Сотрудники отказываются расти. Что делать? (Н. Самоукина "Кадровик.ру", N 4, апрель 2013 г.)

Сотрудники отказываются расти. Что делать?

Вопрос, вынесенный в название статьи, на первый взгляд кажется простым, однако в него "вшиты" системные проблемы стратегического и операционного менеджмента. Одной из причин нежелания сотрудников расти в компании выступает тот факт, что в посткризисное время многие бизнесы стремятся не столько вкладывать в людей, сколько разрабатывать регламентирующие правила и стандарты. Контроль опозданий и времени курения, скрытые видеокамеры, некомфортный офис, постоянные, практически каждые три месяца, оценочные процедуры, агрессивный стиль управления и другие неприятные условия совсем не повышают мотивацию работающих людей к росту и развитию.

Ужесточение корпоративных стандартов сейчас "ложится" на неблагодатную почву: люди перерабатывают и перегорают, находясь в офисе по 10-12 часов, а также выходя на работу в выходные и праздничные дни.

Мужчины и женщины в течение рабочей недели не видят своих детей: родители уходят на работу - дети еще спят, родители возвращаются с работы - дети уже спят. В одной компании, когда я обратила внимание на бледные лица сотрудников, директор по персоналу сказала мне: "Наталья, не удивляйтесь! У нас сотрудники съедены бизнесом!". Люди чувствуют себя "недооплаченными", "недообученными" и нередко мечтают только об одном: выспаться!

Состояние демотивации у сотрудников усиливается, если компания не организует с ними обратную связь. Чтобы люди стремились развиваться и расти в компании, необходимо регулярно собирать информацию о том, что им интересно, и какие мотиваторы для них значимы. Если бизнес идет навстречу персоналу, результаты в виде высокой производительности и желания расти в компании не заставят себя ждать.

Что же делать, чтобы сотрудники были мотивированы к росту и развитию? Разберем актуальные вопросы для решения этой системной проблемы.

Набрать или вырастить?

Компания заинтересована не только в наборе новых специалистов, но и в росте собственных сотрудников?

Это правильный подход к управлению кадрами и показатель корпоративной культуры, способствующей развитию персонала. Во многих случаях выгоднее растить своих людей, с которыми "пуд соли съеден", "огни и воды" пройдены, а реакция на "медные трубы" относительно предсказуема.

"Правильные" компании, мотивируя сотрудников к росту, стремятся разработать и внедрить карьерную карту, открывающую разнообразные возможности для развития. Для сотрудников, обладающих лидерским потенциалом, организуется кадровый резерв и создаются условия для вертикального роста. Те, для кого важно интересное содержание работы, получают новые задачи и возможности горизонтального роста. Для специалистов, уставших от рутинного функционала, появляются возможности кадровых ротаций, шансы перейти в другое подразделение и обучиться новым компетенциям. При открытии нового направления в бизнесе самый успешный и мотивированный сотрудник может стать лидером нового проекта и собрать себе команду из работающих коллег и новичков, приглашенных с рынка занятости. Наконец, если у амбициозных сотрудников в компании возникают новые идеи, интересные для бизнеса, они могут получить ресурсы для пилотного проекта с тем, чтобы показать свои лидерские и профессиональные способности и в будущем стать руководителями.

Разумеется, возможности роста, связанные с карьерной картой, будут мотивировать людей к развитию, если в компании разработана и внедрена эффективная система материальной и нематериальной мотивации. Это, прежде всего, система грейдов с соответствующими им ключевыми и сбалансированными показателями. Основная идея состоит в том, что если человек показывает высокую производительность на своем рабочем месте, ему присваивается более высокий грейд, он начинает больше зарабатывать и получать более "калорийный" бонус от бизнеса. Такой подход к мотивации персонала справедлив и составляет основной фактор развивающей среды в организации.

На желание сотрудников расти в компании существенно влияет принятая в ней система оценки. В настоящее время среди оценочных процедур популярны профессиональное тестирование (оценка после завершения корпоративного обучения), аттестация (регулярная оценка раз в год или с большим периодом), а также технологичная оценка Assessment Center с целью формирования кадрового резерва.

