Вверх и вширь, или "Карьерная карта" (Н. Самоукина, "Кадровик.ру", N 9, сентябрь 2013 г.)

Вверх и вширь, или "Карьерная карта"

Как и в докризисный период, кадровый рынок снова становится динамичным. Теперь не только компании диктуют соискателям свои требования, но и сами кандидаты формулируют условия сотрудничества. Эффективных руководителей и специалистов сейчас нужно не просто "покупать", а заинтересовывать. Добавим еще, что сотрудники компаний также думают о карьерных перспективах, и если они не видят их в своей организации, то начинают анализировать предложения со стороны других бизнесов, "забрасывают" свои резюме в открытый или скрытый поиск и периодически ходят на собеседования.

Что же делать в такой ситуации руководству компаний и службе персонала? Как привлекать перспективных кандидатов, стабилизировать и мотивировать собственных сотрудников? Какие HR-технологии сработают - стабильная, выплачиваемая "день в день" заработная плата, доска почета и номинации, премии по результатам месяца (квартала, года) или моральная мотивация руководителя, похвала за достижения и эмоциональная поддержка?

Давайте разберемся в непростых вопросах мотивации, повышения лояльности и вовлеченности имеющихся и потенциальных сотрудников.

Мотивы и мотиваторы

Начнем с краткого анализа эффективности материальной мотивации. Руководители и консультанты по управлению персоналом приняли тот факт, что стабильная и переменная части заработной платы сотрудников служат для них краткосрочными мотиваторами. Примерно через 8-10 месяцев работник привыкает к новой, повысившейся зарплате и непроизвольно снижает свою эффективность [1].

Кроме того, при учете порога материальной чувствительности, т. е. мотивационного уровня повышения денежной компенсации за труд, необходимо существенно повысить доход сотрудника. Так, линейный специалист будет краткосрочно мотивирован повышением заработной платы на 15-20%, руководитель среднего звена - на 25-40%, топ-менеджер - на 50% и более.

Это означает, что если специалист зарабатывает в месяц примерно 50 тыс. рублей, то мотивационный эффект он почувствует при повышении ежемесячного дохода на 7,5-10 тыс. рублей. Если руководитель подразделения зарабатывает 100 тыс. в месяц, то его необходимо мотивировать повышением дохода на 25-40 тыс. рублей. И наконец, если топ-менеджер зарабатывает 200 тыс., то он будет мотивирован к более продуктивному труду при повышении зарплаты до 300 тыс. рублей в месяц. Если предложить меньшую прибавку - и руководитель, и работник будут, скорее, демотивированы, нежели мотивированы.

Порог материальной чувствительности отражает субъективное восприятие зарплаты как руководителем, так и сотрудником. И это восприятие необходимо учитывать как один из факторов при построении системы мотивации персонала в компании. Конечно, на размер зарплаты влияет, к примеру, средний уровень оплаты труда такого специалиста и руководителя в регионе, в данной отрасли бизнеса и в конкретной компании.

И все же нельзя пренебрегать тем, как люди воспринимают свои деньги - позитивно, с удовлетворением или негативно, чувствуя, что им недоплачивают. Замечено, что сотрудник считает себя "недооплаченным", если зарабатывает менее 65% от своей средней стоимости на рынке. Как следствие, снижается его лояльность к компании, и он начинает искать новое место работы. Добавим: если это ключевой, значимый для бизнеса специалист или руководитель, то финансовые потери от его ухода будут довольно ощутимыми. Они складываются из стоимости менеджера по персоналу (чел./час, затрачиваемые на поиск и подбор кандидата на замену ушедшего сотрудника) и стоимости адаптации и обучения нового работника.

Вывод очевиден: чтобы люди были мотивированы, желательно, чтобы их заработная плата повышалась ежегодно. Но бизнес не выдержит такой финансовой нагрузки на ФОТ (фактическую оплату труда), которая и без того составляет самую большую статью расходов предприятия!

Выход есть?

