Концепция логистического управления персоналом (Р. Мансуров, "Кадровик.ру", N 10, октябрь 2013 г.)

Концепция логистического управления персоналом

Как повысить эффективность деятельности компании - вот основная забота руководителей отечественных предприятий, в которой все большую важность приобретает логистическое управление. Многие крупные организации создают в своих структурах службы логистики и выстраивают работу с учетом принципов этой науки. Для повышения эффективности производства широко применяются такие технологии, как Just-in-time (JIT), или "точно в срок", система KANBAN, технология Lean Production ("бережливое производство"), технология "Шесть сигм" и другие.

В статье рассматривается система управления персоналом, основанная на логистических принципах. Современное управление персоналом тяготеет по большей части к "выталкивающей" системе, недостатки которой подробно освещаются автором. В заключение описывается "вытягивающая" концепция управления персоналом. В чем различие приводимых систем, и почему вторая выгоднее? Попробуем разобраться вместе с автором.

Если говорить о новых методах, направленных на повышение эффективности деятельности компании, то применение к системе управления персоналом логистических принципов очень перспективно. Дело в том, что перемещение кадров в организации невозможно без систематизации. Соответственно, следует говорить о потоке человеческих ресурсов. А если есть поток, то им можно эффективно управлять, применяя логистику и основанные на ней технологии.

В пользу этого подхода говорит также определение самой логистики, которая рассматривается как планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей*(1).

Основные принципы логистики также можно адаптировать к системе управления персоналом в компании:

1. Нужный продукт - это нужный персонал.

2. Требуемое качество - это требуемая квалификация и необходимые профессиональные навыки.

3. Нужное количество - это необходимая численность персонала.

4. В должном месте - на конкретном рабочем месте.

5. В расчетное время.

6. С минимальными издержками*(2).

Приведенные принципы хорошо характеризуют эффективность системы управления персоналом и соответственно влияют на эффективность всей экономической системы.

С точки зрения логистики системы управления персоналом в отечественных компаниях, скорее, "выталкивающие" (эта стандартная система управления персоналом представлена на рис. 1). В целом "выталкивающая" система характеризуется тем, что полученный на одном рабочем месте продукт "проталкивается" дальше и становится запасом незавершенного производства "на входе" следующей операции. Проще говоря, на каждом рабочем месте специалист заинтересован в том, чтобы выполнить свой план производства, не заботясь о том, что с этой продукцией будет дальше. В результате между производственными звеньями накапливаются запасы незавершенной продукции.

Если проводить аналогию с системой управления персоналом, можно говорить о "накоплении" квалифицированного персонала с избыточными навыками на рабочих местах. Это происходит после приобретения определенного профессионального опыта (стажа работы) и соответствующего обучения. В таком случае сотрудники ждут, когда появится вакансия на другом, следующем по производственной цепочке, рабочем месте. При этом срок ожидания может быть очень большим, например, вся жизнь. Наиболее талантливые и/или подготовленные покидают компанию, в этом случае она теряет квалифицированные кадры. Экономический ущерб от данных потерь весьма существенен, хотя его и сложно оценить. С другой стороны, идея пожизненной работы на одном рабочем месте была хороша в советское время. В настоящий момент ценится другое - способность трудиться на разных рабочих местах, генерировать новые, креативные подходы, постоянно развиваться, учиться и др. Приходится признать, что "проталкивающая" система управления персоналом с необходимостью ожидания вакансий, соответствующих новым, наработанным компетенциям, не способствует развитию и приобретению похожих или смежных знаний и умений.

Это надо знать

Логистика - наука, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров и услуг от поставщиков сырья к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами и провиантом, создания инфраструктуры товародвижения.

Более широкое определение логистики трактует ее как учение о планировании, управлении и контроле движения материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе снабжения: закупки, перевозки, продажи и хранение материалов, деталей и готового инвентаря (техники и пр.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансов. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

К недостаткам "проталкивающей" системы при рассмотрении движения материальных потоков, как правило, относят накопление запасов между операциями и, как следствие, непроизводственное "замораживание" финансовых ресурсов, а также увеличение доли брака, непроизводственных потерь. В сотруднике, который ожидает освобождения места, соответствующего его новым компетенциям, аналогичным образом "замораживаются" не только вложенные финансовые ресурсы, но и потенциальные способности, которые он не может проявить на "старом", привычном рабочем месте. В этом случае потери такого квалифицированного персонала в результате его увольнения можно считать непроизводственными.

