Современные проблемы управления численностью персонала в строительном холдинге (М.Д. Калоиди, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 12, декабрь 2012 г.)

Современные проблемы управления численностью персонала в строительном холдинге

В современных условиях в строительстве функционирует ряд холдингов, специфика российского бизнеса вносит коррективы в управление персоналом в них. Проблема обеспечения человеческими ресурсами является актуальной для всех предприятий отрасли. Данная статья посвящена проблемам и особенностям обеспечения управления численностью персонала в холдинговых структурах, анализу основных факторов, влияющих на данный процесс.

В современных условиях посткризисного обострения проблем эффективного анализа и управления затратами предприятия поиск путей их оптимизации и обоснования экономической целесообразности является очень актуальным. Разработка подходов к эффективному управлению человеческими ресурсами и внедрение прогрессивных форм организации труда, его нормирование являются одним из важных источников снижения затрат предприятия в целом, перспективным ресурсом выявления резервов использования производственного потенциала. При этом следует учитывать снижение затрат, связанных с избыточной/недостаточной численностью персонала и оплатой его труда, с ростом зарплатоемкости продукции и, в конечном итоге, с необоснованным ростом ее себестоимости.

Совершенствование организации нормирования, в т.ч. управления численностью персонала, представляет собой важнейший элемент управления кадровым потенциалом компании, т.к. только научно обоснованные нормы и нормативы позволяют эффективно организовать трудовой процесс с учетом особенностей состояния оборудования, динамики отрасли и структуры рынка труда. Совершенствование организации нормирования, в т.ч. управления численностью персонала, представляет собой важнейший элемент управления кадровым потенциалом компании, т.к. только научно обоснованные нормы и нормативы позволяют эффективно организовать трудовой процесс с учетом особенностей состояния оборудования, динамики отрасли и структуры рынка труда. Однако в современных условиях отсутствие этих норм либо их неактуальность, а также потребность в значительном количестве времени для проведения работ по их разработке и внедрению, к чему немногие компании готовы, данные мероприятия не представляются возможным и могут быть осуществлены лишь с ориентацией на перспективу. В связи с этим многие компании используют собственные подходы к управлению численностью.

Особенности управления персоналом в холдингах

Проблемы управления численностью персонала в холдинговых структурах во многом обусловлены особенностью системного функционирования самих холдингов, вопросы управления которыми в условиях ограничения информации к раскрытию освещены литературой недостаточно.

Рассмотрим особенности управления численностью персонала в холдинге, обусловленные организационной формой.

Холдинг - компания, головное предприятие, профильная деятельность которого осуществляется в сфере контроля и управления работой других предприятий посредством использования акций этих предприятий, находящихся в распоряжении холдинга [1], иначе можно сказать, что холдинг в классическом понимании - это система коммерческих организаций, которая включает в себя "материнскую" (головную, центральную, управляющую) компанию, владеющую крупными пакетами акций и/или паями дочерних (зависимых) компаний, и сами дочерние и зависимые компании (далее - ДЗО).

В числе крупнейших российских холдингов можно выделить ОАО "Газпром", ОАО "Лукойл", ОАО "РЖД" и проч., в каждом из которых сложились свои особенности управления, объем функций и полномочий корпоративного центра. Как отмечает С.В. Мещеряков [2, с. 17], несмотря на то что вертикальные связи в холдинговых структурах различны по степени выраженности, "они определяют способы управления компанией по всем направлениям деятельности и оберегаются от размывания или снижения значимости". Это и определяет во многом полномочия корпоративного центра в управлении ресурсами. Однако развитие корпоративных структур показало, что управление дочерними компаниями, построенное исключительно в рамках системы корпоративного управления, сталкивается со значительными проблемами, что обуславливается отсутствием у высшего менеджмента полномочий контроля над текущей деятельностью ДЗО, и требует разработки таких программ управления и контроля, которые повысят эффективность их взаимодействия и управления человеческими ресурсами.

