Лень как стиль управления: когда хорошо, а когда плохо? (Г.А. Соколова, "Руководитель автономного учреждения", N 11, ноябрь 2013 г.)

Лень как стиль управления: когда хорошо, а когда плохо?

В некоторых организациях руководители вместо того, чтобы самоотверженно браться за решение всех текущих задач, действуют совершенно иначе. Они максимально отстраняются от рабочих процессов и производят впечатление ленивых менеджеров. Чем на самом деле является подобный стиль поведения - ошибкой, порождающей новые проблемы, или находкой, достойной культивирования и развития? Следует ли избегать управленческой лени или этому нужно учиться?

Отстраненный стиль управления может свидетельствовать как о "хорошей", так и о "плохой" лени руководителя. Между ее разновидностями проходит тонкая, но ощутимая грань, по одну сторону от которой находится менеджер, успешно решающий проблемы, а по другую - менеджер, регулярно их создающий. То есть в первом случае руководитель держит в своих руках основные рычаги управления и, применяя их, приводит в движение весь организационный механизм, во втором случае рычаги управления по тем или иным причинам не используются и работники предоставлены сами себе.

Действия руководителя влияют не только на результат деятельности вверенной ему организации, четкость рабочих процессов внутри нее, но и на мотивацию и настрой сотрудников. Любой начальник посылает невербальные сигналы своим подчиненным. И какую именно установку он будет транслировать - "Я создаю необходимые условия для работы сотрудников" или "Отпускаю ситуацию на самотек", - зависит только от него.

Проявления "плохой" лени

Оказываясь в подчинении у ленивого руководителя, персонал с удивлением обнаруживает: вроде бы директор находится на работе, но по факту его словно и нет. Трудовые будни проходят в привычном русле, однако это благополучие - лишь видимость.

Как правило, на обращение сотрудника (каким бы ни был повод) управленец реагирует без энтузиазма, стараясь либо передать урегулирование вопроса кому-то другому, либо затянуть принятие решения так, что потребность в нем исчезает. Нередко поведение руководителя противоречит его словам: хоть он и выслушивает рассказ о проблемах работников, последние видят, что "начальнику все равно", а при неурегулировании вопроса еще больше убеждаются в этом.

Стремление освободить себе побольше времени подчас делает руководителя неуловимым для сотрудников - он подолгу отсутствует на работе, уезжает в продолжительные командировки, цели которых зачастую непонятны даже ближайшему окружению. При этом управленец начинает чрезмерно делегировать полномочия, привлекая сотрудников к несвойственной им деятельности и перегружая их (прежде всего нагрузка увеличивается у лучших).

Рано или поздно полномочия, которые могут быть переданы другим, исчерпываются и остаются те, что не делегируются ни при каких обстоятельствах (подписание важных документов, взаимодействие с вышестоящими организациями и т.д.). Тогда возникает ситуация "большого босса", исчезающего в самый неподходящий момент и оставляющего учреждение практически парализованным.

Неудивительно, что такой стиль управления снижает качество работы персонала: перегруженность лишает возможности совершенствовать профессиональные навыки, а невербальные установки от руководителя демотивируют (зачем стараться, если это никому не нужно). Все это отрицательно влияет на внутренние рабочие процессы учреждения, которые напрямую зависят от человеческого фактора. Например, между ключевыми отделами, взаимодействующими между собой, станут возникать конфликты, а работники будут пытаться переложить друг на друга задания и ответственность за их выполнение.

"Плохая" лень ухудшает и организацию рабочего времени самого руководителя - он предпочитает ставить перед собой минимум целей, не планировать дела, не прорисовывать долгосрочные перспективы. В результате направление движения теряет не только управленец, но и возглавляемая им организация.

Как выйти из стагнации?

Конечно, все перечисленные черты редко встречаются у одного человека. Обычно в поведении ленивого менеджера ярко проявляется лишь часть характеристик. Однако причина их возникновения, как правило, одна - потеря руководителем интереса к своей работе. Виной тому может быть или профессиональное выгорание, при котором перестает увлекать само содержание деятельности, или усталость, появившаяся из-за перегруженности рутиной, интенсивного темпа работы, выдерживаемого долгое время, или отсутствие видения личной профессиональной перспективы... В то же время материальные стимулы (большая зарплата, высокий социальный статус) продолжают действовать - "С такой должности не уходят". Вот и остается человек "у руля", стремясь при этом не к покорению новых вершин, а к тому, чтобы его оставили в покое.

Подобный стиль управления применяют руководители организаций, уже миновавших период бурного развития и находящихся в фазе стагнации. В этом случае рабочие процессы во многом идут по инерции и поведение управленца вполне соответствует сложившейся ситуации.