Система оценочных процедур, внедряемая в компании, всегда базируется на компетентностном подходе, при котором описываются основные критерии оценки (с поведенческими индикаторами и шкалированием). Информация о компетенциях, разработанных в компании, должна быть доступна каждому сотруднику: работающие люди должны знать, по каким критериям их оценивают, и к чему им стремиться, чтобы стать успешными и высокооплачиваемыми в компании.

Чтобы люди были вовлечены в оценочные процедуры и не чувствовали себя "подопытными кроликами", система оценки по компетенциям может строиться по типу "180 градусов", "360 градусов" или "720 градусов". В первом случае для общей оценки используется оценка по компетенциям со стороны руководителя и самооценка по тем же компетенциям самого сотрудника. В условиях развивающей беседы обсуждаются моменты совпадений и расхождений оценки руководителя и самооценки сотрудника. Во втором случае (оценка "360 градусов") основу развивающей беседы составляет оценка руководителя, самооценка сотрудника и оценка клиентов (партнеров) по компетенциям. В третьем (оценка "720 градусов") - для развивающей беседы используется оценка "360 градусов" по компетенциям за 2 года, и проводится сравнительный анализ показателей развития специалистов.

Причиной введения системной оценки сотрудников по компетенциям выступает желание компании обучать и развивать людей так, чтобы бизнес был успешным, а работающие специалисты - довольными и мотивированными. Поэтому компания всегда стремится организовать эффективное внутреннее и внешнее обучение своих сотрудников по "провисающим" компетенциям. Важно, чтобы такое обучение было спланировано в соответствии с зоной ближайшего развития работников, выявленной в результате системной оценки, проведенной в компании.

В последние годы бизнес организует поиск эффективных и простых технологий, которые могут быть внедрены в оперативный менеджмент человеческих ресурсов без больших дополнительных расходов. Главная идея состоит в том, чтобы не тратить серьезные финансовые ресурсы на одинаковую мотивацию для всех, а разработать персональные мотивационные пакеты для ключевых сотрудников и действовать "точечно", строго индивидуально. Решение этой задачи возможно на основе теории поколений и организации развивающей среды в компании*(1).

"Отцы и дети"

Теория поколений давно привлекает бизнес своей доступностью и результативностью*(2). Основная идея мотивации персонала на основе теории поколений состоит в том, что работники разных поколений мотивированы разными условиями труда и, следовательно, будут развиваться и расти в той компании, которая учитывает данную особенность.

Так, сотрудники 18-25 лет, родившиеся в 1988-1995 гг., - это представители "поколения Сети". У них высокая обучаемость, стремление получить практический опыт, они часто выбирают крупное предприятие, известное на рынке. Они амбициозны, энергичны, активны и, что называется, "легки на подъем"; не обременены семейными узами, легко выезжают в командировки и участвуют в корпоративных вечеринках.

Рост в компании привлекателен также для тех, кто заинтересован в эмансипации от родителей, а предприятие предоставляет служебные квартиры или доплачивает за аренду жилья в частном секторе. Привлечет молодежь и помощь компании в становлении молодой семьи и рождении ребенка.

Сделаем вывод: молодых сотрудников необходимо регулярно обучать новым актуальным компетенциям и вовлекать в интересные проекты, организующиеся в компании.

Людей 25-35 лет, родившихся в 1978-1987 гг., и особенно тех из них, кому сейчас 30-35 лет, не случайно называют "золотой кадровой группой". Это энергичные и работящие сотрудники. Они нацелены на успех и достижения, чрезвычайно ответственны, самостоятельны, умеют решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что получение новой информации - важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать в себя деньги, активно строить собственную карьеру.

Специалисты 24-35 лет будут развиваться и расти в компании, если присутствует перспектива роста на основе карьерной карты. Они возьмутся за амбициозный проект и включатся в инновационные задачи. Отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес как "азартную игру на деньги".