Как построить систему мотивации персонала, чтобы людям было интересно работать, и они не уходили в другие компании? Какими мотиваторами компенсировать "недооплаченность" сотрудников?

Для решения этой проблемы можно выделить два подхода. Первый - состоит в совершенствовании системы оплаты труда, грейдировании, разработке справедливой системы сбалансированных показателей, бонусов и премий. Второй - заключается в разработке современных и все более эффективных инструментов нематериальной мотивации.

В последние годы российский бизнес совершенно справедливо сосредоточил свое внимание на нематериальной и моральной мотивации. Во многих компаниях проводится плановое обучение персонала, структурируются бизнес-процессы, организуются комфортные условия для работы и возможности общения для сотрудников, налаживается обратная связь руководства с персоналом, соблюдаются корпоративные традиции, имеются внутрикорпоративные СМИ, отмечаются достижения сотрудников и компании и др. [2].

При этом необходимо особо выделять ключевые нематериальные факторы, которые взаимосвязаны с материальной мотивацией персонала. Для активных, амбициозных специалистов приоритетна возможность развития и роста в компании. Тем важнее, что в этом факторе объединяются не только нематериальные, но и материальные мотиваторы. Другими словами, развиваясь в компании как специалист и руководитель, сотрудник получает возможность повысить свою стоимость на внутреннем рынке организации, что выгодно и бизнесу, и самому работнику.

Действительно, лидеры бизнесов с закрытой корпоративной политикой рассуждают примерно так: "Зачем искать новых кандидатов, если в компании вырастают свои специалисты и руководители?" И сотрудники строят свою карьеру внутри "материнской" компании, особенно когда она разрастается в холдинг и открывает новые направления. Если на предприятии есть возможность карьерного роста, то часто звучат такие размышления от перспективных сотрудников: "Нет смысла уходить в другую компанию, там мне придется "обнулиться", снова доказывать, что я - сильный руководитель и специалист. Лучше я буду развиваться в своей компании, здесь меня ценят и уважают". Молодежь, только что пришедшая в организацию, думает так: "Интересно! Компания поднимает своих, значит, мы, если будем стараться, тоже сделаем карьеру в этой компании".

Кроме формирования эффективной мотивационной среды в организации с закрытой корпоративной политикой, интересной для опытных и новых сотрудников, карьерный рост позволяет удовлетворять такие потребности персонала, как самореализация и обретение творческого, "поточного" сознания, развитие навыков для решения новых задач и реализации проектов, самоутверждение. И в этом смысле приоритетным инструментом нематериальной и одновременно материальной мотивации персонала выступает "Карьерная карта", применяемая во многих компаниях с целью повышения вовлеченности и лояльности, а также развития руководителей и сотрудников. Для примера можно назвать такие западные и российские компании, применяющие данный инструмент, как Microsoft, Shell, Specta, "Юнитекс", "Ресторация", "Доступные окна" и многие другие.

Великолепная пятерка

По нашим наблюдениям, в современном российском бизнесе можно выделить как минимум пять карьерных стратегий, которые компания может предложить своим сотрудникам для профессионального развития и должностного роста. "Путешествуя" по "Карьерной карте", сотрудники и руководители могут работать в компании на долгосрочной основе, не испытывая стагнации в должности и профессии. Это возможности вертикального и горизонтального роста, масштабирования в карьере, ротации и становления в качестве руководителя нового проекта или направления (см. рисунок).

Рисунок

"Карьерная карта" развития персонала в компании

Вертикальный рост ---------------------------------- Горизонтальный рост

                                                             |

       |                                                      |

       |                                                      

Карьера руководителя                                  Масштабирование

нового проекта                                                |

                                                             |

       \----------------------- Ротация ---------------------/

Разберем каждую карьерную стратегию по реперным точкам: особенности данной карьеры; сотрудники, для которых она является мотиватором; позитивные результаты, которые может дать компании такой рост.