Вся система управления персонала холдинга должна быть направлена на повышение эффективности бизнеса в целом. Экспертами предлагаются разные подходы, в том числе имеет место и активное внедрение автоматизированных систем управления персоналом, в т.ч. различные ERP-системы (SAP, 1С и проч.), которые обеспечивают реализацию системного подхода в управлении человеческими ресурсами, интегрируют их с производственной программой. Здесь нужно отметить, что автоматизированная система для управления персоналом также должна быть единой для всех предприятий холдинга, иначе, как отмечает Е. Зайцева, если разные подразделения и бизнес-единицы используют разные информационные системы, повышается стоимость обслуживания этих систем, увеличивается время на обработку информации и консолидацию отчетности в части расчетов с персоналом [3]. Во многих компаниях осуществляется внедрение единых автоматизированных систем для всех ДЗО, однако этот процесс требует решения ряда вопросов, к примеру, на отдаленных участках Дальнего Востока и Сибири, где используется не только собственное программное обеспечение, но и есть проблемы с доступом в Интернет. По нашему мнению, необходимо использовать возможности ИТ-технологий для управления бизнесом в холдинге, т.к. работа по их внедрению сопровождается оптимизацией и пересмотром бизнес-процессов, что, в свою очередь, снижает трудозатраты и, соответственно, позволяет оптимизировать численность и повысить эффективность мероприятий по ее управлению. Необходимо отметить, что среди факторов, влияющих на трудозатраты, на первом месте находится уровень оптимизации деятельности (вес фактора - более 50%), на втором - специфика отрасли, на третьем - размер предприятий. Целью подобных проектов является не только обеспечение прозрачности финансовых операций в холдинговых структурах, но и повышение эффективности управления ресурсами, в т.ч. и человеческими. Положительный опыт внедрения был получен на таких энергетических предприятиях, как РАО "ЕЭС России", ОАО "Кузбассэнерго", ОАО "Пермская ГРЭС", ОАО "Мосэнерго", и в данной статье будем рассматривать энергетическое строительство.

Сложность управления строительным холдингом, в т.ч. и системой управления персоналом, определяется тем, что на практике применяется сочетание систем управления: матричная система может зачастую пересекаться с программно-целевым подходом при реализации проектов генерального подряда. Это определяет сложность планирования и управления человеческими ресурсами.

Холдинговые группы представляют собой систему взаимосвязей и взаимодействий организаций, в т.ч. различного профиля, имеющих зачастую сложившуюся систему управления и планирования ресурсов, и управляющая компания (корпоративный центр) в функциях управления человеческими ресурсами и планирования численности ограничена контурами управления. В крупном инжиниринговом холдинге, реализующем проекты строительства энергетических объектов в качестве генерального подрядчика ОАО "Группа Е4", контуры управления определены корпоративными политиками и стандартами: общие стратегические подходы транслируются всем дочерним компаниям, устанавливаются точки контроля (показатели выработки на 1 работника промышленно-производственного персонала, доли ФОТ в выручке собственными силами), однако в текущих вопросах планирования ресурсов предприятия применяют собственные стандарты, т.е. происходит распределение ответственности по уровням, что является характерной чертой управления холдинга, и задача оптимального управления численностью состоит в поиске общего с управляющей компанией подхода в вопросах планирования, особенно если реализуются совместные проекты, и дочерняя компания является субподрядчиком головной компании. Данное решение может считаться в какой-то степени чисто российской инновацией в отношениях корпоративного управления. Дополнение имущественных связей в холдинге договорными отношениями используется во всем мире (в разных вариациях для японских корпораций и западной экономики). Однако передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации, как правило, не осуществляется, за исключением случаев внешнего управления при банкротстве.