Сотрудников "золотой кадровой группы" необходимо специально удерживать. Поскольку они нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъяснять цели компании, вовлекать в принятие управленческих решений по поводу будущего роста бизнеса.

Для общения с сотрудниками "золотой кадровой группы" руководству необходимо выделять специальное время и место, поскольку именно они составляют самую динамичную группу из всей структуры персонала. Если в компании не реализуются интересные для них мотиваторы, они стремятся искать новые места работы.

"Золотые" сотрудники будут расти в компании, если в ней организуются новые амбициозные проекты, которые они могут возглавить, и налажена система профессиональных конкурсов. Кроме того, чтобы свой карьерный рост эти работники планировали в компании, рекомендуется интересоваться у них - какое обучение для них будет полезным, и какие новые проекты для компании они могли бы предложить. Как правило, реализация их экспертных предложений бывает очень выгодной для бизнеса.

Людей 36-45 лет, родившихся в 1968-1977 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, а работать им пришлось частично в советский период, частично - в условиях молодого капитализма с характерными чертами экстремального бизнеса. Сейчас среди них немало успешных менеджеров, собственников и акционеров.

Какие мотиваторы стимулируют к развитию опытных профессионалов 36-45 лет? Для них важна эффективная корпоративная культура компании с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимопонимание. Они чувствуют себя нужными компании, если в ней организованы корпоративный университет и институт наставничества, в которых они могут работать внутренними консультантами, экспертами и наставниками.

Серьезными мотиваторами роста для этих сотрудников выступают инновационные задачи и проекты, дающие им "новое дыхание", азарт и вдохновение. Если в организации имеются условия для расширения деловых контактов, участия в конференциях, презентациях и выставках, это может быть для них существенным мотиватором, повышающим их преданность бизнесу и желание расти в компании.

Зрелые люди 46-60 лет, родившиеся в 1953-1967 гг., - это поколение победителей, дети отцов и матерей, победивших в Отечественной войне 1941-1945 гг., поднявших страну после разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения того времени.

Для профессионала 46-60 и более лет самым значимым становится фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Кроме того, мотиваторами служат социальный пакет по выслуге лет и поддержка здоровья. Хорошая атмосфера и позитивные отношения с коллегами, ощущение своей необходимости в бизнесе для зрелых сотрудников также очень важны. Их карьерный рост возможен, если бизнес предлагает включиться в наставничество и обучение молодых сотрудников. Интересными для взрослых профессионалов могут быть также новые проекты и обучение новым компетенциям.

Окружающая, развивающая, дружественная...

Кроме построения индивидуальной системы мотивации, необходимо создавать развивающую среду в компании. Как это сделать?

Во-первых, корпоративная культура организации должна быть решительно "заточена" под развитие, и сотрудников нужно информировать о том, что в компании все могут вырасти и сделать успешные карьеры. Приведу пример транснациональной компании Procter&Gamble, провозгласившей "принцип развития бизнеса изнутри", при котором новых сотрудников с рынка берут только на стартовые позиции, а "подращивают" и выдвигают на более высокие должности уже "своих". Работники знают стратегические планы компании на несколько лет вперед и могут планировать собственную вертикальную карьеру. Такой же корпоративный подход реализует компания WorldClass, в которой выстроена система развития спортивных тренеров - от линейной позиции офис-менеджера до управляющего клубом.

В компании Apple, напротив, считают, что помощь со стороны бизнеса работнику в саморазвитии снижает его уверенность в себе. В этой компании принят принцип "сотрудник - хозяин своей карьеры": ответственность за развитие собственной карьеры передается самому специалисту.

Можно привести также пример развивающей корпоративной культуры компании BOSCH, где сотрудникам предлагается карьерная карта трех видов: вертикальной карьеры (стать руководителем), карьеры в смежной области (стать проектным менеджером) и узкопрофессиональной карьеры (стать суперспециалистом). В компании проводятся оценочные интервью, на основании которых планируется их индивидуальная карьера.

