Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций (Ю. Красовский, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2012 г.)

Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций

В статье рассмотрены патологии управленческих позиций руководителей, так или иначе проявляющиеся в их управленческих отношениях с работниками, а также методом визуального моделирования проанализированы манипулятивная и деспотическая модели управленческих отношений.

Визуальное моделирование как инструмент анализа патологий управленческих позиций

В организационном консалтинге приходится разрабатывать и применять такие технологии, которые помогают быстро "расшифровать" те или иные управленческие отношения. Наиболее удобным в таких ситуациях является метод визуального моделирования, когда опрос респондентов в фирме происходит по визуаграфической модели, предложенной консультантом в интервью с каждым руководителем высшего и среднего звеньев управления. Овладение этим методом дает возможность консультанту быстро понять управленческие ситуации, изображая их в динамике. В этой статье я анализирую обнаруженные в консалт-практике патологии управленческих позиций руководителей, так или иначе проявляющиеся в их управленческих отношениях с работниками.

Во-первых, управленческая позиция руководителя может проявляться как его открытая ориентация на конечный результат "любой ценой", где господствует каждодневная система потогонного напряжения работников и истощения человеческих ресурсов. Главным вопросом для руководителя, обращенным в его сознании к подчиненным, является: "Как они относятся к работе?". Эту "я"-позицию руководителя можно охарактеризовать как деспотический эгоцентризм.

Во-вторых, существуют управленческие отношения, которые проявляются не в откровенно грубой форме, а в форме манипулятивных поведенческих актов руководителя. Мне не раз приходилось выявлять такие управленческие отношения в фирмах, где руководство основывается на определенном "наборе" технологий, манипулирующих сознанием работников. Этот "набор" хорошо отработан и является идеологией главы фирмы. Такие технологии можно назвать пакетными патологиями управленческих отношений, поскольку они являются типичными в деловых организациях. Они в то же время являются парадоксальными, так как фиксируют умелое лавирование руководителя в сложном мире человеческого разнообразия "я" - позиций. В этом лавировании проявляется теневое искусство управлять, где используются скрытые игровые приемы. Распознать такой стиль руководства можно достаточно быстро. Но преобразовать его в раскрытие человеческих ресурсов почти невозможно. В консалтинговой практике это не удавалось, так как такая идеология главы фирмы обеспечивает ему управляемость, которую он считает удобной для себя, позволяя консультантам лишь фрагментарные организационные изменения.

Манипулятивная модель руководителя "Разделяй и властвуй"

Пунктирные линии - прежнее состояние управленческих отношений.

Прямые линии - теперешнее состояние управленческих отношений.

Эту управленческую "я"-позицию руководителя можно охарактеризовать как манипулятивный эгоцентризм, где основные усилия руководителя направлены на выявление отношения к собственной персоне.

Властная агрессия - вызывающее поведение руководителя, которое проявляется в постоянных обвинениях сотрудников и в иронически-оскорбительных замечаниях в их адрес. ("Ну, вот. Опять сделали по-своему. Что, не могли проконсультироваться со мной? Вы же знаете, мой кабинет всегда открыт для всех сотрудников!") Он постоянно вынуждает работника оправдываться. И он почти всегда оказывается в ситуации "без вины виноватый", хотя чаще всего что-то не получалось или получалось не так именно по вине руководителя. А он перекладывает свою вину на других. И ему нравится это делать. Ведь так он руководит! А руководитель должен требовать от подчиненных выполнять задания качественно и в сроки.

Властная благосклонность - барская предрасположенность руководителя поступать иногда милостиво по отношению к работникам, особенно когда он пребывает в хорошем настроении ("Заходите! Что случилось? Ну конечно, я вам помогу. Кто в этом виноват? Не переживайте, я разберусь"). Руководителю нравится играть роль защитника. И он считает, что теперь работник ему лично обязан. Но если работник окажется в оппозиции.