В целом, следует отметить, что на управление единым бизнес-процессом управления персоналом (и численностью в рамках него) влияют следующие особенности:

- эффективность работы холдинга в большой степени зависит от уровня профессионализма и управленческих качеств руководителей дочерних предприятий;

- различные подходы к управлению персоналом в ДЗО, обусловленные историческими предпосылками, отраслевой принадлежностью и территориальным расположением;

- несовершенство системы долгосрочного планирования;

- отсутствие кадрового резерва - особенности отрасли, тенденции рынка труда: "старение кадров". В энергетическом строительстве, к примеру, долго не строились новые объекты, в связи с чем произошел отток специалистов в другие отрасли, их количество в целом сократилось, ощущается дефицит рабочих данных специальностей и руководящих кадров, способных эффективно управлять проектами в современных условиях;

- действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах, методические рекомендации к осуществлению тех или иных работ) не отражают реального состояния и нуждаются в пересмотре.

Таким образом, в управлении численностью персонала на головную компанию холдингов в настоящее время возлагаются следующие функции:

- разработка общих подходов по формированию себестоимости и определение подходов к планированию затрат на персонал, трудозатрат по совместно реализуемым проектам;

- разработка стратегии управления персоналом, рекомендации и постановка стратегических задач для формирования комплексной системы управления персоналом в дочерних предприятиях;

- анализ сложившихся оргструктур, проектирование, построение, утверждение оргструктур и штатных расписаний (оптимизация численности часто начинается с пересмотра штатных расписаний) дочерних предприятий;

- статистический анализ и учет численности, разработка рекомендаций по ее планированию, контроль численности административно-управленческого персонала;

- разработка программ ротации численности по объектам (в соответствии с календарно-сетевыми графиками строительства), согласование сетевых графиков загрузки рабочих, разработка норм численности административно-управленческого персонала;

- формирование дифференцированных подходов к управлению численностью предприятий с учетом направления их деятельности;

- подбор, согласование и расстановка ключевых управленческих кадров;

- техническое и экономическое обучение (по общим проектам, договорам и проч.), организация корпоративного обучения и управления карьерой ключевых специалистов;

- управление программами оптимизации персонала при реорганизации, ликвидации и проч. дочерних предприятий.

Нормативный подход в управлении ДЗО

Дифференцированный подход к установлению нормативов определяется спецификой деятельности предприятий в случае, если холдинг реализует различные услуги. Например, холдинг ОАО "Группа Е4" включает в себя предприятия, которые образуют в свою очередь следующие группы бизнеса: монтаж, проектирование, общестроительные работы, ремонтные работы. Каждая группа предприятий характеризуется уже сложившимся подходом к планированию численности персонала и структурой затрат на него, что объясняет невозможность разработки общих для всех рекомендаций. Проанализировав структуру персонала (см. рис.), мы можем сделать вывод, что наибольшую долю в численности занимают рабочие основного и вспомогательного производства (около 60%), поэтому актуальность применения нормативного подхода в целом по холдингу очень актуальна, численность административно-управленческого персонала (16%) во многом это определяется развитой филиальной сетью организаций. Поэтому при разработке рекомендаций по численности данной категории персонала необходимо учитывать специфику бизнеса: в компаниях, входящих в холдинг и специализирующихся на поставке и закупке оборудования для строительства, доля АУП достигает 90%, поэтому в среднем показатель может искажаться.

В целом планирование численности рабочих осуществляется в соответствии с производственной программой, однако изменения графиков реализации работ, увеличение сроков строительства ведет к необходимости дополнительного планирования потребности в ресурсах, связанных с увеличением трудозатрат. Доля АУП в общей численности холдинга по видам бизнеса: монтаж - 13-15% (с учетом филиальной сети монтажных управлений), проектирование - 16-34%, наименьшая доля АУП и оптимальное отношение к численности рабочих в ремонтном бизнесе - 7%, в связи с чем рекомендуется пересмотр штатных расписаний и оптимизация численности. С учетом специфики бизнеса был проведен анализ трудовых показателей ДЗО за последние 5 лет, посредством которого было установлено, что максимальная доля административно-управленческого персонала в целом для строительства не должна превышать 17%. В связи с этим необходимо анализ статистических данных производить путем проверки правильности отнесения работников к той или иной категории персонала, исключения из производственного персонала тех, кто фактически должен быть отнесен к АУП. Функция контроля данного вопроса может быть возложена на управляющую компанию.