Система вертикального роста нередко разрабатывается компанией на основе системы грейдирования по методу Эдварда Хэя. Например, в такой, казалось бы, непримечательной профессии, как секретарь, возможен вертикальный рост до четырех грейдов, который мотивирует сотрудника к развитию: ассистент секретаря (первый грейд), секретарь (второй грейд), старший секретарь (третий грейд), секретарь-референт или личный помощник (четвертый грейд).

Во-вторых, пример развивающихся сотрудников должны показывать ведущие руководители, сделавшие успешную карьеру в компании. В некоторых российских организациях проводятся дни встреч работников с генеральным директором и руководителями ведущих бизнес-направлений для обмена опытом и обсуждения с ними возможностей своего карьерного роста. В компании "Доступные Окна" ( г. Иваново) учрежден формат "обед с руководителем" для сотрудников с целью сокращения дистанции между начальством и персоналом и обсуждения карьерных перспектив в компании.

В одном региональном производственном комплексе, в специально организованном музее истории развития комплекса, я увидела корпоративную книгу "Лучшие люди компании". В этой книге описаны судьбы и карьеры первых лиц компании с фотографиями и послужными списками достижений. Новые сотрудники, пришедшие на работу, обязательно приглашаются в музей с тем, чтобы погрузиться в корпоративную культуру и получить конкретную информацию о возможностях развития и роста в компании.

Кроме того, необходимо организовывать внутренний PR сотрудникам, успешно делающим карьеру в компании. Несколько лет назад я работала в ОАО "ТЭСС" - крупнейшем предприятии Уральского федерального округа в сфере обслуживания объектов электросетевого комплекса. Перед началом тренинга генеральный директор поздравил всех участников с началом обучения, информировал их о стратегических задачах предприятия и похвалил сотрудников, сделавших успешную карьеру в компании. Слова генерального директора прозвучали вовремя и очень точно, люди искренне поздравляли успешных людей своей компании, и я уверена: на их месте хотел бы оказаться каждый из присутствующих.

В-третьих, известно, что "точка роста" возникает у человека после завершения обучения, в процессе которого он получил новые компетенции. Обязательное продвижение сотрудника после обучения в корпоративном университете используют такие крупные организации, как Сбербанк, АльфаБанк, Внешторгбанк, Microsoft, Uniliver.

Мотивацию сотрудников к развитию и росту в компании поддерживают внутренние консультации и мастер-классы, которые проводятся внутренними силами по актуальным рабочим темам. Хорошо работают такие новые форматы внутреннего развития и обмена новыми бизнес-идеями, как стратегические сессии (компания "Макон Авто" - официальный дилер Volkswagen в Твери), Чайный клуб (компания QIWI), Книжный клуб (компания ООО "Марка Подорожник") и др.

В компании необходимо постоянно "продавать" идею роста и развития, для этого ее следует озвучивать и визуализировать: говорить о таких преимуществах самосовершенствования, как интерес к работе, устойчивое материальное благополучие, процветание бизнеса и возможность иметь рабочие места не только самим сотрудникам, но и их детям и родственникам. Семейно-ориентированные компании, в которых организованы семейно-поддерживающие мероприятия и трудятся рабочие династии, в последнее время становятся особенно популярными в западном и российском бизнесе*(3).

Н. Самоукина,

специалист в области управления

персоналом, Москва

"Кадровик.ру", N 4, апрель 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. - М.: ЭКСМО, 2010.;

Самоукина Н.В. Шпаргалка для построения системы мотивации в компании.

Сайт: www.samoukina.ru; ресурс: http://www.samoukina.ru/main/publikaczii/stati/shpargalka-dlya-postroeniy a-sistemyi-motivaczii-personala-v-kompanii.html.

Шамис Е. Теория поколений // Стильный журнал об управлении людьми. 2007. N 5.

*(2) Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. - М.: ЭКСМО, 2010;

Шамис Е. Теория поколений // Стильный журнал об управлении людьми. 2007. N 5.

*(3) Ятчук Г.С. Семейная ориентированность - путь успешных компаний // Управление корпоративной культурой. 2013. N 1.