Управление величиной запасов в условиях кризиса (В. Разгуляев, "Консультант", N 17, сентябрь 2013 г.)

Управление величиной запасов в условиях кризиса

Не думаю, что у какого-либо предприятия во время кризиса появляются какие-то дополнительные возможности, которых раньше не было... Разве что возможность выжить единственным из всех своих конкурентов и захватить до окончания кризиса всю свою нишу рынка, но такие амбициозные планы себе ставят очень не многие, а после окончания кризиса конкуренты опять обязательно появятся... Зато отдельно хотелось бы отметить возможность стать определяющим звеном компании, появившуюся именно в связи с кризисом у отделов и департаментов, управляющих величиной запасов.

Я уже устал читать статьи, авторы которых, даже не представляя, как по-китайски пишется слово "кризис" (см. рисунок), сначала рассказывают о том, что оно состоит из иероглифов "опасность" и "возможность", а затем с незаурядным оптимизмом это интерпретируют, вместо того, чтобы попытаться проверить изначальную предпосылку хотя бы в доступном всем Интернете. Кстати, именно подобный "непрофессиональный оптимизм" псевдо-специалистов и стал одной из причин последнего разразившегося кризиса, вторую волну которого сейчас ожидают многие эксперты... На самом деле, сложно ожидать позитивного отношения к кризису от китайцев, у которых есть проклятие: "Чтоб тебе жить в эпоху перемен!"

От "вэй" до "чи"

Но давайте рассмотрим сами иероглифы: речь идет о китайском слове [вэйчи], которое переводится как "кризис". Иероглиф [вэй], в действительности, означает "несчастье", а иероглиф [чи] - "критическая точка". Вы чувствуете разницу между "опасной возможностью" и "критической точкой несчастья"? На этом примере замечательно видно, как неверные предпосылки приводят к заведомо неверному результату. Поэтому антикризисные решения начнем искать с того, что кристально честно и трезво взглянем на наше текущее положение и выделим существующие предпосылки.

Суть кризиса

Нас сейчас интересует не столько влияние кризиса на мировую макроэкономику и даже не то, когда он начнется и закончится, сколько то, во что он выльется для конкретного предприятия, на котором мы работаем. Итак, чего нам в этом плане стоит ожидать во время кризиса:

- отсутствия свободных денег;

- значительного снижения продаж;

- ухудшения предсказуемости продаж;

- ухода с рынка некоторых клиентов;

- ухода с рынка некоторых поставщиков;

- изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков;

- ухода с рынка некоторых конкурентов.

Вот, собственно, и все. Да, каждый пункт - уже сам по себе серьезный вызов, тем более, когда все это происходит одновременно! Но при этом мы имеем дело не с апокалипсисом, а с конкретными процессами, которые надо просто учесть в своей работе. Только не надо это расценивать как повод для оптимизма, вам предстоит очень много всего сделать, чтобы внести коррективы в уже существующие бизнес-процессы, и от качества этой работы будет зависеть уже не просто чуть большая или чуть меньшая прибыль предприятия, а его выживание вместе со всеми его сотрудниками включая вас. Разберем необходимые действия на примере антикризисного управления величиной товарных запасов предприятия, последовательно рассмотрев каждый из обозначенных выше пунктов и возможные варианты реагирования на них.

Антикризисное управление

Отсутствие свободных денег

Общее правило - вам необходимо поменять свое отношение к деньгам. Если раньше это был достаточно прогнозируемый ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это - дефицит. А значит никто не гарантирует его наличие у вас завтра, зато все ваши поставщики хотят его уже сегодня. Для специалиста по запасам - ситуация дефицита не нова, он уже успешно решал проблему товарного дефицита, дефицита места на складе, проблему дефицита времени на отгрузку и приемку, проблему дефицита техники и персонала при выполнении тех или иных операций. Причем специалист по запасам - всегда был ограничен условиями работы системы или требованиями руководства, поэтому не мог решить проблему, просто нарастив объем дефицитного ресурса. Ему приходилось идти по пути оптимизации, то есть более рачительного использования имеющихся ресурсов.

По тому же пути придется идти и сейчас, в отношении денег, - тем более что самый большой объем оборотных средств лежит обычно в запасах, которыми он как раз и управляет. И здесь есть ряд последовательных шагов, которые просто необходимо сделать в сложившейся ситуации, чтобы "остаться на плаву", но об этом ниже с привязкой к каждому пункту из нашего списка, а сейчас хотелось бы сказать о необходимости кооперации в условии дефицита денег.

