Дополнительные гарантии (Т. Козлова, "Кадровик.ру", N 8, август 2013 г.)

Дополнительные гарантии

Статья 1 ТК РФ, посвященная целям и задачам трудового законодательства, определяет круг отношений, им регулируемых. Центральное место среди них занимают трудовые отношения, возникающие между работниками и работодателями.

Помимо трудовых, трудовое законодательство регулирует и другие отношения, тесно связанные с трудовыми. Перечень таких отношений начинается с отношений по организации труда и управлению трудом, трудоустройству у конкретного работодателя, а завершается отношениями по обязательному социальному страхованию. Объединяющий признак их принадлежности к предмету трудового права - связь с трудовыми отношениями. В настоящей статье особое внимание уделено тем гарантиям и льготам, которые оказывают стимулирующее воздействие на сотрудников, влияют на количество и качество выполняемой ими работы и на отношения в коллективе.

Справка. Основные понятия, используемые в статье

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты); ст. 129 ТК РФ.

Оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат; ст. 129 ТК РФ.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим кодексом и другими федеральными законами; ст. 164 ТК РФ.

Гарантии - средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений; ст. 164 ТК РФ.

Автор же предлагает обратить внимание на подход к дополнительным гарантиям, который распространен в Европе и Японии, а у нас лишь начинает внедряться кадровыми службами.

Каждый сотрудник в меру своих сил участвует в делах компании, помогая ей достигать поставленных целей. И наоборот, для своих работников сама компания служит средством достижения их личных целей. Система стимулирования и вознаграждения объединяет эти две стороны производственного процесса.

Стимулирование труда заключается в целенаправленном воздействии на работника или группу работников. При этом сотрудники удовлетворяют собственные различные потребности (личностный аспект), придерживаясь определенных характеристик трудового поведения (аспект общественный).

Следует помнить: при всех многообразных стимулах сотрудник выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям. Это значит, что если ситуация противоречит внутренним убеждениям работника, никакие стимулы не заставят его работать лучше.

Гарантированная оплата вне зависимости от результатов труда, "уравниловка" - когда и лентяй, и "передовик", и бездарь, и талант получают поровну в соответствии с установленными им ставками - худший вариант оплаты труда в организации.

Американский инженер и ученый Фредерик Тейлор (1856-1915) в свое время полагал необходимым заинтересовать работника в более высокой производительности труда. Он предложил дифференцированную систему оплаты труда, дополненную системой штрафных санкций ("отрицательный" стимул). Согласно его концепции, задается эталон трудовой операции, который оплачивается в размере 100%. Если работник выполняет норму, он получает 100%, если перевыполняет - премию, если ниже нормы - оплата уменьшается в соответствии с процентом недовыполнения. Подобная система оплаты труда широко распространена в Европе на предприятиях с системой "бережливое производство".

Хорошо, когда размер "традиционного" вознаграждения того или иного сотрудника зависит прежде всего от результатов его деятельности. Знакомый нам механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда, тарифа, в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения. В свою очередь, для этого необходима их систематизация, выявление сходств и различий, обнаружение и разрешение противоречий между ними, обеспечение их гармоничного взаимодействия.

Это интересно. Стимул - это внешнее воздействие на человека, целью которого является направление его деятельности, поведения в организации.

Стимул в переводе с лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных.

Сейчас используется множество разнообразных форм и методов стимулирования труда персонала организации, но выбор оптимальной системы вознаграждения по-прежнему актуален, и значимость его продолжает расти.

В каждой компании, какой бы уникальной она ни была, существуют некоторые закономерности, которые необходимо учитывать при построении системы вознаграждения. Подобная "унификация" помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Примечание. Цель стимулирования - побудить сотрудника работать лучше.

При разработке системы необходимо помнить, что ее эффективность будет выше, если учитываются:

- сфера деятельности компании;

- характер производства;

- особенности производственных процессов;

- технологический уровень производства;

- возраст и положение компании на рынке;

- уровень конкурентоспособности организации;

- жизненный цикл выпускаемой продукции;

- средний возраст сотрудников.

