KPI для директора (С. Царенко, "Кадровик.ру", N 8, август 2013 г.)

KPI для директора

Разработанная и апробированная в 1993 г. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном система Balanced Scorecard (или ССП - Система Сбалансированных Показателей) вот уже более 20 лет получает мировое признание и считается, пожалуй, самым эффективным инструментом стратегического и тактического управления организацией. Сотни тысяч компаний по всему миру применяют ее на практике. Именно эта система управления сегодня взята на вооружение не только международными корпорациями, но и множеством российских организаций. В чем же заключается ее особенность?

Еще в середине прошлого века к ранее непопулярной специальности управленца привлек всеобщее внимание австрийско-американский теоретик менеджмента Петер Друкер. Сегодня говорят, что все ведущие мировые концерны "живут по Друкеру". Именно он изобрел систему оценки достижения результатов через ключевые показатели результата деятельности, помогающую менеджерам не увлекаться текущими задачами, а планомерно идти к достижению целей. Как и у многих исследователей этого времени, теория Каплана и Нортона включала в себя понятие KPI. Ученые хотели выявить новые способы повышения эффективности деятельности организаций и в итоге сформулировали новейшую концепцию, в соответствии с которой KPI помогают контролировать взаимосвязь между стратегическими замыслами и операционной деятельностью менеджмента, т.е. выполнением текущих задач для достижения целей компании.

Отдельно остановимся на термине KPI (от англ. Key Performance Indicators). Это ключевые показатели результата деятельности сотрудника, руководителя, отдела, организации, которые способствуют достижению определенных тактических и стратегических целей. Зачастую в русскоязычной литературе можно встретить перевод термина KPI как КПЭ, или ключевые показатели эффективности. Однако многие авторы возражают против употребления термина "эффективность". Слово performance в термине KPI подразумевает не только учет затрат некоторого количества ресурсов для достижения результата (т.е. эффективность), но и измеримую степень достижения результата (т.е. результативность). Поэтому корректнее будет переводить KPI как "ключевые показатели результата деятельности".

Правильно определенные показатели результата деятельности применимы ко всей организационной структуре, позволяют контролировать работу сотрудников и подразделений на любом уровне. С их помощью может быть математически рассчитан коэффициент достижения поставленных целей. Таким образом, можно оценить стратегию и эффективность деятельности всей компании.

Как устанавливать KPI

Прежде чем говорить о KPI, посмотрим, откуда они берутся, или как происходит целеполагание. Цели определяются по принципу "от общего - к частному", проще говоря, сверху вниз. При этом "верхушка" - собственники или акционеры - принимает в этом участие только на первом этапе, а остальное ложится на плечи топ-менеджеров. Бывают случаи, когда топ-менеджеры, руководители подразделений сами себе ставят цели и сами же их потом корректируют с генеральным директором.

1. Каждая цель должна быть релевантна стратегии организации. Формализация целей в компании обычно начинается с ежегодного утверждения собственниками бизнеса финансовых целей организации и привязки их к ключевым бизнес-показателям. Как следует из утверждения выше, цели ставятся только один раз в год. При этом предполагается, что текущие цели или оцениваются (иногда с последующей выплатой бонуса), или пересматриваются как минимум единожды в середине года. По словам Максима Панова*(1), директора Consulting Maxima, общие цели организации, за которые отчитывается генеральный директор перед собственниками, обычно напрямую связаны с внешними показателями прибыльности деятельности компании, например, EBITDA (доходом до уплаты налогов), ROIC (коэффициентом рентабельности инвестированного капитала), чистой прибылью. Помимо этого есть внутренние, нематериальные показатели, т.е. деловая репутация компании - это доходность бренда, особенности системы управления и квалификация сотрудников.

2. Итак, собственники задают основные направления работы. Далее цель привязывается к организационной структуре компании. Так создается схема целей, позволяющая разделить ответственность по функционалу, мотивировать каждое подразделение, а также организовать и проконтролировать эффективность делегирования на всех уровнях организации. Следовательно, необходимо составить список конкретных целей с разбивкой по ключевым подразделениям. У руководителя каждого подразделения на вооружении оказывается список, содержащий задачи для него самого и его подчиненных. Специалисты советуют: переформулируя общие цели, нужно обращать внимание на самые проблемные зоны в работе руководителя (к примеру, высокая текучесть кадров в подразделении, превышение бюджета, уменьшение объема поставок и т.д.) и стараться представить план работы по их преодолению в виде целей.

3. К общим целям также добавляются индивидуальные, количество которых в списке зависит от уровня позиции менеджера. Обычно от 50% - для руководителя среднего звена, примерно 10% - для руководителей высшего. Личными целями топ-менеджера можно назвать, к примеру, прохождение аттестаций, повышение квалификации, коучинг и обучение преемника и т.д. Показатели генерального директора обязательно учитывают показатели всех топ-менеджеров компании, которые, в свою очередь, учитывают показатели работы вверенных им подразделений.