Что касается численности рабочих, здесь следует отметить, что в строительных организациях в современных условиях нормативы численности, разработанные ранее, устарели, и численность рабочих нормируется, исходя из нормативов выработки, которые, как правило, определяются выбором усредненного либо максимального значения, что не отражает потерь рабочего времени и проч., несмотря на то что соответствуют сметам, не обеспечивают достаточной маржинальной прибыльности договоров. Необходим анализ загрузки персонала на каждом из этапов реализации проекта, планирование численности персонала с учетом интенсивности реализации работ, сроков, установленных коэффициентов текучести и абсентеизма. С целью создания единой системы планирования численности на предприятиях монтажного бизнеса была проведена работа по анализу трудозатрат и создана система по их расчету. Остальные направления (капитальное строительство, проектирование) руководствуются ранее разработанными нормативами. Хотелось бы отметить, что применение нормативного подхода в проектном бизнесе на данный момент считается затруднительным, т.к. загрузка персонала всегда различна, нормы, установленные для разработки какого-либо проекта, становятся неактуальными, а когда проект пересматривается, требуется переработка, сдвигаются сроки, соответственно, запланированная численность персонала не может быть высвобождена.

Для изучения возможностей применения нормативного подхода был проведен анализ существующей нормативной базы по монтажу энергетических блоков по видам оборудования (уголь или газ/мазут). Классификация по мощности станций не проводилась, т.к. явной зависимости между удельными трудозатратами в чел./днях на тонну и мощностью блоков не выявлено. По каждой группе оборудования были рассчитаны средние, максимальные, минимальные значения, после чего были сопоставлены с фактическими удельными затратами и с помощью экспертной оценки определены базовые значения удельной трудоемкости (с учетом влияющих факторов) для дальнейшего использования. Потери рабочего времени, которые приводят к увеличению трудозатрат и потребности в персонале, в основном обусловлены несвоевременной поставкой оборудования и материалов, несогласованностью времени работы оборудования с подрядчиком и т.д., в связи с чем график реализации работ сдвигается, что на данный момент является характерным для всей строительной отрасли и требует не только внимания, но и принятия решения по устранению данных потерь (оптимизации бизнес-процессов и проч.). Следует отметить, что в отрасли энергетического строительства использование существующих нормативных материалов по трудоемкости монтажа энергооборудования, применению их в существующем виде не представляется возможным, т.к. данные представлены в разных форматах, что не позволяет их корректно сравнивать, в сборниках норм не отражены факторы, влияющие на трудозатраты, либо приведены данные по объектам, которые строились в 1970-1980-е годы, по новым типам станции данные отсутствуют.

Влияние рынка труда

Следующей группой факторов, влияющих на управление численностью предприятий строительного холдинга, является специфика отрасли и тенденции на рынке труда. Кадровая политика предприятия является частью общей стратегии развития отрасли, поэтому предварительно рассчитывается оптимальное количество сотрудников для каждого из предприятий, входящих в состав холдинга. С оптимизацией затрат на персонал связан ряд отраслевых программ. Например, программа привлечения в отрасль молодых кадров, подготовки и переподготовки персонала, сохранения и развития потенциала специалистов востребованных в отрасли профессий.

Нельзя не учитывать и ситуации на рынке труда, при чем в условиях строительных холдингов, необходимо проводить анализ региональных рынков труда с учетом мест строительства объектов. Необходимый профессионально-квалификационный состав работников формируется с учетом действующих на конкретном рынке труда законов спроса и предложения, оптимальная (необходимая для выполнения данной производственной программы) численность персонала определяется точкой пересечения кривых спроса на рабочую силу со стороны работодателя и ее предложения на рынке труда.