Предлагаемая логистическая концепция управления персоналом (см. рис. 2), основанная на "вытягивающей" системе, позволяет избежать данных недостатков.

Суть предлагаемого подхода хорошо показывают следующие принципы:

1. Вводится понятие "кадровой цепочки". Она представляет собой путь, который потенциально может пройти в организации работник, имеющий определенное базовое образование. Иными словами, "кадровая цепочка" - это определенный набор рабочих мест, связанных друг с другом технологически. Она изначально проектируется производственным подразделением в тесном сотрудничестве со службой управления персоналом. При этом "кадровая цепочка" может быть вертикальной, горизонтальной или смешанной - в зависимости от того, каким образом растет при этом ответственность работника.

2. В случае получения дополнительного базового образования, например, высшего после среднего, работник попадает в другую "кадровую цепочку" и продолжает развиваться и двигаться по ней. Также "кадровая цепочка" может быть спроектирована с учетом перемещения в другие филиалы компании и/или в другие организации отрасли, связанные технологическими процессами. Правда, для этого необходимо тесное сотрудничество данных организаций.

3. Компания практически отказывается принимать персонал на рабочие места, которые находятся в середине производственной цепочки, и принимает сотрудников только на рабочие места на ее "входе". При этом вся цепочка кадровых перемещений приходит в движение. Данный принцип вполне обоснован при рассмотрении деятельности производственных предприятий. Так, в большинстве случаев хорошими техническими специалистами становятся только те, кто прошли работу на производстве в цехе. Придерживаться этого же принципа не будет лишним и другим организациям: хороший руководитель должен знать работу своих подчиненных.

4. Прием на работу в середину "кадровой цепочки" должен выполняться только в крайнем случае. В качестве примера выделим ситуацию, когда сотрудник на рабочем месте N n случайно и срочно выбывает из рабочего процесса (скажем, в связи с тяжелой болезнью и увольнением), или сотрудник на рабочем месте (n-1) еще не выполнил план индивидуального развития и не готов перейти на следующую ступень "кадровой цепочки".

5. При приеме на работу нового сотрудника вся "кадровая цепочка" приходит в движение. Для этого процессы личного развития работников должны быть согласованы по времени. При этом понятно, что на разных рабочих местах, входящих в "кадровую цепочку", время подготовки сотрудников разное. Чтобы нивелировать данный временной разрыв, необходимо вводить "горизонтальные участки" цепочки. Иными словами, пока мастер развивается до уровня бригадира, слесарь, который должен его со временем заменить, отрабатывает "горизонтальный" ряд рабочих мест в своем подразделении.

6. Перемещение на другое рабочее место происходит только после того, как сотрудник прошел некоторую подготовку и стал соответствовать определенным квалификационным требованиям. При этом данные требования должны включать в себя: уровень базового образования (профильное высшее, среднее), уровень специального образования (курсы повышения квалификации для сотрудников, работающих на данных рабочих местах), освоенные профессиональные навыки, стаж работы, а также соответствующие личные психологические особенности. На каждом рабочем месте должны быть созданы карты компетенций персонала, а по каждому работнику - личная карта развития, где отражается степень выполнения личного плана развития.

7. Организация осознанно расторгает трудовые договоры с теми работниками, которые не выполняют личный план развития и своевременно не двигаются по "кадровой цепочке".

Предлагаемый подход, конечно же, не лишен недостатков и требует критического осмысления, теоретической доработки и практического апробирования. Однако для повышения эффективности деятельности компании он может быть очень полезен. В первую очередь, в связи с тем, что при нем организация начинает полнее использовать интеллектуальный потенциал сотрудников, перестает "замораживать" финансовые ресурсы в запасах "интеллектуального" капитала, дает четкие и прозрачные перспективы развития своим сотрудникам.

Р. Мансуров,

к.э.н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО

"Институт экономики, управления и права",

г. Казань

"Кадровик.ру", N 10, октябрь 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) ELA Certification for Logistics Professionals. Standards 040805. - Brussels: European Certification Body for Logistics, 2004. Перевод д.э.н., проф. В.И. Сергеева.

*(2) Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2013. 634 с.