"Бессмысленно внедрять новые бизнес-процессы в компании с "ручным" управлением" (интервью с Г. Голощаповой, директором департамента кадровой политики ГМК "Норильский никель") (Т. Осипова, "Управление персоналом", N 14, июль 2013 г.)

"Бессмысленно внедрять новые бизнес-процессы в компании с "ручным" управлением" (интервью с Г. Голощаповой, директором департамента кадровой политики ГМК "Норильский никель")

Куда ушли отделы кадров

- Скажите, как получается, что до сих пор в России крупные производственные компании так цепляются за старую систему Отдела кадров с акцентом на кадровое делопроизводство?

- Мне кажется, это устаревшее мнение. Сейчас слова "кадры" и "ОТИЗ" даже не приходят на ум, когда мы говорим о приоритетах HR-функции. Конечно, наше законодательство, бюрократизм, бумажное делопроизводство и прочие избытки административной системы мешают в полной мере облегчить и перенаправить функцию HR на комплексное решение бизнес-задач. Но примеров HR-трансформации в российских крупных производственных компаниях так много, что я бы сказала, это уже основной тренд рынка. Напротив, компаний со старыми привычками остались считанные единицы.

Идея HR-бизнес-партнерства

- Как, на Ваш взгляд, сосуществуют в компаниях современные тенденции HR-направления, HR-технологии и "паровоз" кадрового отдела?

- Основная тенденция сейчас такова: те функции, которые были раньше главными для так называемого отдела кадров, стандартизируются, автоматизируются и минимизируются. Транзакции (кадры, зарплата и пр.) - это операторская работа, и профессионализм здесь связан только с очень узким спектром - знанием трудового кодекса и IT-системы. Технологии, которые обеспечивают осуществление таких операций, унифицированы: почти все компании пользуются аналогичными продуктами и технологиями. На первый план в работе HR-блока выходят функции, связанные с анализом рыночной ситуации, экспертизой и решением конкретных бизнес-задач. Идея HR-бизнес-партнерства становится все более очевидной для российских компаний. Многие предприятия отечественного рынка выстраивают работу HR-блока, исходя из принципов HR BP. HR становится не вспомогательной функцией, а реальным партнером бизнесу, делая его более успешным как посредством реорганизации человеческих ресурсов, так и налаживания новых способов взаимодействия внутри коллектива.

Поиск менеджера для фазы развития компании

- Обоснуйте необходимость частой смены эйчаров - в чем причина этого явления?

- Ежегодно около 30% компаний-лидеров российского бизнеса меняют руководителей HR-подразделений. Бывает и по-другому: когда руководитель блока работает десятилетиями в одной компании, и все это время принимает эффективные решения, направленные на развитие ее бизнеса. Но таких примеров гораздо меньше. И конечно, частая смена менеджеров не идет на пользу компаниям. Нередко у менеджеров просто нет времени проявить себя. Так почему же руководители бизнеса так часто готовы к смене HR-директора? Просто найти человека, который понимает цели и задачи компании и обладает достаточными компетенциями, чтобы решить их в данный конкретный момент, довольно сложно. Нужно, чтобы уровень менеджера совпал с фазой развития компании.

Получить образование, диплом или сертификат, съездить на референс-визит за лучшей практикой может любой - все зависит от желания. Наработать личностный опыт выполнения проектов - уже гораздо сложнее. Применить эти навыки для решения проблем конкретной компании в нужный момент ее развития могут вообще единицы. Но в том, что менеджер не подходит компании, не всегда виноват он. Бывает и так, что компания не готова к предлагаемым технологиям. Бессмысленно внедрять бизнес-культуру (командный метод работы; плоскостную/матричную структуру; решение вопросов на уровне межфункциональных/горизонтальных связей; минимизацию отчетности или высокий уровень ответственности за выполняемый проект; отказ от бумажных носителей, мотивацию на результат с помощью KPI и 360), если топ-менеджмент уверен, что лучшее правило управления "проверять и контролировать", а главная мотивация - "сколько хочу, столько и дам".

Категории эйчаров

- Как Вы смогли бы охарактеризовать особенности HR-специалистов в России?

- Сегодня в среде HR-специалистов в России можно выделить две основные категории: "западники" - в основном с профильным образованием, обязательным знанием английского на рабочем уровне, опытом работы в западных компаниях или консалтинге. Их возраст обычно - до 40 лет; "домашние наработки" - образование техническое или экономическое; опыт работы на российских предприятиях, возраст до 60 лет.

Еще несколько лет назад категория "западники" была наиболее востребованной в бизнесе, но прямой опыт внедрения западных HR-технологий на российские предприятия иногда принимает странные "уродливые" формы. Причина в несоответствии внедряемых технологий российскому менталитету, культуре, Трудовому кодексу. Сейчас самыми востребованными специалистами, пожалуй, являются HR, обладающие как российским, так и западным опытом и имеющие в своем портфеле реальные эффективно реализованные проекты.

Кем для компании является руководитель HR-блока

- Чем объясняется преимущество выбора CEO из своих топ-менеджеров?

- Существует два основных взгляда на эту должность. Это либо человек, который обеспечивает бизнесу решение каких-то определенных задач, по сути, осуществляет вспомогательную функцию. Либо это партнер, который участвует в бизнесе. Между этими подходами лежит многолетняя пропасть трансформации функции HR. Западные компании прошли этот путь, российские - только по нему идут. Если кратко, то основные этапы этой трансформации следующие:

1. упрощение, автоматизация, стандартизация процессов;

2. разделение процессов по местам их выполнения (транзакции - аутсорсинг/инсорсинг; экспертные - центры экспертизы; HR-бизнес-партнер) и изменение культуры компании на протяжении всего пути. Если организация проходит весь этот путь, то HR-бизнес-партнером может стать любой сильный руководитель из топ-команды, так как у каждого из таких менеджеров единые компетенции и задачи - хорошо управлять командой и достигать цели бизнеса. Все специфические/профессиональные функции вынесены за пределы данного уровня руководителей.

