенческая черта измеряется достаточно точно.

5. Измеряемые тестами черты и соответственно получаемые результаты достаточно равномерны, "нормально" распределены среди большой совокупности людей. Это означает, что тест должен быть достаточно репрезентативным, то есть оценивать не только отдельного человека или небольшую выборочную группу людей, а мог бы быть применим к большой совокупности людей (примерно одного возраста и пола). Это требование отражается в понятии "норма теста", о которой речь пойдет ниже.

Общие предпосылки тестирования выражаются в критериях добротности, качества теста. Для того чтобы тесты соответствовали своему назначению, адекватно выявляли и достаточно точно измеряли определенные качества, были применимы к различным людям и группам, они должны отвечать таким критериям, как объективность, валидность, надежность, репрезентативность, адаптированность, научность.

Объективность означает, что результаты тестирования должны быть интерсубъективны, то есть независимы от того, кто проводит тест. Если данный тест проводят другие люди, то они должны получить такие же результаты.

Валидность - это пригодность теста для измерения именно того качества, на оценку которого он направлен. Так, например, если тест используется для оценки уровня знаний человека в области управления персоналом, то он должен измерять именно эти знания, а не общую эрудицию или знания в области экономики и психологии.

Надежность означает степень точности и постоянства, с которой измеряется качество личности, и характеризует свободу от погрешностей процедуры тестирования. Точность проявляется на уровне совпадения результатов данного теста с результатами других тестов, используемых для этой же цели, постоянство - в устойчивости, стабильности результатов при повторной оценке той же группы тестируемых. Служащее проверке надежности повторное тестирование обычно проводится через две недели.

Надежность и валидность теста взаимосвязаны. Надежность лишь тогда имеет смысл, когда тест обладает достаточной валидностью.

Репрезентативность - это свойство выборочной совокупности людей, то есть группы или ряда групп, на основе анализа качеств которых разработан тест, представлять генеральную совокупность всех лиц, обладающих подобными типологическими характеристиками.

Если тест нерепрезентативен, то предлагаемые им оценки выраженности свойств будут нераспространяемы на всю генеральную совокупность.

С репрезентативностью теста связана его адаптированность. Если репрезентативность характеризует равномерность распределения исследуемых качеств и усредненность оценок тестирования, учитывающих показатели во всей генеральной совокупности, то адаптированность означает учет национальных особенностей при использовании тестов, их критическое переосмысление в свете этих особенностей. При использовании тестов, разработанных в иной социально-культурной среде, в проверке и переоценке нуждаются нормы, валидность и надежность тестов и их применимость в целом.

Научность - это обоснованность теста фундаментальными исследованиями, его концептуальная осмысленность. Хотя этот критерий добротности теста выделяется не всегда, обычно он так или иначе подразумевается. Некоторые, в первую очередь довольно простые тесты, создаются без особого научно-теоретического осмысления на основе гипотез или предположений о коррелятивных связях между свойством личности и его индикаторами, а также эмпирической проверки такой связи. Однако серьезные профессиональные и другие тесты используют для своего обоснования научные выводы и конструкции.

В целом же тестирование является одним из наиболее эффективных методов, используемых в управлении персоналом как в сфере бизнеса, так и в государственных учреждениях.

Тестирование, на наш взгляд, обладает следующими достоинствами:

1. Объективность оценки. В отличие от интервью, на результаты которого часто влияют пристрастность и неопытность интервьюера, итоги тестирования почти не зависят от субъективного подхода тестирующего. Тестирование ставит всех кандидатов в одинаковые условия.

2. Оперативность, быстрота оценки. Сама процедура тестирования занимает сравнительно немного времени. В то же время с ее помощью можно в короткий срок собрать требующуюся информацию о большом количестве людей.

3. Простота и доступность тестирования. В управлении персоналом используются стандартизированные тесты, которые содержат описание процедуры их проведения и оценки результатов. Большинство тестов не требует специальной профессиональной подготовки, поскольку интерпретация теста дается в ключе. После профессиональной апробации тестов ими может пользоваться широкий круг руководителей, а также сотрудники служб персонала.

4. Пригодность результатов тестирования для компьютерной обработки и использования статистических методов оценки.

Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет 50-200 долл. США. При отсутствии необходимости обратной связи - индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования, этот метод не требователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования. Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности - обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам - лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет - нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.

В зависимости от преследуемых целей обращение к методу тестирования имеет свои особенности, которые важно учитывать для повышения эффективности оценки испытуемых.

Эффективность тестирования во многом зависит не только от соответствующих знаний, но и от личностных качеств тестирующего. Большинство из требований, предъявляемых к практическим психологам, применимы и для этих категорий работников, которые должны хотя бы в меньшей мере, чем практические психологи, но все же обладать следующими важными для профессионального тестирования (как, впрочем, и для других работ по руководству персоналом, кадровому консультированию, отбору кадров и работе с людьми вообще) качествами:

1. Общительность, коммуникабельность. Она характеризуется внимательным отношением к собеседнику, умением найти контакт с испытуемыми, создать доверительную атмосферу, дать корректные рекомендации. Непринужденность поведения тестирующего успокаивает испытуемых, способствует искренности при ответе на вопросы, естественности, спонтанности поведенческих реакций.