Это интересно. Бережливое производство (англ. lean production, lean manufacturing от lean - "тощий, стройный, без жира", также встречаются варианты перевода - "стройное", "щадящее", "рачительное", вариант с транслитерацией - "лин") - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями ее феномена.

Немаловажно и то, как система вознаграждения воспринимается работниками.

Рассмотрим некоторые аспекты формирования системы, которые могут потребовать пояснений.

Средневзвешенный возраст сотрудников компании

Если в компании работают люди в возрасте от 20 до 25 лет, то нужно помнить, что это период, когда начинают развиваться профессиональные способности. Молодому специалисту в это время важно осознать и правильно выбрать профессиональный путь, что возможно только при получении опыта разной профессиональной деятельности. Следовательно, человеку в этом возрасте необходимо создать условия для познания как можно большего количества профессиональных ситуаций и развития умения справляться с самыми разными сложностями в работе.

Если же сотрудникам от 40 до 50 лет, то следует помнить, что этот возраст знаменует своего рода "поворотный" этап в развитии человека. Часто достижения прошлых лет для них не кажутся значительными, возникает потребность "что-то изменить, обновить" в работе (и даже в жизни). При разработке системы вознаграждения нужно учитывать, что для данной категории сотрудников это время формирования "новых" ценностей и обретение "нового" смысла в жизни. Сотрудник будет благодарен компании, если она поможет ему "расширить" его профессиональные горизонты, например, с помощью стажировки или курсов повышения квалификации. Тогда он "помолодеет", у него появятся новые жизненные (а значит, и трудовые) силы.

И так бывает! Творческий отпуск

По законодательству есть ограничения по предоставлению минимального количества дней отпуска, а вот максимальное значение отсутствует. Поэтому на свое усмотрение работодатель может предоставить ценному работнику дополнительные дни отпуска в зависимости от бизнес-целей компании. Например, рекламное агентство отправляет дизайнера или креативного директора в творческий отпуск (на выбор сотрудника) для получения "новых впечатлений". Да и просто физически отдохнуть.

Особенности производственных процессов компании

Структура компенсационного пакета - вопрос индивидуальный для каждой компании. Например, если внедрена система грейдов, то можно использовать для всех категорий/уровней персонала (грейдов) "базовый пакет" компенсаций, а затем видоизменять его от уровня "специалист" до уровня "топ-специальный пакет", и далее (дополнительно к предыдущим пакетам) - от уровня "линейные руководители" до "топ-менеджерский пакет".

"Базовый компенсационный пакет", использующийся для всех категорий персонала (в зависимости от индивидуальных характеристик компании), может включать:

- дополнительное медицинское страхование сотрудников;

- оплату профилактических осмотров;

- наличие медпункта или врача в офисе;

- путевки на санаторно-курортное лечение;

- вакцинацию;

- питание за счет компании;

- спецодежду и пр.

В "менеджерский компенсационный пакет" для линейных руководителей, уникальных специалистов и топ-менеджеров можно включить:

- страхование "золотые наручники";

- улучшенное рабочее место;

- улучшенные условия командировок;

- творческий отпуск.

В "стандартный компенсационный пакет" для специалистов, линейных руководителей, уникальных специалистов и топ-менеджеров можно включить такие опции:

- участие в конференциях;

- оплата занятий в спортивных учреждениях;

- скидки на продукцию компании;

- подарки на свадьбу, рождение детей.

Часто при формировании компенсационных пакетов используют "принцип кафетерия". Суть его в следующем. Компенсационный бюджет компании распределяется на пакеты (от двух и до разумных пределов - в зависимости от желания и возможностей организации). "Стоимость" пакета одинакова, а наполнение - разное. Сотрудник вправе выбрать для себя 1 пакет на 1 период (например, год). Этот принцип теоретически применим ко всем работникам компании, а на практике используется согласно ее кадровой политике (см. таблицу 1).