Если рассмотреть цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то мы увидим, что именно конечный потребитель оплачивает и себестоимость позиции, и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне доверия и скорости прохождения денег через всех посредников, она может успешно действовать и приносить доход всем участникам, причем даже без наличия свободных денег у посредников - главное, чтобы они были у конечного потребителя, а вся цепочка их достаточно быстро передавала от потребителя к производителю. Причем специалист, управляющий величиной запасов, может напрямую влиять на оба эти параметра:

- скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов, причем время задержки рассчитывается по простой формуле: Т = О / Р, где Т - задержка прохождения денег в днях, О - среднедневной остаток за период в деньгах, Р - среднедневные продажи в ценах себестоимости за тот же период;

- а доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения вами своих обещаний, которое можно спланировать, только учтя приход денег от продаж, расход на оплату закупок и их заморозку в запасах.

Кстати, если же вы не можете выполнить свои обязательства, то большим плюсом будет оговоренный с поставщиком реальный график погашения задолженности, которому вы будете четко следовать, причем ваша активность в общении с поставщиком должна быть прямо пропорциональна объему отклонений от этого графика, и в любом случае вы не должны бросать поставщика один на один с вашим долгом.

Кроме этого, перед сотрудником, управляющим величиной запасов, встает в полный рост задача снижения затрат на обеспечение закупочной деятельности. Эта задача стоит всегда, но в изменившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою систему поставок под произошедшие изменения.

Уход с рынка значительного числа клиентов

Это серьезный удар по ликвидности ваших складских остатков - то, что еще совсем недавно ни шатко ни валко, но продавалось, теперь легло глубоким неликвидом на остатках, а ведь именно в них оказались замороженными так нужные вам сейчас деньги на оплату заказов поставщикам. И если отдел продаж совместно с маркетологами придумывают акции по стимулированию продаж, то задача сотрудника управляющего величиной запасов - во-первых, там, где это возможно, вернуть неликвиды поставщикам, а, во-вторых, не класть на склад неликвиды новые. То есть вам необходимо определить список складских позиций, которые вы будете держать у себя на складе.

И если раньше для этого обычно использовался такой показатель, как количество отгрузок позиции за определенный период и равномерность этих отгрузок, то теперь нужно считать количество разных клиентов по номенклатуре за определенный период. Причем делать позицию складской только в случае, когда даже с учетом потери некоторых клиентов, на эту позицию будет спрос. Для этого, по-хорошему, вам нужно совместно с отделом продаж составить список клиентов, которые будут продолжать закупать продукцию, причем именно у вас. Но если это по каким-либо причинам не получается, то можно использовать статистические методы оценки количества клиентов, которые останутся. Для этого вам придется оценить процент клиентов, которые останутся с вами, и использовать этот показатель совместно с текущим количеством клиентов по каждой номенклатурной позиции. Например, вы считаете, что 60% ваших клиентов в следующем закупочном периоде точно выживут и останутся с вами, а всего клиентов по конкретной позиции за последний месяц было 6, тогда в следующем месяце у вас, скорее всего, останется 4 клиента. А вероятность того, что вы останетесь вообще без клиентов на эту позицию будет равна = 0,164% < 1% - что является показателем очень малой вероятности такого события, то есть возможный ущерб от него легко покроется потенциальной прибылью от продаж. Значит, данную позицию можно смело продолжать закупать на склад, скорректировав только объемы.

Значительное снижение продаж

Итак, вы определили список позиций, которые станете закупать не под заказ клиента, чтобы обеспечивать их продажи уже со своего склада. Следующая задача - определить тот объем по каждой позиции, в котором вы будете нуждаться до следующей поставки. А значит, вам надо будет прогнозировать спрос, но делать это с учетом последних тенденций и из расчета возможного дальнейшего снижения продаж. Поправка на рост - не единственный момент, о котором вам придется теперь забыть, так же "в урну" придется отправить всю статистику докризисных продаж. К сожалению, вы не сможете взять оттуда даже данные для построения ABCD-анализа, так как новый рынок, возможно, будет переключаться с каких-то позиций на их аналоги. Кстати, файл Excel для быстрого автоматического ABCD-анализа с помощью метода касательных - то есть с автоматическим определением границ у групп - можно скачать по ссылке: http://upravlenie-zapasami.ru/excel//

Максимум же, что вы сможете взять из старых данных - это коэффициенты сезонности по группам продукции. Если же вы используете для прогнозирования статистическую модель с весами, - то параметр 1 надо брать максимально высокий, если усреднение - то брать для анализа только последние месяцы. Если вы используете линейные тренды, то при наличии технической возможности на время кризиса лучше отказаться от них в пользу трендов степенных, как лучше соответствующих ситуации, когда рынок ищет "дно", и строить их на показателях продаж только за несколько последних месяцев.

