"Секрет успеха так... неизвестен" (интервью с М. Якобсоном, директором по маркетингу и корпоративному развитию) ("Управление персоналом", N 1, январь 2014 г.)

"Секрет успеха так... неизвестен" (интервью с М. Якобсоном, директором по маркетингу и корпоративному развитию)

- В чем секрет успешных компаний?

"Секрет успеха" так называется именно потому, что он неизвестен. Успешные компании любят рассказывать легенды о своих успехах и секретах в прошлом, но эти "секреты" не гарантируют им успеха в будущем. Есть миллион правил и принципов, которым надо следовать и которые нельзя нарушать; им учат жизнь, вузы, книги, консультанты... Например, бизнес должен всегда быть адекватным среде, соблюдать баланс интересов и постоянно развиваться. Но, повторюсь, рецепта или секрета, гарантирующего успех, нет.

- Какие деловые качества в топ-менеджерах важны более всего для выхода компании в ряды лидеров рынка?

Базовый набор тот же, что для любого сотрудника: квалификация, мотивация, лояльность, личные качества. Просто для топа по каждой координате качественно иной и количественно более высокий уровень требований. Перечислять всё - дело бесперспективное, поэтому упомяну лишь два из огромного набора качеств, отличающих топов от других сотрудников, однако не уверен, что они главные: ответственность за бизнес в целом, а не только в рамках своего функционала, и мужество возражать владельцу бизнеса.

- Какие оригинальные особенности некоторых известных вам топов принесли успех им и компании (как, например, излишняя категоричность С. Джобса)?

Мне известны успешные "очаги экономики знаний" в российских компаниях, что в условиях нашей даже не индустриальной, а ресурсно-ориентированной экономики можно расценивать как оригинальную особенность топов, создавших эти "очаги" и добившихся положительных бизнес-результатов.

- Говорят, что каждые семь лет человек меняется на "химическом" уровне, наблюдали ли вы нелогичные "зигзаги" в характере и поведении топов на протяжении их карьеры?

Топы - живые люди, и им свойственно меняться. Не уверен, что именно с периодичностью раз в семь лет по внутренним "химическим" причинам. Больше верю во влияние изменений во внешней среде и ответную реакцию адаптации топа. "Зигзаг" может казаться со стороны нелогичным просто вследствие недостатка информации о тех факторах, которые его обусловили.

- Как Вы отличаете реально успешных топов от тех, кто стал успешным волею случая (оказался в нужном месте в нужное время)?

Во-первых, по способности добиться успеха в другом месте в другое время.

Во-вторых, по наличию понятной мне причинно-следственной связи между деятельностью топа и приписываемыми ему успехами.

- Псевдотопы, "надутые" топы - таких немало и в стабильных крупных компаниях... Если у вас нет времени и ресурсов проверять их успешность на практике, то что делать? Есть ли способы "вывести на чистую воду" еще "до плавания"?

Основная идея та же, что в ответе на предыдущий вопрос: надо разобраться, внес ли топ вклад в успех компании или его декларируемая успешность - следствие пребывания в успешной компании и проекция ее успехов на человека, временно приобщившегося к ней.

- Топы-лидеры - что есть в них такое, что притягивает к ним людей и ведет к успеху?

В английском "to lead" означает "вести", а "leader" - "вождь" - тоже от слова "вести". Лидер в первую очередь куда-то движется, и это главное, и только во вторую он ведет за собой других.

Другой вопрос: как и почему за ним кто-то идет, но лидерские качества - это слишком обширная тема для краткого ответа.

- Сталкивались ли Вы с конфликтами внутри компаний и как их "разруливали"?

Конфликты и их "разруливание" - неотъемлемая и существенная, хотя и не самая приятная часть работы любого топа. Мой подход к конфликтам состоит прежде всего в их предотвращении. Тем не менее, мне приходилось "разруливать" разные конфликты: внутри подразделения, с другими подразделениями и даже "разборки" между акционерами. В деталях методы, конечно, отличались, а объединяло все эти истории, пожалуй, следующее: спокойный анализ причин, совместное обсуждение причин и выработка путей выхода из конфликта на основе примирения конфликтующих сторон ради чего-то общего и объединяющего.

- Доводилось ли Вам иметь дело с оппозицией внутри компании? Как все начиналось, протекало и закончилось?

Наличие у группы менеджеров альтернативного (относительно, скажем, владельцев или генерального директора) мнения по вопросам деятельности и развития компании абсолютно нормально. В здоровых компаниях, где я работал, это приводило к конструктивному обмену мнениями и принятию лучших решений, в том числе иногда предложенных "оппозицией", а иногда, наоборот, она принимала мнение высшего руководства. В нездоровых компаниях спор превращался в деструктивный конфликт, в котором, конечно, тактическую победу одерживал сильнейший - то есть высшее руководство, при этом проиграв стратегически.

- Партнеры и крупные клиенты - что запомнилось в отношениях с ними более всего и в чем Ваш секрет успеха правильного выбора и поведения с ними?

Ключевым во взаимодействии партнеров является соблюдение баланса интересов, подразумевающего взаимные уступки. Если этот принцип соблюдается, отношения продолжительные и взаимовыгодные; если один "перетягивает одеяло на себя", отношения подвергаются испытанию вплоть до их разрыва, как правило, невыгодного обеим сторонам. Всё сказанное проверено на личном опыте в бизнесе.

- У Вас были ошибки в бизнесе? Какие и чему они вас научили?

Не ошибается только тот, кто ничего не делает; главное - чтобы правильные решения и действия "весили" больше ошибочных, тогда общий результат будет положительным. Две мои самые болезненные и запомнившиеся ошибки из разряда "политических", то есть они были связаны с несоблюдением баланса интересов. К счастью для моих работодателей и благодаря мудрости моих руководителей пострадавшим в этих ситуациях оказывался не бизнес, а я сам. Хоть и не с первого раза эти жесткие уроки сделали меня самого мудрее, что и подтвердил последующий успешный опыт в аналогичных ситуациях.

- Мир меняется вокруг нас незаметно (как Земля вращается вокруг своей оси)? Как успеть за новым в бизнесе и жизни?

Для начала - следить за трендами. Но следить мало, надо выявлять ключевые и релевантные для себя и своего бизнеса тренды и следовать им, меняя свое поведение и бизнес. Еще лучше - самому устанавливать тренды, но это еще тяжелее. Альтернатива - оказаться "на свалке истории".

- Какие компании и их стиль бизнеса Вам импонируют и почему?

Компании, которые не столько пытаются следовать трендам, сколько сами их создают. Примером может быть Apple в периоды, когда ее возглавлял Стив Джобс. Philips, который изобрел очень многое из того, чем мы пользуемся в жизни. Или, скажем, Mercedes (как бы ни называлась в разные периоды компания-производитель). Именно такие компании заслуживают звания лидеров и уважения, так как они десятилетиями ведут за собой и меняют мир.

- Что бы Вы хотели узнать у коллег (мы зададим Ваши вопросы новым вип-гостям Управления персоналом)?

- Как вам удается соблюдать баланс интересов разных групп: бизнеса как такового, его владельцев, менеджмента, сотрудников, клиентов, поставщиков, государства, общества?

- Как вам удается найти компромисс между краткосрочной доходностью бизнеса, его текущей стоимостью и долгосрочным развитием?

- Какие текущие мировые тренды вы выделяете, и как ваша компания им следует?

"Управление персоналом", N 1, январь 2014 г.