Таблица 1

Лимит покрытия компенсационного пакета

Лимит покрытия компенсационного пакета
Пакет 1	Пакет 2	Пакет 3
Питание	Питание	Обучение за счет компании
Проезд	Страхование жизни	-
Проф. осмотры	-	-

В трудовом законодательстве и литературе об управлении персоналом часто встречается понятие "материальное стимулирование труда". Его легко можно трансформировать по уровням персонала. Например, участие в акционерном капитале: покупка или безвозмездное получение акций; получение дивидендов - для топ-менеджмента. Участие в прибыли: создание специального фонда из части прибыли компании - для поощрения особо ценных сотрудников (уровень "уникальные специалисты"). Дополнительные выплаты: оплата личных расходов сотрудника, косвенно связанных с его работой (питание и т.д.) - для рабочих.

Возраст компании и положение на рынке

Взаимосвязь системы компенсаций и возраста, этапа развития и положения компании на рынке иллюстрирует таблица 2.

Таблица 2

Система компенсаций и жизненные циклы компании (фрагмент)

Рождение	Рост	Стабильность	Угасание
Базовая оплата
Конкурентная, но консервативная	Умеренная	Выше рыночной	Высокая с тенденцией к уменьшению
Премия
Возможно приобретение акций	Бонусы, связанные с целями	Бонусы, система премий	Сокращенные бонусы, система премий, ориентированная на сокращение издержек
Компенсации, льготы
"Базовые" льготы	От умеренных до широких, ограниченные доплаты топ-менеджерам	Развитая система компенсаций, высокие доплаты топ-менеджерам	Минимальные компенсации, замороженные доплаты топ-менеджерам

Взаимосвязь мотива и стимула

Стимулирование - побуждение работника к труду, вызываемое внешними факторами, опосредованно, через его мотивацию. С психологической точки зрения, именно мотив, а не стимул сам по себе побуждает и направляет деятельность человека. Таким образом, любой стимул апеллирует к определенным мотивам и может вызвать желаемый результат (для компании) только в том случае, если у сотрудника в настоящее время актуален мотив, соответствующий используемому стимулу (см. таблицу 3).

Таблица 3

Взаимосвязь мотива и компенсационной стратегии (фрагмент)

Мотивы	Стимул/компенсационная стратегия
Жизненное самоопределение	Программы вознаграждения "за идею"
	Доступ к новой информации
	Подарки "от компании"
	Профессиональная ориентация
	Широкие возможности для обучения
Статусное самоутверждение	Персональные блага: кабинет, авто, самолет
	Участие в работе престижных клубов
	Участие в прибыли/капитале
Удовлетворение потребностей в жизненно насущных благах	Рост оклада
	Надбавки
	Единовременные выплаты
	Участие в прибыли

Это надо знать. "Золотые наручники" (англ. golden handcuffs; сленг.) - финансовые стимулы, применяемые для того, чтобы уговорить ведущего сотрудника не уходить из компании; при переходе в другую организацию такой сотрудник обязан по соглашению, подписанному им с руководством своей копании, возвратить значительные премиальные суммы, выплаченные ему ранее за время работы.

Менеджеры по персоналу и кадровые службы всегда сталкиваются с тем, что разработанная система стимулирования/вознаграждения через некоторое время (иногда весьма короткое) перестает "работать". В чем же дело?

Компания не стоит на месте, она постоянно развивается, изменяется ее внутреннее и внешнее окружение.

Это интересно. Улучшенное рабочее место, или 5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все, и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, их обозначающие, в японском языке начинаются с буквы "S":

- Seiri - Sorting - сортировка.

- Seiton - Straighten or Set in Order - рациональное расположение.

- Seiso - Sweeping - уборка.

- Seiketsu - Standardizing - стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke - Sustaining - поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

А сотрудники? Меняется и состав персонала, и сами люди. То, что еще недавно оказывало стимулирующее воздействие на сотрудника, в данный момент может уже "не работать". Следовательно, систему вознаграждения вам как специалисту в сфере управления персоналом придется периодически пересматривать. Анализ/мониторинг ситуации рекомендуется проводить ежегодно.

Т. Козлова,

управляющий партнер A-Range Solutions,

тьютор Международной академии бизнеса,

Москва

"Кадровик.ру", N 8, август 2013 г.