Ухудшение предсказуемости продаж

Собственно, весь кризис сидит именно в этом пункте. Идет цикл:

- ваши продажи, падая, достигли некоторого дна;

- в связи с этим вы скорректировали свои закупки на следующий период;

- то есть продажи ваших поставщиков достигли дна с некоторым опозданием;

- а продажи их поставщиков - с еще большим опозданием;

- и так далее, пока это все не сказывается на конечном потреблении, так как все люди, которые работают или работали раньше у вас и этих поставщиков, начинают меньше получать денег и, следовательно, меньше тратить;

- в результате через некоторое время ваши клиенты начинают у вас меньше покупать;

- вы вдруг понимаете, что просадка пошла дальше, и ловите новое дно...

И так далее, пока ситуация не стабилизируется, и продажи не начнут уже расти от окончательного дна. При этом никто не знает, сколько времени и как сильно продажи будут падать: есть оптимисты, которые говорят про 2-3 месяца, есть пессимисты, которые говорят про 2-3 года, но никто из них не покупает и не продает фьючерсов - они только говорят об этом.

А вам надо конкретно сейчас решить, сколько купить товара, который приедет: у кого - через 2-3 дня (самый простой случай), у кого - через 2-3 недели (ситуация посложнее), а у кого - как раз через эти 2-3 месяца (так будет еще кризис или уже нет?!?). Причем вы как раз вкладываете в эту закупку реальные деньги, и в случае ошибки вам придется объяснять, почему вы так много или так мало заказали, а не почему ваш прогноз не сбылся.

В связи с этим единственным выходом видится оценка рисков попадания позиций в неликвид и сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это значит, что по очень прибыльным позициям - в относительном, а не абсолютном значении - вы можете позволить себе разумный риск при закупках, а низко-рентабельные должны заказывать только в таком объеме, который обязательно будет продан. Вам надо свыкнуться с тем, что вы больше не растете, когда надо было только успевать подтаскивать продукцию, а ищете "дно", когда то, что сегодня еще продается, завтра - уже может стать неликвидом... Именно поэтому надо кардинально менять всю психологию закупок, и делать это начиная с себя.

Уход с рынка некоторых поставщиков

Многим кажется, что это - небольшая проблема по сравнению с остальными, но в начале статьи уже упоминалось о том, что прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки формируется при наличии денег у конечного потребителя и доверия посредникам у поставщиков, выраженного в поставке продукции с отсрочкой. Однако если поставщик уходит с рынка, то он уже ничего вам не сможет отгрузить ни с отсрочкой, ни по предоплате. В принципе, если у вас не было особых отношений с этим поставщиком, которые являлись бы вашим конкурентным преимуществом, и при этом у вас на подхвате есть еще пара поставщиков с аналогичной продукцией и аналогичными условиями поставки - то ничего страшного, действительно, в таком развитии событий нет. Но чтобы вы могли не опасаться за тылы, у вас должны быть эти завязки с альтернативными поставщиками. Более того - у вас должна быть продуманная схема быстрого переключения своих закупок на них по первому же звонку, а не ситуация, когда вы будете вынуждены начинать вести переговоры в тот момент, когда ваш склад уже стоит пустым. Это важно не только, чтобы не терять время на поиск поставщиков и достижение новых договоренностей, но и потому, что нужный вам поставщик, на которого вдруг начали переключаться все клиенты его бывшего конкурента, будет выставлять условия поставки совсем не те, которые давал любому еще за месяц до этого. В конце концов, из-за непредвиденного роста заказов у этого поставщика к концу ваших переговоров может уже просто не оказаться на складе в наличии нужных вам позиций...

Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков

Все уже ощутили на себе сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков, что на фоне ухудшения притока денег от клиентов привело к увеличению объема и давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые в этой ситуации опускают руки, и в результате все их общение с поставщиками сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате оправдания за очередной не оплаченный в срок счет или мольбы отгрузить еще продукции сверх определенного лимита под обещания заплатить все, но чуть позже. Это в корне неверная позиция: у вас нет такого ресурса как деньги, но зато вы можете быстро реагировать на письма и звонки поставщиков - что очень хорошо характеризует вас как клиента, который все-таки собирается платить. А если вы сами звоните и совместно решаете, как решить существующую проблему, то вы уже не проситель, но партнер - собственно, тот самый, каким вы и были до кризиса. Да, вы в зависимом положении от поставщика, но и он не заинтересован, чтобы ваш долг ему так и остался не оплаченным. Более того, он кровно заинтересован в том, чтобы вы и дальше закупались у него, поэтому реструктуризация долга - это ваш совместный проект, который при его честном и четком соблюдении вызовет у поставщика только дополнительное к вам доверие.

