"Тонкая настройка" системы закупок (В. Разгуляев, "Консультант", N 11, июнь 2013 г.)

"Тонкая настройка" системы закупок

Неслаженность действий отделов логистики, закупок и маркетинга может привести и к значительной затоварке или даже неликвидам, и к дефициту в компании, т.е. в любом случае - к существенным затратам. Как должно быть поставлено это взаимодействие? Какие возможны способы и конкретные примеры решения наиболее частых проблем, встречающихся при управлении закупками?

Существует три возможных варианта построения системы закупок, при каждом из которых приоритетными становятся задачи того или иного отдела:

- выталкивающая система, когда отдел маркетинга обеспечивает необходимые продажи, а отдел логистики - складирование и транспортировку того, что поставил отдел закупок;

- вытягивающая система, когда отделы закупок и логистики обеспечивают своевременную поставку и транспортировку необходимого ассортимента, с нужными характеристиками и в нужный срок, определяемыми отделом маркетинга;

- сбалансированная система, когда все три отдела учитывают задачи друг друга и стараются решить их совместно, исходя из наилучшего результата и оптимизации общих затрат; при этом ответственным за учет прямых и косвенных затрат на всех этапах и вынесение окончательных управленческих решений выступает отдел логистики.

(Схема 1). Обычно выталкивающая система образуется при организации филиала продаж производственной компанией. При ее использовании, как правило, руководство филиала формирует план продаж, не соизмеряясь с реальными возможностями. Акцент делается именно на продажи, а не на прибыль, в итоге возможны даже продажи себе в убыток. При этом заметно большое влияние одного или нескольких поставщиков.

На складе филиала некоторые позиции, которые поставщик дал на реализацию, лежат в очень большом количестве, т.к. нет затрат на запасы - их поставщик дает на реализацию. Однако складские затраты на обслуживание этого остатка есть, и их несет филиал, а не поставщик.

Плюсы: лояльность филиала стратегическому поставщику; у филиала широкие возможности по товарному кредиту; возможность позиционирования филиала как представительства поставщика.

Минусы: использование склада филиала для нужд поставщика, в т.ч. перекладывание на плечи филиала затрат на хранение, которое не всегда компенсируется поставщиком - в результате снижение рентабельности; потеря некоторых сегментов потенциальных клиентов и вместе с ними - возможной прибыли; не всегда оптимальное пополнение запасов - обычно оно подстраивается под график отгрузки стратегических поставщиков; медленная реакция на изменения рынка и, как следствие, потеря конкурентоспособности.

(Схема 2). Вытягивающая система характерна для клиентоориентированной компании, когда это является ее единственным или основным конкурентным преимуществом. Также к ней часто переходят от выталкивающей системы при усилении конкуренции на рынке.

План продаж при использовании данной системы обычно не формируется или это происходит время от времени - бессистемно, вплоть до того, что отделы снабжения и логистики вынуждены самостоятельно формировать прогноз продаж, чтобы хоть как-то спланировать закупку и доставку.

Очень велико влияние крупных клиентов, причем никто не считает затраты, которые идут на их обслуживание. Упор делается на удовлетворение потребностей клиента, при этом затраты либо не учитываются, либо учитываются для анализа общей финансовой деятельности компании - в итоге, так же как и при выталкивающей системе, возможны даже продажи себе в убыток. Вполне естественно, что при такой системе отношения с поставщиками становятся "натянутыми", в результате возникают постоянные проблемы со своевременной поставкой нескладских позиций или закупкой большого количества товара под заказ клиента.

Плюсы: максимальный охват потенциальных клиентов; лояльность клиентов.

Минусы: высокие затраты на доставку и неоптимальные запасы, т.к. должно быть все и всегда в наличии или поставляться по первому же требованию; слабая прогнозируемость - в результате авральный тип работы; сложность выстраивания отношений с поставщиками.

(Схема 3). Сбалансированная система, как правило, встречается в дистрибьюторских компаниях, для которых эта деятельность является единственным или основным источником дохода, или может образоваться из вытягивающей системы при усилении конкуренции в нише рынка компании.

Эта система предполагает смещение акцента на прогнозирование и планирование продаж, закупок, движения запасов. При этом учитываются самые разнообразные факторы, влияющие на планирование. Большое внимание уделяется всем затратам на пути товара от поставщика до клиента. Очень часто это требует использования системы, связывающей все отделы и процессы предприятия, - как правило, автоматизированной. Любые внедрения первоначально долго и тщательно просчитываются и моделируются.

Плюсы: минимальные затраты на единицу продукции; оптимальные запасы и способ их пополнения; заведомо прибыльная деятельность, т.к. все стратегические цели имеют свою "цену", и, даже если компания допускает в некоторых случаях убыточные действия, это осмысленно и отслеживается.

Минусы: компания может нести серьезные убытки при отсутствии слаженности действий или поддержки управленческих решений разными отделами; сложные системы расчетов показателей, необходимых для работы; громоздкие системы автоматизированного управления, требующие качественной поддержки отдела информационных технологий.

Тенденция времени

Еще совсем недавно во многих компаниях под давлением конкурентной борьбы происходил переход от выталкивающей системы к вытягивающей, повсеместно звучал принцип "клиент всегда прав". И поскольку именно отдел маркетинга работал теснее всех с клиентами, он занимал главенствующее положение. Однако необходимость снижения затрат, принцип "все, что не потратил, - считай, заработал" заставляет предприятия пересматривать свою политику в пользу сбалансированной системы. При этом не всегда подобные переходы бывают "мягкими" и удачными. Приведу примеры того, как наиболее эффективно можно перейти от выталкивающей или вытягивающей систем к сбалансированной с точки зрения решения конкретных наиболее типичных проблем, которые возникают при использовании двух первых систем.