4. Для каждой отдельной цели - и общей, и индивидуальной - определяется ее "вес" от общего абсолютного значения 1, т.е. оценивается уровень ее важности. На этом этапе в идеальном случае составляется так называемая индивидуальная стратегическая карта директора, где цели представляются не только в виде списка, но и графически. Эта карта-график наглядно показывает все цели в их взаимосвязи. Классическими компонентами ССП можно назвать процессные, рыночные, клиентские и финансовые перспективы (а в некоторых случаях в нее включают и "пятый элемент" - "счастье", т.е. степень удовлетворенности руководителя своей работой). Считается, что такая карта позволяет директору управлять самым ценным ресурсом - временем. Конечно, при желании можно обойтись и без этого комплексного подхода, но только если цели в компании ставятся достаточно четко и в ясной для директора последовательности.

5. Как известно, правильная формулировка цели - половина пути к ее достижению. Поэтому цели лучше всего представлять в соответствии с классическим принципом SMART (от англ. Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), т.е. каждая цель должна быть конкретна, измерима, достижима, значима и соотносима с определенным сроком. Таким образом, каждая задача становится понятной, осуществимой, а также актуальной. Любая цель для удобства достижения может быть подразделена на задачи. Вот здесь и приходит время определить KPI - те показатели, которые помогут понять, достигнута ли цель и в какой мере.

Отдельно отметим следующие технические особенности целеполагания. Обычно общее количество целей для одного человека не должно превышать . Почему выбирают это число? Считается, что именно столько элементов, или единиц информации, среднестатистический человек способен удержать во внимании единовременно. Этот принцип был обнаружен американским психологом Джорджем Миллером во время его экспериментов*(2), посвященных анализу памяти. Однако на практике большинство организаций руководствуются принципом "лучше меньше, да лучше". Ни один менеджер не сможет эффективно работать, постоянно находясь в атмосфере обдумывания или обсуждения своих KPI с руководством, поэтому нижний порог - 5 целей - считается оптимальным.

И наконец, безусловно, требуется документально зафиксировать формулировку цели. В идеальном случае цели вносятся в специальную единую электронную систему учета для мониторинга результативности деятельности организации и далее используются для Performance Review (оценки результатов работы руководителем). Это помогает отслеживать динамику выполнения работы по достижению каждой цели, а также корректировать деятельность (подключая коучинг, обучение и т.д.) и достижение цели всего подразделения. Компания Balanced Scorecard Collaborative, возглавляемая Р. Капланом и Дж. Нортоном, даже определила минимальный список требований, которым должно соответствовать программное обеспечение корпоративных систем в соответствии с методологией ССП. Однако перед внедрением автоматизированной системы управления типа ERP и ее аналогов хорошие консультанты всегда предостерегают собственников: прежде чем закупать дорогостоящую программу, имеет смысл отразить простейшие схемы в Excel, которого вполне достаточно для первичного представления и обработки данных. Таким образом, можно отработать процесс на простом примере и сэкономить немалую сумму на усовершенствованных системах.

KPI и премирование руководителя

Когда имеется итоговая схема KPI и премирования генерального директора, утвержденная собственниками компании, из нее выводятся подобные схемы для топ-менеджеров и всех структур организации. Далее нужно подумать об обеспечении и подкреплении долгосрочных результатов, иными словами, о мотивации. Традиционно в большинстве российских и западных компаний к показателям KPI привязаны все системы мотивации персонала, и важнейшую роль в этом играет, конечно же, материальная составляющая. Для материального поощрения и, как следствие, определения результативности работы руководителей используется система премирования. Каковы же стандартные особенности сочетания KPI и премирования топ-менеджеров?

Первым важным условием для придания максимальной значимости поставленным целям служит, очевидно, собственно размер бонуса. По мнению Татьяны Костенковой, советника по вопросам права и развития бизнеса группы компаний Finstar Financial Group*(3), необходимо учесть следующие особенности управления размером премии:

1. Если бонус незначительный, то руководитель будет склонен уделять больше внимания актуальным "горящим" проблемам, отодвигая стратегические цели "на потом". Поэтому, по словам Татьяны Костенковой, оптимальный общий размер премии топ-менеджера должен составлять более 100% фиксированной части оплаты труда. Для "веса" каждого показателя KPI при этом должен быть заранее рассчитан соответствующий допустимый размер премии из бонусного фонда компании.

2. Субъективное восприятие справедливости вознаграждения зависит также от того, как его размер соотносится с размером вознаграждения у конкурентов. Поэтому важно исследовать рынок и установить адекватный размер премии. Оптимально, если в одной отрасли уровни вознаграждения различаются не более чем на 30%.