2. Динамичность и гибкость поведения. Это качество означает способность легко переключаться с одной темы на другую, умение в случае необходимости (наиболее часто возникающей при подведении итогов тестирования) свободно выходить из сложных ситуаций.

3. Эмоциональная сдержанность и терпимость. Тестирующий должен уметь сдерживать себя, скрывать свои невольные оценки (особенно негативные) и эмоциональные реакции по отношению к испытуемым. Он обязан быть предельно невозмутимым в реагировании на возможные "срывы" испытуемого (особенно при тренинговой работе), должен быть способен снять у него страх, нервозность или психическое напряжение.

4. Профессиональный такт. Основой профессионального такта является соблюдение профессиональной тайны. Тестирующий может затрагивать интимные стороны жизни испытуемого только в случае необходимости и при его добровольном согласии на это. Важнейшей составной частью такта в обращении с людьми является деликатность. Она особенно необходима для установления отношений личного доверия с клиентом противоположного пола. Деликатность предполагает уважение человека, его своеобразия и оригинальности, признание его прав на свободу мысли, чувств, поведения.

5. Умение держать свою линию поведения. Это качество особенно необходимо при ведении индивидуальной беседы и в консультационной работе. В случаях, когда консультируемый раздражается, нервничает, приходится переключаться с одной темы на другую, что может завести собеседование в тупик. Важно уметь своевременно возвращать беседу к главной проблеме, обеспечивая ее целевую направленность. Эмпатия - это готовность и способность проникнуться чувствами и переживаниями других людей и тем самым эмоционально понять их. Становясь на позиции обучаемого (клиента), преподаватель (консультант, руководитель) приобретает способность понять его проблемы и затруднения, правильно проанализировать его состояние, мотивы поведения и образ жизни. Это позволяет выработать взаимопонимание, укрепляет доверие, помогает нахождению оптимальных решений.

6. Умение привлекать обучаемого к активному сотрудничеству, совместному анализу и решению проблем. Преподаватель (консультант) должен видеть в студенте (любом клиенте) не только ученика, но и партнера, заинтересованного в самосовершенствовании или правильном профессиональном выборе. Данное качество особенно важно на стадии подведения итогов тестирования или деловой игры и высказывания рекомендаций, а также в тренинговой работе. Ангажированность, вовлеченность студента (сотрудника) в процесс обучения повышает личностную значимость для него полученных советов и рекомендаций, увеличивает вероятность следования им в повседневной жизни.

7. Конфликтологическая грамотность. При систематическом общении с людьми, связанном с оценками их личностных качеств, уровня развития и черт поведения, конфликтные ситуации - довольно частое явление. Хотя конфликтные установки испытуемых не всегда проявляются открыто, они могут исказить результаты оценок и негативно повлиять на процесс обучения. Конфликтологическая грамотность особенно необходима при работе с людьми с завышенным самомнением и притязаниями, с личностями конфликтного типа, а также с интровертированными, застенчивыми людьми, которые, пытаясь выйти из затруднительных ситуаций, включаются в эмоциональную или интеллектуальную конфронтацию.

Знание общих правил и рекомендаций тестирования, а также тех качеств, которыми должен обладать профессиональный тестирующий педагог, дает возможность компетентно осуществить эту процедуру на практике.

В процессе подготовки и проведения тестирования можно выделить четыре главных этапа, учет особенностей которых во многом определяет успех использования этого метода:

1. Выбор тестовых методик. Прежде чем его сделать, необходимо тщательно ознакомиться с имеющимися тестовыми методиками и проверить, насколько они соответствуют целям исследования и удобны для применения. Затем выбранную методику тестирующий проверяет на себе или в крайнем случае на другом человеке.

2. Инструктирование испытуемых. Убедившись в пригодности методики, следует подробно проинструктировать исследуемых, разъяснить им цели и задачи тестирования, порядок выполнения тестовых заданий и поведения во время их выполнения, подчеркнуть необходимость предельной искренности при ответах на вопросы. Следует развеять опасения в том, что результаты тестирования могут быть использованы для какой-либо компрометации испытуемых. Для этого можно напомнить о конфиденциальности информации, полученной от испытуемых на основе "личного доверия" или в социометрических тестах, о доступе к ней лишь тех лиц, для которых она предназначается.

3. Контроль за выполнением заданий. Во время процесса тестирования его организатор следит за тем, чтобы испытуемые работали самостоятельно, не помогали и не мешали друг другу. Уточняющие вопросы по процедуре тестирования задаются непосредственно тестирующему. Не рекомендуется прерывать работу испытуемых и отвлекать их для выполнения какой-либо иной процедуры. При использовании тестов в рамках широких диагностических программ (например, как составной части метода "центр оценки персонала") в процессе выполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники. Это позволяет собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах испытуемых.

4. Интерпретация результатов и подведение итогов тестирования. Каждая тестовая методика содержит инструкцию по обработке и интерпретации результатов тестирования. С этой инструкцией тестирующий должен ознакомиться заранее (или повторить ее перед тестированием).

О. Берг,

эксперт журнала

"Кадровый вопрос", N 10, октябрь 2013 г.