Стратегический уровень: формирование запасов и уровень сервиса

Компания использовала выталкивающую систему. Ее проблема заключалась в следующем: отдел закупок формировал запасы, которые не позволяли отделу маркетинга поддерживать конкурентоспособный уровень сервиса для клиентов по ассортименту и запасам, - в результате компания недополучала прибыль. Решение - переход к сбалансированной системе: отдел маркетинга начал формировать данные по дефектуре - неудовлетворенному спросу - каждой позиции с ориентировочной ценой продажи.

На основании этих данных отдел логистики начал регулярный пересчет эффективных размеров запасов по каждой позиции, исходя из окупаемости затрат на их поддержание за счет ориентировочной прибыли от их продажи. Отдел же закупок начал в своей работе в первую очередь учитывать именно необходимость поддержания запасов на этом уровне.

Другой пример уже касается компаний, использующих вытягивающую систему. Их типичная проблема: отдел маркетинга требует больших запасов для удовлетворения любых потребностей клиентов, в результате затраты на поддержание запасов очень высокие, а следовательно, рентабельность компании - низкая. Решение: отдел логистики рассчитывает по каждой позиции оптимальную пару "уровень сервиса - количество запасов", когда прибыль от продаж будет заведомо покрывать затраты на запасы. Отдел закупок берет на себя обязательства своевременно этот уровень запасов пополнять, а отдел маркетинга - заранее предупреждать о предполагаемых колебаниях спроса для его обеспечения закупкой дополнительных объемов.

Тактический уровень: тара, удобная для поставщика, покупателя и перевозчика

При использовании компаниями выталкивающей системы указанная проблема выглядит обычно следующим образом. Отдел закупок приобретает товар в таре, удобной поставщику, в результате такая тара не всегда удобна для покупателей. Решение: отдел маркетинга формирует список различных вариантов тары с предполагаемыми объемами их продаж. Отдел закупок по каждому варианту предоставляет данные об удорожании на единицу продукции.

На основании консолидации этих данных и информации о затратах на доставку и переформирование запасов, а также исходя из возможностей склада отдел логистики рассчитывает, есть ли необходимость в поддержании запаса для каждого типа тары. После этого принимается управленческое решение о закупке этих типов тары у поставщиков или, если это дешевле, о переформировании закупленного товара в нужную тару силами компании.

Типичная проблема из этой же области для компании, которая применяла вытягивающую систему, заключалась в следующем. Отдел маркетинга требовал различных вариантов тары под разных клиентов, в результате отделу логистики приходилось складировать, по сути, однотипные товары как разные позиции и затраты на их хранение были завышены. Решение: отдел логистики произвел унификацию различных вариантов тары, в т.ч. было принято решение о нанесении на этикетку описания товара сразу на двух языках вместо наличия разного типа запасов, отличающихся только текстом на этикетке.

Были продуманы стандартные схемы переформирования тар из одной в другую: палета, короб, единичная упаковка. После этого эксперты оценили необходимость поддержания запасов по каждому типу с расчетом затрат на закупку, приемку, переформирование, складирование, отгрузку и оставили только те варианты тары, прибыль по которым окупает все эти действия.

Операционный уровень: объем закупки и стимулирование продаж

Компания, использовавшая выталкивающую систему, столкнулась со следующей проблемой. Отдел закупок осуществлял закупку, просто выбирая оговоренные ранее с поставщиком объемы. Отделу же маркетинга приходилось заниматься только распродажами залежалого товара и продвижением новой продукции стратегического поставщика. В результате влияние маркетинговых акций на рост прибыли филиала было минимальным. Решение: была выработана схема четкого взаимодействия - отдел закупок предоставил данные о необходимом времени на поставку каждого типа продукции от каждого поставщика и отдел маркетинга теперь мог дозаказать дополнительный объем по любой позиции под реализацию стимулирующих акций, исходя из времени поставки, утвержденного отделом закупок.

Другая компания, уже использовавшая вытягивающую систему, столкнулась в этой связи с иной проблемой. Из-за отсутствия двустороннего взаимодействия между отделом маркетинга и отделами закупок и логистики под акции по стимулированию продаж отдел закупок не всегда успевал закупить, а отдел логистики - поставить необходимое количество нужных позиций, т.к. зачастую директивные указания просто физически нельзя было выполнить.

В результате эффективность акций по стимулированию была очень низкой, а иногда был и обратный эффект - падала лояльность клиентов, которые хотели поучаствовать в акции, но не смогли. А, кроме этого, взаимоотношения между отделами становились еще хуже из-за постоянного поиска виновных в произошедших провалах и "спихивания" проблем системы взаимодействия на конкретные отделы или исполнителей. Решение: было налажено тесное взаимодействие между отделами закупок, маркетинга и логистики. Результаты всех акций по стимулированию продаж заранее планировались отделом маркетинга, отдел логистики оценивал затраты на обслуживание, и, только если прибыль окупала затраты или это была имиджевая акция с согласованными затратами, происходило планирование слаженной закупки и доставки объемов, необходимых для осуществления акции. В результате эффективность проведения акций выросла, взаимоотношения между отделами стали улучшаться и начали налаживаться горизонтальные связи.

В. Разгуляев,

управляющий информацией "Избенка - ВкусВилл"

"Консультант", N 11, июнь 2013 г.