Повышение эффективности учёта и отчётности в розничном банке (О. Морозов, "Бухгалтерия и банки", N 12, декабрь 2013 г.)

Повышение эффективности учёта и отчётности в розничном банке

Хочется поделиться опытом нашего банка, целенаправленно работавшего над вопросами повышения эффективности учёта и отчётности в течение последних лет. Данные реформы затронули и такие бизнес-процессы, как автоматизация учёта, производство электронных документов, хранение документов, организация клиентского обслуживания.

Предыстория вопроса

Подобно многим банкам в стране, ведущим историю с начала девяностых, СКБ-банк и его филиалы образовались на базе отдельных филиалов государственного банка. Соответственно учёт, отчётность и расчёты велись в каждом из них самостоятельно. В таком состоянии мы прожили "лихие девяностые", а затем, с наступлением фазы стабилизации, стали задумываться над повышением эффективности всех внутренних процессов банка.

Для чего коммерческий банк нужен своим акционерам? Для получения качественного банковского сервиса для себя? Нет, для этого владельцам крупного бизнеса не требуется покупать банк, ведь можно легко договориться с любым из уже существующих. Есть ещё вариант - "схемотехника". Мы знаем примеры подобных банков, они работали по схеме "пылесоса" - ставили выгодные ставки по вкладам, депозитам, векселям, собирали ресурсы с рынка... А что же у них в активах? Да в основном непонятные кредиты ООО, которые ничего не производят, а лишь только рассчитываются между собой и непрерывно перераспределяют ресурсы в замкнутой группе предприятий. Причём, кроме этого банка, их никто не кредитует. Конечная цель инвестиций в лучшем случае - торговля или строительство, а также это бывают ломбарды, игровой бизнес и другие высокорисковые проекты, куда здравомыслящие вкладчики никогда не направили бы свои деньги. Предлагаем не рассматривать такую модель банковского бизнеса ввиду её тупиковости. Тем более не стоит рассматривать модель "банковской прачечной", машины для обналичивания денег, увода их за границу. Такому бизнесу жить остаётся совсем недолго.

Так для чего же покупают банки? Может быть, для получения дивидендов на свои инвестиции? Нет, ведь сама по себе выплата дивидендов подрывает банк, снижает его капитал, а значит, отнимает возможность роста бизнеса. Таким образом, дивиденды - также не самоцель. Банк нужен акционерам для роста его прибавочной стоимости, для его инвестиционной привлекательности, для входа в капитал рыночных инвесторов в доле до 49%. Только рост рыночной капитализации банка вкупе с высоким спросом инвесторов может дать основному акционеру уверенность, что его актив надёжный и доходный, а значит - понимание необходимости его развития.

* * *

Переход к новой модели бизнеса в СКБ-банке начался со смены его акционеров. В начале "нулевых" к нам пришёл владелец Трубной металлургической компании, и вскоре стало понятно, что банк не будет "карманным", он должен стать рыночным игроком. Ко второй половине "нулевых" был создан работоспособный совет директоров, куда вошли в том числе и независимые члены, была написана стратегия универсального банка, сфокусированного на розницу, выбрана целевая аудитория, начались громкие маркетинговые акции и расширение сети продающих площадок. Естественно, поставленные амбициозные задачи было бы невозможно реализовать без качественного повышения эффективности внутренних бизнес-процессов.

В связи со вступлением в силу с марта 2004 года Инструкции Банка России от 14.01.04 N 109-И "О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций" пришло понимание, что иметь в одном субъекте РФ более одного филиала нет никакого смысла. Ведь "его величество клиент" может получить одинаковый уровень сервиса по основному спектру операций как в филиале, так и в дополнительном офисе. Это стало одним из толчков к оптимизации бизнес-процессов.

Что такое филиал в конце девяностых? Это "мини-банк" в составе банка. Со своим корсчётом, отчётностью в ЦБ РФ, с директором, его заместителем, главным бухгалтером вместе с замом в придачу, с несколькими бухгалтерами, юристами, секретарём, водителем, снабженцами, программистами и уже потом - кассирами, операционистами, кредитниками и остальными клиентскими службами. Обратите внимание: клиентские службы перечислены в конце, поскольку без прочного фундамента, без подготовленной сервисной инфраструктуры филиал не может качественно обслужить клиентов. Кредитный инспектор проводит процедуру оценки клиента, формирует досье и документы для кредитного комитета филиала. Комитет одобряет условия кредитного договора. Клиент выполняет поставленные условия, подписывает договор и получает кредит. Если филиал имеет собственные ресурсы, он выдаёт кредит за счёт них, если нет, покупает их на межбанковском рынке, у головного офиса или у другого филиала. Сейчас это звучит дико: филиал совершает какие-то сделки на рынке МБК, векселей третьих лиц. А в те годы - вполне себе в порядке вещей.