Отметим, что государственные и муниципальные учреждения могут пребывать в состоянии стагнации довольно долго, поскольку обладают большим запасом прочности. Если для коммерческих организаций фаза "заката" характеризуется снижением прибыли и заканчивается либо новым подъемом вверх, либо закрытием фирмы, для учреждений пребывание в данной фазе не так фатально. При финансировании из бюджета они могут более-менее спокойно "пережить" любые модели управления - возможно, просто дождавшись смены руководителя.

Чтобы не оказаться в плену "плохой" лени, управленцу прежде всего нужно поддерживать интерес к своей работе. Можно переключиться на другие виды деятельности в рамках имеющихся полномочий и функционала (к примеру, посвятить время и силы новому проекту или усовершенствованию отдельной стороны деятельности учреждения). Можно расставить в своих обязанностях приоритеты и четко разграничить те полномочия, которые необходимо делегировать другим (например, по выполнению второстепенных функций, которые и лишают вкуса к работе), и те, что должны остаться у руководителя. В то же время управленцу не обойтись без планирования кратко- и долгосрочных перспектив учреждения и определения четких временных рамок для выполнения задач на каждом из этапов развития. Наконец, достижение имеющихся целей и переключение на новые не позволит руководителю увязнуть в рутине и даст импульс двигаться дальше.

Проявления "хорошей" лени

Существуют примеры и "хорошей" лени, которая по сути является проявлением профессионализма руководителя. Такие менеджеры тоже никуда не спешат, многое делегируют подчиненным и не стремятся решать проблемы за других. Однако главное их отличие заключается в том, что эти руководители целенаправленно выводят возглавляемые учреждения на высокий уровень самоорганизации, когда не требуется постоянное вмешательство первого лица. Они лично отлаживают внутренние рабочие процессы, осуществляют подбор и расстановку ключевых сотрудников с тем, чтобы впоследствии работа шла как часы.

Но "хорошая" лень выражается совсем не в том, что руководитель делегирует любые полномочия и уходит от урегулирования любых проблем, а в том, что он не принимает решений, входящих в компетенцию других. В частности, при возникновении конфликта между двумя отделами такой управленец не станет лично разбираться и искать компромисс, не будет он и передоверять разрешение конфликта своему заму (как поступил бы руководитель, подверженный "плохой" лени). В данном случае управленец сделает так, чтобы конфликтующие стороны обсудили острые вопросы между собой, самостоятельно разработали способы урегулирования ситуации, а потом к назначенному сроку доложили о результатах. Таким образом, "хорошая" лень руководителя не просто поспособствует разрешению конфликта наилучшим образом (ведь выход был найден благодаря совместным усилиям противоборствующих сторон), но и улучшит психологический климат в коллективе и даже сплотит его.

Другая черта управленца, ленивого в хорошем смысле слова, - он придает большое значение обучению сотрудников. Ведь чтобы делегированные задачи были решены эффективно, необходимо, чтобы сами исполнители обладали нужными навыками (здесь действует принцип "Не делай работу подчиненных, даже когда знаешь, что у тебя получится лучше"). Поэтому руководитель не жалеет времени на разъяснения и тем самым экономит ресурсы организации, которые могли бы быть потрачены на исправление ошибок. В итоге обсуждение с исполнителями задач и путей их решения повышает качество работы.

Наконец, при "хорошей" лени важность планирования для управленца очевидна: он знает, что основное его дело - подобрать исполнителей для решения той или иной задачи, поставить перед ними конкретные цели, при необходимости проинструктировать относительно исполнения и проконтролировать результат.

Как удержаться на высоте?

Подобный стиль управления следует взять на вооружение всем руководителям, особенно тем, учреждения которых находятся на стадии зрелости. Ведь "хорошая" лень уместна прежде всего тогда, когда основные внутренние процессы в организации отлажены, продажи высоки, а клиенты довольны. Если же топ-менеджер уже освоил этот стиль, целесообразно продолжать отлаживать рабочие процессы, чтобы все рутинные операции совершались без его участия, а тем временем заниматься стратегическими задачами.

Однако совсем отстраняться от дел все же не стоит, иначе рабочие процессы, которые всегда подвержены влиянию неконтролируемых факторов, начнут искажаться, а это, в свою очередь, повлияет на эффективность деятельности организации, ее результаты. "Заленившись", управленец может не заметить, что момент упущен, что начались негативные изменения. И, конечно, руководителю важно поддерживать интерес к работе, чтобы избежать перехода из состояния "хорошей" лени в состояние "плохой".

Г.А. Соколова,

эксперт журнала

"Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 11, ноябрь 2013 г.