Вертикальный рост сотрудников происходит в организации с закрытой корпоративной политикой, когда новых специалистов берут в основном на линейные позиции, а руководителей "выращивают" из собственного персонала. Преимущества такой политики для бизнеса налицо: во-первых, по результатам работы сотрудника можно судить о его профессиональной эффективности; во-вторых, по его поведению в компании и общению с руководством и коллегами можно сделать точную оценку выраженности таких корпоративных ценностей и навыков, как командность, лояльность к компании и способность к эффективным деловым коммуникациям.

Кроме того, назначая на управленческие позиции своих сотрудников, высшее руководство практически сводит на нет риск выбрать конфликтного, тяжелого и неуживчивого человека, не способного добиться авторитета в коллективе, что вполне возможно при назначении нового сотрудника, взятого с внешнего кадрового рынка.

Правда, при вертикальной карьере линейного специалиста в компании необходимо учитывать его способность к лидерству и оперативному развитию управленческих компетенций. Наиболее "провисающими" управленческими навыками руководителей, бывших ранее в компании на линейных позициях, становятся способность к "мундирному" поведению и делегированию. Такой руководитель с трудом формирует деловую дистанцию в коммуникациях с бывшими коллегами, ставшими теперь подчиненными. Раньше он общался с ними и проводил свободное время запросто, а теперь должен формулировать рабочие задания, контролировать и оценивать. "Выросшему" руководителю приходится принимать управленческие решения, не всегда популярные в коллективе, в его руках - ресурсы, в том числе и финансовые, которые он должен распределять.

В свою очередь, сотрудники тоже болезненно реагируют на изменение статуса своего коллеги, назначенного их начальником. Некоторые из них планировали занять вакансию, предполагая сделать вертикальную карьеру в своей компании, а решение принято не в их пользу. В такой непростой ситуации бывший линейный сотрудник, а теперь руководитель, испытывает сложности, избегает делегирования обязанностей, предпочитая решать свои профессиональные задачи самостоятельно, нежели передавать их подчиненным.

Кроме того, стоит заметить, что российским компаниям свойственны "подводные камни" при назначении на должность руководителей молодых специалистов. Типичной трудностью людей в возрасте до 32-35 лет, назначенных на позицию начальника опытных специалистов-подчиненных, нередко становится выбор правильного, эффективного стиля управления. Не рекомендуется излишне увлекаться жесткими, директивными методами. Это может снизить лояльность и мотивацию опытного персонала. Молодым руководителям желательно подчеркивать уважение к опыту подчиненных, выделять их заслуги в компании, а также быть предельно объективными и справедливыми, принимая управленческие решения.

Такие типичные трудности при назначении руководителем своего сотрудника, в том числе и молодого, могут быть успешно преодолены, если обучать управленческий резерв навыкам руководства или проводить вторичную адаптацию специалиста, назначенного начальником.

Горизонтальный рост - интересная карьерная стратегия для сотрудника в компании, создающая возможности его развития в пределах своего рабочего функционала. Делая горизонтальную карьеру, специалист получает новые задачи в рамках должности, выполняя которые он профессионально развивается.

Горизонтальный рост интересен для сотрудников, стремящихся к самореализации, уставших от монотонности и застоя в карьере и заинтересованных в освоении новых задач. Это, прежде всего, успешные специалисты, проработавшие в компании 3-5 и более лет и испытывающие жажду перемен. В западном бизнесе замечено, например, что около половины (а нередко и больше) опытных сотрудников нуждаются в обновлении своего должностного и профессионального функционала [3]. Ведь, меняя карьеру, человек меняет самого себя и свою жизнь!

При этом многие из тех, кто ждет перемен на работе и в жизни, не всегда ориентированы на вертикальный рост и нередко не хотят становиться руководителями. И понятно почему: управление подчиненными всегда связано с напряжением и ответственностью, нерегламентированным рабочим днем и интенсивными нагрузками. Выгорание, обусловленное "бременем власти", знакомо многим управленцам: это изматывающая усталость и ухудшение здоровья. Неудивительно поэтому, что многие сотрудники хотят развиваться, но в рамках своего должностного функционала и без "угрозы" вертикальной карьеры.