3. Переменная часть зарплаты может зависеть от степени выполнения плана (к примеру, плана по продажам, управлению персоналом, продвижению бренда и т.д.). Помимо этого, размер бонуса напрямую зависит от "веса" каждой цели в KPI конкретного руководителя. По установленной формуле, таким образом, можно рассчитать величину выплаты при достижении определенных величин показателей KPI. Татьяна Костенкова советует сразу привязывать термины KPI к статьям бухучета: тогда расчетные показатели будут понятны и прозрачны всем, и каждый топ-менеджер даже сможет сам рассчитать размер своей премии.

4. В некоторых компаниях существует также "антибонус" - "плата" за недостижение порога, т.е. минимально допустимого значения по любому из показателей. Если не достигнут первый порог - не выплачивается премия по конкретному KPI, а затем снижается вся премия независимо от других показателей (это так называемый стоп-фактор). "Антибонус" также может быть удержан. К примеру, если в первом периоде он составил 20%, а в следующем - показатели лучше, и предполагается выплатить 100% бонуса, то руководитель получает только оставшуюся часть с вычетом "антибонуса", т.е. 80%. Выплачиваться премия, кстати, может как ежегодно, так и ежеквартально.

5. Ситуация на рынке также диктует свои условия. Например, если в разгар кризиса компания смогла выполнить план продаж на 50%, в то время как многие конкуренты и вовсе не удержались на плаву, по согласованию с генеральным директором бонус может быть выплачен в качестве награды за выдающиеся достижения. Размер бонуса должен в итоге зависеть не только от абсолютных показателей выполнения плана, но и от рыночных процессов.

На данный момент материальная мотивация сотрудников всех уровней занимает лидирующее положение среди любых других видов мотивации. Поэтому, формулируя KPI, всегда нужно стремиться правильно систематизировать их и должным образом привязать к соответствующим бизнес-показателям. Таким образом, с помощью материальной мотивации, т.е. привязки коэффициентов результативности к системе премирования можно контролировать достижение поставленных целей.

Трудности внедрения ССП на практике

Итак, мы обратились к особенностям постановки KPI для директора как в индивидуальном плане, так и в масштабе всей организации. KPI - это отличный инструмент для достижения реальных целей на любом уровне компании. Он помогает регулировать рабочий процесс и обеспечивает продуктивность деятельности директоров.

На уровне топ-менеджеров KPI могут стать особенными по содержанию, потому что сочетают стратегическую и операциональную составляющие: они напрямую связаны, с одной стороны, с основными бизнес-показателями, а с другой - с ежедневной деятельностью структурных подразделений.

Если же рассматривать топ-менеджера как наемного сотрудника, то крайне важен мотивационный эффект KPI. Построение индивидуальной стратегической карты директора - несомненно, трудозатратный процесс, зато выгоду от него невозможно переоценить. KPI и цели, представленные графически, дают возможность топ-менеджеру ощутить себя чуть ли не в роли полководца, перед которым открыты все пути для достижения главных целей. Мы рассмотрели также и важнейшие следствия работы с KPI для отдела персонала, т.е. материальный мотивационный компонент.

Однако предостережем читателя от предубеждений о том, что система ССП, и KPI в частности, могут стать "волшебной таблеткой" для любой без исключения организации и заместить собой другие инструменты управления. Разумеется, внедрению ССП на предприятии должна предшествовать оценка эффективности внешней и внутренней деятельности, а также четкая формулировка стратегии развития. Собственно внедрение - работа, требующая не только большого количества времени, но и определенного инструментария и соответствующей квалификации специалистов. К примеру, Нортон и Каплан приводят значения удовлетворенности от самостоятельно внедренной системы равное 27%, в то время как работа специалистов повышает это число до 93%*(4).

Привлечение квалифицированных консультантов прежде всего поможет избежать распространенной ошибки в подходе HR, когда из идеи ССП выжимается только "мотивация персонала", и весь проект сводится к тому, что обновляется или внедряется новая система расчета премий по ключевым показателям результативности. Несомненно, эта система, как мы увидели выше, очень важна и должна быть удостоена внимания, но исключительно как инструмент, т.е. как следствие, а не как основа ССП. Ведь помимо ключевых бизнес-показателей у компании есть еще деловая репутация, без которой вопрос о прибыли становится довольно шатким в долгосрочной перспективе.

С. Царенко,

Москва

"Кадровик.ру", N 8, август 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Панов М. Стоимость компании - главный KPI директора // Журнал "Консультант". 2012. N 3, февраль. http://www.con-max.ru/publication/kpi_01_m_panov_kpi_kompanii.html.

*(2) George A. Miller. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two // The Psychological Review. 1956. Vol. 63. P. 81-97.

*(3) Костенкова Т. KPI для топ-менеджеров // Журнал "Генеральный директор". 2012. N 2-2012, 27 февраля. http://www.executive.ane.ru/upload/docs/KPI_for_topmanager.pdf.

*(4) Василенко С.В. "Balanced scorecard" как это по-русски? // Журнал "Менеджмент в России и за рубежом". 2008. N 6. http://dis.ru/library/detail.php?ID=26786.