Реинжиниринг задач в российских компаниях

- Как бы Вы описали роль эйчара в крупных отечественных компаниях?

- Как я уже говорила, в России компании только проходят этот путь трансформации бизнеса от четкой функциональности к реинжинирингу и разделению задач, функций на составляющие. И это происходит не только в сфере HR. Пятнадцать-двадцать лет назад мы сделали первый шаг - исключили из периметра крупных производственных предприятий вспомогательные подразделения. Образовались дочерние предприятия. Это было наиболее простое упражнение. И для него не требовалось специальных навыков. Затем многие компании выполнили централизацию/децентрализацию административных функций. Оба решения дали результат по оптимизации численности и процессов, но не изменили саму культуру и методы управления в компании. Пять-десять лет назад предприятия, осознав тупиковость прямой оптимизации, начали смотреть на аутсорсинг технологий. Первыми на аутсорсинг отдавались IT и финансы. Сейчас такая модель работы распространяется и на другие функции - сбыт, снабжение, HR. Такой принцип работы помогает на 30-70% оптимизировать компаниям затраты и численность персонала, необходимого для обеспечения этих функций. Но главное в применении такой модели - это нефинансовая составляющая: смещение функции руководителей подразделений к экспертным. При внедрении данной модели HR-начальники вдруг задают вопрос: "А что я буду делать, если я не буду согласовывать штатное расписание и премию сотрудникам? Как же мой статус? Зачем я нужен?" И если руководитель сможет ответить себе и компании на эти вопросы, он точно сможет стать вторым лицом на предприятии и лучшим советником генерального директора.

Руководитель HR-блока - второе лицо в компании

- Насколько правда, что руководитель HR-блока является вторым лицом после CEO в компании?

- На Западе это давно так. Российские компании к этому приходят. Ведь какими бы ни были производственные планы предприятия и его стратегия, за всем этим стоят люди. Без качественного, квалифицированного персонала бизнес не сможет решить ни одну задачу.

Нет желания мыслить выше уровня "своего кресла"

- Какими знаниями и опытом должен обладать "лучший" эйчар сегодня в России? Чего часто недостает специалистам такого уровня?

- По моему мнению, многим не хватает знаний о реальных примерах работы успешных HR-моделей, надо иметь больше знаний в области IT, недостаточно навыков в области PR, технологий брендинга, рекламных кампаний; мало опыта проектного управления и знаний в этой области. И самое главное - у многих нет желания мыслить выше уровня "своего кресла". Несмотря на это, потенциал российских HR во многих аспектах существенно выше, чем у их западных коллег.

Дайте специалисту увидеть четкий горизонт развития

- Каковы, на Ваш взгляд, сейчас основные тенденции в работе с персоналом? Что меняется в мотивации работников?

- Основная тенденция, пожалуй, в следующем: размер заработной платы перестал быть основным инструментом мотивации. Одной только зарплатой уже ничего не решить. Сейчас на работу приходит новое поколение специалистов. Это молодежь, рожденная в 90-х годах. У нее свой, особый менталитет. Это люди, для которых определяющим критерием при выборе работы является то, насколько интересной она будет и как ты комфортно будешь себя чувствовать на этом месте. Они хотят работать в высококлассном коллективе, свободно общаться, развиваться личностно и профессионально и жить при этом полноценно. То есть им важно предложить и возможности быстрой социальной адаптации внутри коллектива, различные "тимбилдинги", и способы участия в общественной жизни вроде волонтерских программ, и определенные материальные блага - красивый офис, возможно, фитнес на первом этаже, вкусное питание. Они не готовы трудиться только за зарплату. Именно поэтому у многих прозападных компаний, которые работают в России (консалтеры, банки, инвестиционные компании), основной акцент в системе мотивации делается не на зарплату, а на условия труда и на четкие горизонты развития специалиста.

Молодой сотрудник, приходя в компанию, уже знает, что нужно сделать, чтобы вырасти до какого-то уровня. Зарплата при этом, конечно, тоже должна оставаться на конкурентоспособном уровне. Но главное сейчас в работе с персоналом - сделать так, чтобы людям было интересно работать у вас. Плюс еще один аспект - это график работы. Если ты можешь предложить людям свободный график, удаленный доступ к рабочему месту - это будет твое важное конкурентное преимущество как работодателя. И многие компании сейчас идут по этому пути, предоставляя такую возможность сотрудникам тех подразделений, где эффективность работы от этого не теряется.

Справка. Галина Голощапова, директор департамента кадровой политики ГМК "Норильский никель".

Окончила Челябинский политехнический институт по специальности "инженер-теплоэнергетик", Московский государственный открытый университет по специальности "инженер-экономист". Руководила HR-проектами в ОАО "Северсталь", работала директором департамента компенсаций и льгот ОАО "Суал-Холдинг", директором по персоналу ООО "ПИТ Интернейшенл", заместителем директора комбината по организационному развитию ОАО "Носта" ("Уральская Сталь").

Справка о компании. Открытое акционерное общество "Горнометаллургическая компания "Норильский никель" - диверсифицированная горно-металлургическая компания.

Производитель никеля и палладия, платины, кобальта, меди, родия, золота, серебра, иридия, селена рутения и теллура.

Среднесписочная численность персонала Группы по итогам 2012 года - 84082 человека.

Беседовала

Т. Осипова

"Управление персоналом", N 14, июль 2013 г.