Важно отметить еще новую тенденцию, меняющую возрастную структуру персонала. В компаниях работает все больше сотрудников старше 45 лет, что связано с демографическими причинами - дефицитом молодых специалистов и ростом продолжительности жизни. Такая тенденция проявляется во многих странах, в том числе и в России [4, 5]. Особенно много опытного персонала в информационно емких и технологических бизнесах - на производстве, в сырьевых компаниях, недвижимости и продажах элитных товаров. Сотрудники в возрасте, накопившие бесценный профессиональный опыт и ведущие здоровый образ жизни, начинают "обгонять" молодежь по уровню компетентности, работоспособности и выносливости. Если молодые люди тратят свободное время на увеселительные мероприятия и личную жизнь, то старшее поколение, заботящееся о своей востребованности и вырастившее детей, больше времени уделяет именно работе. Часто можно услышать от опытных специалистов: "Сейчас я работаю много и интенсивно. А на что еще тратить жизнь? Дети выросли, а внуков еще нет".

Итак, можно выделить две группы сотрудников, нуждающихся в горизонтальном росте, - испытывающие стагнацию в карьере, но не стремящиеся становиться руководителями, и возрастные специалисты, планирующие жить и работать долго и продуктивно. Какие карьерные возможности могут быть предложены этим людям? В данном случае может быть два подхода: расширение имеющегося функционала за счет новых задач и освоение новой профессии на линейной должности.

Примеры расширения имеющегося функционала: менеджер по подбору персонала, кроме стандартных методов оценки кандидатов на этапе найма, может освоить новую технологию Assessment Center, а менеджер по продажам, кроме приемов активных продаж - обучиться технологии СПИН- и кросс-продаж. В качестве реальных возможностей освоения новой профессии могут быть такие: в службе персонала специалист по кадровому делопроизводству часто становится менеджером по подбору персонала, а опытный менеджер по продажам может стать наставником, внутренним коуч-консультантом и проводить регулярные мастер-классы в компании.

Бывает, что руководитель, наблюдая "заскучавшего" опытного специалиста, не может оперативно предложить ему новые задачи. В этом случае рекомендуется провести беседу с сотрудником и выяснить его профессиональные и карьерные интересы. Не лишним будет спросить специалиста, что еще было бы ему интересно в компании? Как он видит собственную карьеру через год, три года или пять лет? Какие задачи сообщат ему вдохновение и дадут ощущение нового роста в бизнесе? Если подчиненный уже размышлял на эту тему, то при доверии к руководителю он поделится своими планами, которые нередко оказываются выгодными для подразделения и компании в целом.

Обновление карьеры присутствует также в таких карьерных стратегиях, как масштабирование, ротация и становление специалиста в качестве руководителя нового проекта.

Масштабирование в карьере создает условия для перехода сотрудника к управлению новыми, более масштабными информационными, техническими, финансовыми и человеческими ресурсами. Так, руководитель московского офиса с управления коллективом численностью 12 человек, при котором необходимо индивидуальное взаимодействие с каждым подчиненным, при переезде в региональный офис начинает работать с коллективом, состоящим из 80 человек, что связано с расширением зоны ответственности, использованием новых для него HR-технологий, проведением масштабных совещаний и принятием крупных управленческих решений.

Ротация в карьере - это переход работника из одного подразделения в другое, что может быть особенно важно для "заскучавшего" сотрудника и опытного специалиста, испытывающего потребность в новом карьерном этапе развития. Так, в период кризиса я нередко наблюдала, как сотрудники службы персонала переходили в отдел продаж и работали довольно успешно. Имеется и другая тенденция: в службе персонала часто работают специалисты, перешедшие из юридического отдела, бухгалтерии и службы безопасности. Нет необходимости специально доказывать, какими успешными HR-менеджерами бывают специалисты, ранее работавшие в подобных подразделениях!