С точки зрения проводимых банковских операций с клиентами практически все они могут быть совершены в дополнительном или операционном офисе и учтены на балансе того подразделения банка, от которого этот офис открыт. Штатная численность офиса невелика: 10-15 человек, и только если там очень большой бизнес - до 20 сотрудников. Обратите внимание: речь теперь идёт только о бизнесе, его масштабах. Офис - это облегчённое подразделение; он, в отличие от филиала, не нуждается в массивном "фундаменте", он позволяет развивать свои функции сразу как бизнес-единица. Все обеспечивающие процессы из офиса вынесены в вышестоящее подразделение, а в идеале - в головной банк.

Оптимизация и централизация: практический опыт

Конечно, переход на централизацию начался с внедрения в 2003-2006 годах новых АБС. Архитектура систем изначально была построена на технической топологии "звезда": сервер - в центре, а рабочие места - на территориях. Несмотря на недоверие скептиков, такая модель оказалась жизнеспособной. Её устойчивость была подкреплена созданием мощного катастрофоустойчивого центра обработки данных (ЦОД) и резервированием канала связи до каждого офиса. Это позволило сразу централизовать отчётность. Все бизнес-операции, отражаемые в системе, мы снабдили необходимыми ячейками для ввода требуемой информации. От линейного персонала стали требовать правильного заполнения всех необходимых параметров, даже если от этих параметров никак не зависит процесс клиентского обслуживания. В головном банке создали управление отчётности, набрав туда высококлассных специалистов как в предметной области, так и в работе с большими массивами данных. Параллельно мы разработали контрольные представления (отчёты), позволяющие вывести на экран, к примеру, не все кредитные договоры, которых сотни тысяч, а только те из них, в которых есть проблемы с целостностью данных. Например, не заполнены какие-то нужные поля, имеются расхождения между плановыми и фактическими операциями или "висящие" операции, не имеющие привязки к документам бухгалтерского учёта. Был установлен контроль над недопустимыми корреспонденциями, соответствием аналитики и синтетики по каждому лицевому счёту, парными счетами и многим другим. Ежедневный запуск контрольных отчётов позволил сузить объём просматриваемой выборки до нескольких десятков некорректных операций в день. С таким количеством документов службы головного офиса уже могут реально справиться за разумное время и добиться их исправления вне зависимости от квалификации и опыта линейного персонала на местах. При этом важно также вести ежедневный контроль над "вторичными параметрами" документов, корректность которых не влияет на закрытие ежедневного баланса, иначе к концу месяца недостаток данных будет столь велик, что сформировать отчётность в установленные сроки станет невозможно. Тем более что в подразделении отчётности вторая половина месяца не столь загружена собственно отчётами. Неразумно было бы оставлять все эти проверки на пиковые дни.

Для помощи операционным работникам была создана служба технической поддержки (хелп-деск, Helpdesk) по всем вопросам работы в транзакционных системах. Внедрена хорошо структурированная система регистрации, обработки и систематизации запросов пользователей, выявления системных проблем на базе специализированного программного обеспечения. Кроме того, в самом начале проекта были централизованы заработная плата и налоги.

Весной 2007 года вступила в силу ранее упомянутая судьбоносная норма Инструкции N 109-И: отныне банк может открывать операционные офисы. Да, к операциям, проводимым в них, применяются ограничения, но они не представляют никаких сложностей для банка, ориентированного в основном на розницу, проводящего крупные операции централизованно. Формируется чёткая модель структуры: в одном федеральном округе - один филиал, "вокруг" него, по всему округу, - его операционные офисы. Крупные сделки совершаются либо в филиале, либо в головном банке, а если и в офисе, то по решению из центра уполномоченным лицом по доверенности головного банка, с отражением на его балансе.