Энергетическая отрасль испытывает кадровый дефицит специалистов всех уровней: как рабочих, так и управленцев среднего и высшего звена. В связи с реализацией новых проектов по строительству ГРЭС, ГЭС, ТЭЦ на рынке труда отрасли наблюдается дефицит профессионалов-руководителей проектами по строительству. Генерирующие и сетевые компании заявляют о многомиллиардных инвестициях в строительство и реконструкцию, а профильных специалистов с необходимой квалификацией и опытом на рынке недостаточно. Профессиональные энергетики востребованы повсеместно как в крупных энергетических холдингах, так и на небольших ТЭЦ, котельных и электростанциях, в строительно-монтажных, пусконаладочных, проектных организациях, компаниях, продающих оборудование для энергетической отрасли.

Проблема дефицита квалифицированного инженерно-технического персонала по-прежнему является актуальной для современного промышленного строительства в целом, и для энергетического, в частности.

Рынок труда отрасли энергетического строительства характеризуется следующими тенденциями:

- дефицит специалистов на всех этапах реализации проектов строительства (проектировщиков, строителей, АСУТП и проч.) и значительные издержки по их удержанию со стороны компаний-работодателей;

- подбор персонала осложняется тем, что количество откликов на вакансию не только не соответствует приемлемому для конкуренции уровню, но и значительно ниже, что также демонстрирует дефицит кадров на отраслевом рынке труда;

- отток специалистов в нефтяную, газовую и др. отрасли российской промышленности, в ближайшее десятилетие будет также расти спрос на высококвалифицированных специалистов в области разработки альтернативных источников энергии;

- "старение" кадров (средний возраст превышает 40 лет, 35% работников отраслевых предприятий составляют люди в возрасте 46-55 лет, 27% - специалисты 36-45 лет, 23% - 26-35 лет, 8% - старше 55 лет и лишь 7% - работники в возрасте до 25 лет);

- кадровый дефицит в районах реализации проектов строительства (отсутствует обеспеченность специалистами регионов Крайнего Севера, Сибири, специалисты из центральных регионов не всегда готовы к переезду);

- относительно невысокий уровень средней заработной платы и "слабая" система мотивации;

- обострение проблемы повышения престижности инженерных профессий среди молодежи, недостаточная эффективность системы профессиональной ориентации для школьников и выпускников;

- специфика отрасли требует специального образования на всех уровнях должности и обязательной практической подготовки, актуальными являются проблемы качества образования, эффективности применяемых методов обучения и дальнейшего трудоустройства выпускников.

Данные факторы и тенденции необходимо учитывать при разработке кадровой политики холдинга в целом, проектировании показателей производительности труда и потребности в персонале, т.к. в каждом ДЗО должны быть учтены региональные проблемы в обеспечении человеческими ресурсами.

Таким образом, учитывая все вышеперечисленное, можно сделать вывод, что в современном строительном холдинге основные проблемы управления численностью персонала обусловлены самой организационной формой и корпоративными контурами управления, полномочиями управляющей компании в управлении персоналом ДЗО, контроля их численности, сложившимися вертикальными связями; отраслевыми особенностями и направлениями деятельности холдинга, его месте в системе "генеральный - субподрядчик", широтой предоставляемых услуг (только строительство или поставка оборудования и проч.); сложившейся системой планирования ресурсов в ДЗО, особенностями применения нормативов в управлении численностью в том или ином виде бизнеса; тенденциями рынка труда в сфере энергетического (и проч. промышленного) строительства.

Список литературы

1. Популярная экономическая энциклопедия // Под ред. А.Д. Некипело. - М.: Большая Российская энциклопедия, 2011.

2. Мещеряков С.В. Проблемы управления человеческим капиталом в холдингах. Под ред. д-ра экон. наук. Бандурина А.В. - М.: МФПА, 2006.

3. Зайцева Е. Персонал в холдинге: культивируем и выравниваем // Консультант, N 5, март, 2012.

М.Д. Калоиди,

аспирант кафедры государственной службы

и специальных программ Российского

экономического университета им. Г.В. Плеханова

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 12, декабрь 2012 г.