"Сдержка" - "противовес" - такое руководство, при котором обеспечивается баланс интересов различных группировок и персон, где происходит игра на противоречиях в их взаимоотношениях между собой и где можно благодаря этому "держать всех на коротком поводке", а иных чуть отпускать "в свободное плавание", послабляя режим работ. ("Ну, вот, теперь мне все известно. Директор по персоналу прояснила ситуацию".) И он может вызвать в кабинет кого-то, кто якобы "из ничего" раздувает мини-конфликтную ситуацию, чтобы сыграть роль следователя, а точнее, поиздеваться над людьми. ("Вы ко мне так относитесь, и я к вам - так же!") В этом случае руководитель бывает особенно доволен, если все получается по его сценарию.

"Кнут" и "пряник" - типичные ориентации руководителя по отношению к подчиненным, когда он стимулирует к работе наказаниями и поощрениями, играя на перепаде мотивации, где штрафным санкциям отводится решающая роль, особенно по отношению к оппозиционерам. Эта тактика часто вызывает негативную реакцию у подчиненных. И руководитель опять доволен, что наказал. По существу, он сам провоцирует недовольство в малых или умеренных дозах и сам же выбирает и осуществляет наказания. Эта роль судьи также доставляет ему удовольствие от своего всевластия.

Преследования жертвы - такое отношение к некоторым работникам, при котором руководитель явно и неявно стремится их унизить и унижает, когда такая возможность ему предоставляется. И опять-таки получает от этого удовольствие. Можно унизить словами, но это простой способ управления. Лучше подобрать такой сценарий, который сам по себе унизителен для работника. Например, не замечать его достижений в работе и не премировать, находя отговорки.

"Держать посулами" - такое поведение руководителя по отношению к подчиненным, когда он обещает нужным ему персонам какие-то отдаленные блага, например повышение по службе, но на самом деле не выполняет или не может выполнить свои обещания, ссылаясь при этом на объективные обстоятельства. Опытный манипулятор знает, что "посулы", или обещания, можно растягивать во времени и таким образом держать работника в ожидании. А потом подставить его и выразить сожаление. ("Ну, как же так?! Я ведь на вас надеялся".) И теперь работник понимает, что ждать исполнения обещаний уже не стоит. Вроде бы сам виноват.

"Держать на крючке" - такая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, когда кто-то из них оказывается в зависимости от него из-за своих каких-то проступков, которые умышленно могут провоцироваться руководителем. Он может напоминать об этом. ("А помните, что у вас был срыв?") Или намекнуть. Или сделать вид, что сожалеет о том, что не наказал работника своевременно. ("Я вам тогда поверил.") И таким образом, играя роль строгого наставника, он ставит работника в положение, когда у него нет выбора.

Эта модель манипулирования может порождать: а) клановое управление; б) "теневое" управление; в) фаворитное управление.

В первом случае руководитель обрастает "приближенными", которых он использует в своих интересах. Они остаются с ним до тех пор, пока его "трон" не зашатался. Если это начинает происходить по инициативе высших руководителей, они его могут предать. В конфликте противоборствующих сторон руководителя с вышестоящим руководством или оппозицией они могут перейти на другую сторону, если это будет задевать их личные интересы.

Во втором случае возникает феномен "теневого" управления, когда многие решения принимаются келейно и, прежде всего, в личных интересах самого руководителя. И зачастую в интересах приближенных. Иногда такие управленческие решения становятся известны другим работникам, которые находятся "на другой половине поля". Они могут тихо возмущаться, но рано или поздно руководитель узнает об этом. Поэтому они всегда оказываются под угрозой увольнения. Но так как они могут быть хорошими профессионалами, то руководитель с их помощью вытягивает подразделение из тупиковых ситуаций. Такие работники вынуждены работать на личные интересы руководителя, а не в интересах дела.

В третьем случае возникает феномен квази-управления, когда именно фаворит или фаворитка определяют, каким должно быть то или иное управленческое решение. При этом умаляется роль инициаторов, энтузиастов, работников, болеющих за дело. Нередко руководитель отстраняется от дел, целиком доверяя вести их фавориту или фаворитке.