Однако основной акцент - на рознице. А розничные операции - товар массовый. Немыслимо допустить, чтобы операционные и кассовые работники задумывались об их правильном учёте. Поэтому весь учёт был прописан в головном банке, на этапе согласования технических заданий на разработку банковских продуктов. Работа линейного персонала сводится к осуществлению простых шагов по идентификации клиента, выбору из короткого списка необходимого ему продукта и запуску процедур продажи. Печать типового договора, формирование кассовых и бухгалтерских документов являются всего лишь этапами этой процедуры. Весь остальной бухгалтерский учёт, не связанный непосредственно с моментом обслуживания клиента, вынесен в головной офис. За него отвечает специальное подразделение - отдел регламентных операций. Его численность превышает 20 человек, и работает он 24 часа в сутки 365 дней в году. У этого отдела колоссальное расписание: график с привязкой ко времени, по которому в заданной последовательности запускаются сотни регламентных операций вдень, мониторится длительность, статус и количество сформированных документов по каждой из них. "Регламент" разделён на три параллельных потока - восток, центр и запад. Это позволяет увязать момент перевода даты во всех часовых поясах со статусом сформированных учётных документов. Как правило, дата переводится в одно и то же время - около полуночи по Москве. Результат синхронизации: нет необходимости решать проблему, куда "девать" переводы, "зависшие" между филиалами в разных днях. Добиться этого при работе на распределённых по стране базах невозможно.

В ходе централизации нам пришлось регламентировать многие процессы клиентского обслуживания. Например, если сегодня наступил срок возврата депозита юридического лица, а к определённому времени филиал (офис) не ввёл в систему информацию о его пролонгации, то сумма автоматически возвращается на расчётный счёт клиента поручением головного офиса в балансе филиала. Ранее клиентские службы на местах иногда задерживали этот процесс, договариваясь с операционными работниками, просили подождать для проведения переговоров, мол, вдруг к вечеру клиент "созреет". Результатом были ошибки, могущие привести к несвоевременному выполнению обязательств банком. Также нам пришлось жёстко ограничить права доступа к нестандартным операциям. Как правило, они связаны с исправлением допущенных ошибок. Ряд из них может выполнить только старший бухгалтер офиса, другие - профильные специалисты в головном банке, а иные, особо ответственные, проводятся только за подписью главного бухгалтера банка или его заместителей.

Также были централизованы и другие процессы, не связанные с продажами, например работа с обращениями клиентов, ответы на запросы фискальных органов, их информирование об открытии и закрытии банковского счёта, приостановления и аресты. Была централизована отчётность филиалов. К сожалению, ввиду технической неготовности Главного управления Банка России нам не удалось с ходу перейти на сдачу всей отчётности в "одно окно". Филиалы направляют свою отчётность в ГТУ на местах самостоятельно. Но отчётность присылает им головной офис, они сами лишь сверяют её и закачивают в транспортную оболочку, подписывают и отправляют в ЦБ РФ.

Текущие задачи и видение будущего

Сейчас мы занимаемся централизацией хранения подлинников договоров и иных документов. Ведь с момента подписания кредитный договор операционному офису не нужен. Его потребители - суд, коллекторы или архив. Все три назначения отрабатывает головной офис. Вкупе с электронным хранением бухгалтерских документов сбор договоров в центре приведёт к тому, что банк вообще не будет нуждаться в крупных по размеру офисах, а тем более - в филиалах. Мы к этому подготовились.

Снижение статуса, численности, а затем и площадей линейных подразделений, стандартизация, полный перевод учёта и отчётности в головной банк - вот единственный верный путь к повышению эффективности учётно-операционных процессов в банке федерального масштаба с ориентацией на розницу. Теперь "мяч" вновь на стороне Банка России. Будем ждать его решительных шагов по отмене требования иметь филиалы в каждом федеральном округе. Будем мониторить изменения теперь уже в Инструкцию Банка России от 02.04.10 N 135-И "О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций". А там - вновь решительно возьмёмся за дело!

Вывод

Работа главного бухгалтера банка неразрывно связана с вовлечением его в автоматизацию практически всех бизнес-процессов в банке, поскольку корректность формирования и хранения документов на всех участках влияет на правильность учёта и, в дальнейшем, на формирование отчётности.

Применение автоматизированных систем позволяет уменьшить нагрузку на персонал, "поручив" техническое задачи машинам, если это однотипные операции, не требующие личного участия человека, как, например, контроль соответствия и прохождения корректно оформленного документа, содержащего все сведения и формирующего корректные операции в учёте. Таким образом, в ведении людей следует оставить те операции, которые требуют личного участия в прояснении обстоятельств дела (при контроле операций) либо принятия решения, которое машина принять не может. Остальные операции необходимо стремиться автоматизировать.

О. Морозов,

главный бухгалтер ОАО "СКБ-банк"

"Бухгалтерия и банки", N 12, декабрь 2013 г.