Посмотрите на ситуацию глазами поставщика. У него есть ограниченный ресурс в виде товарного кредита, - кому он его даст? Вам или вашему конкуренту? А если разделит между вами, то в какой пропорции? Раньше все было просто - деление происходило в той пропорции, в которой вы уже продавали продукцию этого поставщика, теперь же на эту пропорцию значительно повлияет то, кому из вас поставщик больше доверяет!..

В данной ситуации остро встает вопрос об уменьшении ассортимента продукции, закупаемой вами к себе на склад, а не только под заказ клиента. Этот ассортимент вам в любом случае придется уменьшать, чтобы увеличить оборачиваемость складских запасов и снизить возможные риски замораживания средств в неликвиды. То есть вам в каждой из групп аналогов надо будет выбрать один или два, в запасы которых вы консолидируете свои средства, а от закупок остальных, соответственно, откажетесь до лучших времен.

И тут вам предстоит большой стратегический вопрос - пытаться размазать свои ресурсы по всем текущим поставщикам или сконцентрироваться только на нескольких, а также ряд тактических задач, на продукции каких поставщиков остановить свой выбор в той или иной группе аналогов. Оценивать надо как обычно по комплексу параметров: срок поставки, величина и срок отсрочки, стабильность поставок, цена и качество продукции, стратегические партнерские отношения с поставщиками. Но ни в коем случае нельзя говорить поставщикам, от чьей продукции вы будете отказываться, что она вам больше не нужна, так как вы концентрируетесь на аналогах их конкурентов - вы просто больше не можете позволить себе закупать эти позиции к себе на склад, хотя с удовольствием возьмете их на реализацию - на других условиях поставки и оплаты.

Уход с рынка некоторых конкурентов

Ваш отдел продаж впервые с начала кризиса перевыполняет план продаж и с ликованием празднует первую победу; у вас вдруг появились деньги заплатить по большинству самых острых обязательств - казалось бы, радуйся вместе со всеми, разливая шампанское по бокалам, но сотруднику, управляющему величиной запасов, рано успокаиваться! Случившиеся сверх-продажи надо срочно учитывать в прогнозе продаж будущих и, соответственно, заказать под них дополнительные объемы продукции у поставщиков. При этом из-за большого наплыва новых покупателей, которые еще не факт, что вернутся в следующем месяце, предсказуемость продаж становится еще хуже. Решения этой задачи в общем виде нет и быть не может, каждый случай вам придется рассматривать отдельно и, желательно, не одному, а вместе с компетентными сотрудниками отдела продаж. Кстати, в подобной ситуации не стоит забывать, что при ликвидации складских запасов конкурента вы можете подкупить быстро и по бросовой цене нужные вам сейчас позиции...

"Чихуэй", господа!

Еще совсем недавно часто встречалась ситуация, когда мы просто не могли участвовать в оптимизации некоторых сфер бизнеса, так как нас туда: либо просто не пускали, либо в качестве приоритетных задач у руководства были другие проекты, например, быстрое экстенсивное развитие. Теперь же ситуация изменилась - от уровня относительных издержек будет зависеть выживание предприятия, а значит, при желании ваш статус будет напрямую зависеть от того, как качественно вы это выживание обеспечите. Причем у вас теперь есть возможность влезть практически в любой бизнес-процесс компании, рассматривая его через призму необходимых запасов для его обеспечения в текущем состоянии, и потенциальной экономии от высвобожденных средств, благодаря его изменению по вашему "рецепту".

И здесь хотелось бы вспомнить, что концепция Тотального Управления Запасами получила свое стремительное распространение именно благодаря усилению конкуренции. Кризис же обостряет конкуренцию до предела, а значит, именно сотрудники, управляющие величиной запасов, должны сделать максимум возможного, чтобы помочь своему предприятию выжить и преодолеть этот кризис.

В связи с этим хотелось бы вернуться к китайским иероглифам. Слово "возможность" у китайцев тоже состоит из двух иероглифов [чихуэй]: иероглиф [чи] - "критическая точка" - нам знаком уже по слову "кризис", а иероглиф [хуэй] переводится как "воля". То есть нам придется приложить всю свою волю в критической точке несчастья - которым, как мы помним, является кризис - чтобы обрести новые возможности.

В. Разгуляев,

управляющий информацией "Избенка-ВкусВилл"

"Консультант", N 17, сентябрь 2013 г.