Во всех этих ситуациях возникают настроения упадничества, равнодушия, работы только за деньги. Но в такой модели руководителю легче управлять: он может получать информацию от разных группировок и пользоваться ей для усиления своей манипулятивной "я"-позиции, используя связку "сдержки-противовесы". Такие ситуации часто встречаются, когда глава фирмы является и владельцем, и предпринимателем, и управляющим. Он применяет тактику сбора и оценки такой информации, которая является для него личностно значимой, предпочитая встречи с работниками один на один и получая таким образом возможность отслеживать информации межличностного характера. Он очень хорошо осведомлен о том, какие микрогруппировки как к нему относится, каково влияние лидеров оппозиции, какие слабости есть у каждого из оппозиционеров. Он поощряет доносительство преданных ему работников и стремится их ввести в круг своих "приближенных".

И вот в его сознании "выстраивается" определенная иерархия личных отношений к себе самому. И ему доставляет удовольствие перестраивать ее снова и снова, то завербовывая себе сторонников, то "отодвигая" их в сторону как провинившихся. И он искренне считает себя лидером. И тратит на это очень много усилий. Ведь он управляет целой сетью коммуникаций:

а) индивидуализированных (каждый работник включен так или иначе в те или групповые коммуникации фирмы, общаясь с другими работниками по делу и по симпатиям);

б) групповых, так как каждый или почти каждый работник так или иначе включен в официальные и неофициальные групповые коммуникации;

в) межгрупповых, так как почти каждый руководитель небольших подразделений включен в коммуникации "своей" постоянной малой группы и "другой" малой группы на вышестоящем уровне, где он участвует в совещаниях постоянно-эпизодически.

Но его "приближенные", "нейтралисты" и оппозиционеры не считают его лидером. Первые хотят сохранить с ним приемлемые управленческие отношения на межличностном уровне, вторые хотят оставаться на своих позициях, третьи относятся к нему с опаской. К тому же такие управленческие ситуации могут наполняться латентными конфликтами, которые рано или поздно могут прорвать "манипулятивное нутро" управленческих отношений в подразделении.

Деспотическая модель управленческих отношений "Терминатор"

Такая модель также является типичным их проявлением. В консалтинговой практике приходилось встречать такие управленческие отношения руководителя, когда трудно их изменить.

В этой ситуации видно, что по всем показателям он действительно глубоко втянулся в роль терминатора. Но он работает в парадоксальном режиме: эффект завышенной требовательности ради собственной карьеры разрушает все управленческие отношения. Его властная агрессия проявляется в увольнениях работников, которые становятся жертвами его карьеризма. Трудоголизм "вгоняет" работников в стрессовые состояния. Требования их самоотдачи в условиях регламентации работ оказываются запредельными для них. Максимализм в сочетании с волюнтаризмом окончательно подрывает всю его управленческую идеологию, но не изгоняет ее из сознания. И он, увольняя одних, набирает других, окончательно разваливая дело. А его ориентация на "пряник" только раздражает работников. В чем его главное противоречие? Оно - в нарастании разрыва между величиной ответственности, которую он берет на себя и которую он навязывает работникам, и неумении организовать дело, которое вредит его карьере. Работники не хотят работать сверх сил для обеспечения его карьеры, да еще и без "пряников".

Таким образом, метод визуального моделирования дает возможность консультанту быстро понять управленческие ситуации, выявить показанные выше патологии управленческих позиций руководителей и тем самым обеспечивает руководство фирмы информацией для принятия решения о необходимости изменении стиля руководства для повышения эффективности деятельности фирмы.

Библиографический список

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001.

2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Серия: Библиотека журнала "Управление персоналом". - М.: Журнал "Управление персоналом", 2003.

3. Ильина Г.Н. Становление и функционирование управленческих команд на современных промышленных предприятиях: дис. ... д-ра социол. наук. - Волгоград, 2004. - 298 с.

Ю. Красовский,

д-р социол. наук,

профессор кафедры социологии и психологии управления ГУУ,

заслуженный работник высшей школы РФ,

лауреат премии Правительства РФ в области образования

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2012 г.