Карьера руководителя нового проекта - еще одна возможность стабилизировать и мотивировать ключевого сотрудника. Многие компании применяют такой стратегический инструмент развития, как диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой и продаваемой продукции, открытие новых направлений для повышения прибыли и предотвращения банкротства организации. Руководителями новых направлений становятся либо новые сотрудники, взятые с внешнего кадрового рынка, либо свои специалисты, проработавшие определенное время в компании на линейной или управленческой позиции.

Приведу интересный и поучительный пример. В прошлом году я работала в компании "Доступные окна" в г. Иваново, мы разрабатывали корпоративный кодекс. Финансовый директор организации с удовольствием поделился своим опытом и рассказал, что один из линейных сотрудников, который занимался комплектацией, вышел к руководству с идеей открыть новое направление. Руководитель предложил сотруднику разработать краткий бизнес-план, чтобы презентовать его на совещании. Предложение оказалось выгодным для бизнеса, и теперь в компании "Доступные окна" имеется новое направление - "Доступные шторы", которое возглавляет инициативный сотрудник.

В центростремительной карьере, когда линейный специалист становится лидером нового проекта, возникают требования не только к профессиональной, но и к его управленческой компетентности. Очевидно, что это интересная и перспективная, но тем не менее двойная нагрузка на него. Во-первых, он должен уметь быстро переключиться на новые профессиональные задачи, что требует высокой обучаемости. Во-вторых, он почти мгновенно должен стать эффективным руководителем, набирая команду "под проект" из работников своей компании и внешних кандидатов. На стартапе нового проекта необходимо стать авторитетным лидером в новом коллективе, способным вести за собой и принимать решения.

Интересно, что лидеры-стартаповцы по психотипу и компетенциям отличаются от лидеров-стратегов. Так, первые - это энергичные, амбициозные, динамичные руководители инновационного склада, которые в принятии решений опираются на собственную интуицию и видение. Ведущими целями для них выступают высокая динамика развития нового направления, применение инновационных технологий, формирование консолидированной команды, способной интенсивно работать на получение прибыли в новом проекте. Когда "раскрутка" проекта сменяется поступательным стратегическим развитием, лидерами становятся руководители с высокой профессиональной и управленческой компетентностью, как сейчас говорят - профессиональные менеджеры. Они могут не иметь профессионального образования в сфере предмета бизнеса, но компетентны в сугубо стратегических задачах - маркетинге, управлении финансами, человеческими и информационно-техническими ресурсами.

Следовательно, карьера лидера-стартаповца может стать вертикальной или горизонтальной уже на проектном уровне: он может либо переучиться на стратегического лидера, либо перейти в новый проект с тем, чтобы снова подобрать команду и построить новое направление в своей компании, теперь уже - холдинге.

Итак, сделаем выводы:

1. Чтобы не терять ключевых специалистов и руководителей, бизнесу необходимо заботиться о системе мотивации своих сотрудников, повышении их лояльности и вовлеченности.

2. Для решения этих задач финансовая мотивация эффективна, но только в краткосрочной перспективе. В настоящее время более действенной становится система материальной, нематериальной и моральной мотивации сотрудников, в которой персонал-технология "Карьерная карта" набирает все большую популярность.

3. "Карьерная карта", содержащая в себе элементы материальной и нематериальной мотивации и состоящая из пяти карьерных стратегий, будет способствовать удержанию энергичных и амбициозных молодых и опытных сотрудников в компании, обеспечивая им новую карьеру и новые профессиональные и финансовые возможности.

Список литературы

1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М.: ЭКСМО, 2011.

2. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ, 2009.

3. Ибарра Э. Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру. СПб.: Стокгольмская Школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

4. Бейтсон М.К. Возраст активной мудрости. Будущее, которое мы сочиняем. М.: Карьера Пресс, 2013.

5. Росней Ж., Серван-Шрейбер Ж., Клозе Ф., Симонне Д. Искусство долголетия. М.: Текст, 2008.

Н. Самоукина,

Москва

"Кадровик.ру", N 9, сентябрь 2013 г.