И лидер - парадоксов друг... (Т.Ю. Антропова, "Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2013 г.)

И лидер - парадоксов друг...

Теоретически руководитель должен быть лидером. Он отвечает и за команду, и за достижение целей. Но практически это не всегда так. Как часто вы сталкиваетесь с противодействием сотрудников? Всегда ли можете увлечь людей поставленной задачей? Почему после некоторых собраний у вас буквально опускаются руки, хочется бросить все и уехать подальше, где нет задач и ответственности, где можно расслабиться и дать волю эмоциям? Но проходит время, и вы понимаете, что по-другому быть не может. Вы - лидер, это предназначение и звание, которое надо оправдывать. Лидерами не рождаются, лидерами становятся? Или наоборот - харизма закладывается в человеке на генетическом уровне? Ответы на вопросы лидерства на протяжении долгих лет пытаются дать и ученые, и обычные люди. Абсолютной истины нет. Но есть подсказки, которые помогают лидеру более эффективно, с меньшими потерями сил, времени и нервов стать хозяином ситуации*(1).

Должен ли лидер подстраиваться под свою команду?

С одной стороны - нет. Лидер видит задачи и пути их достижения, он свою команду формирует. Например, с качественной уборкой помещений справится команда ответственных исполнителей, пусть без специальных навыков, а если задача - дать качественное образование, ее можно решить, только подобрав штат высококвалифицированных специалистов соответствующего профиля.

Но, согласитесь, любая команда имеет свои законы существования, с которыми нельзя не считаться. Идти против них - снижать эффективность работы. Использовать законы команды в своих интересах - повышать эффективность. Главное - эти законы почувствовать.

Вспоминается случай. В советское время нас, школьников, посылали "на картошку", помогать подшефным колхозам. Туда же направляли и работников разных НИИ. Один профессор, с которым довелось трудиться рядом, громко возмущался неуправляемостью сельхозсотрудников. Ученый муж, имевший огромный опыт руководства коллективом светил науки, не смог организовать процесс погрузки собранного урожая - колхозники совершенно не прислушивались к мнению авторитета НИИ. В чем дело? В неуправляемости грузчиков? Но бригадир, прибывший на поле, быстро сумел их "построить". В отсутствии руководящих качеств у профессора? Но он же справлялся со своим коллективом. Дело в несоответствии лидерства и стратегии. Существует три вида взаимодействия людей в зависимости от поставленной задачи (эти виды взаимодействий зачастую определяют тип организации). Каждый тип определяет стратегию управления коллективом.

Если задача предполагает механическое исполнение (погрузочно-разгрузочные работы, уборка территории, продажи "голого" продукта или услуги), то есть требует от исполнителя не высокой квалификации, а расторопности, важен не человек, а отлаженный процесс. Поэтому требования к исполнителям не очень высокие. В таком трудовом коллективе, как правило, высокая текучка, но это несильно влияет на достижение результата. Быстро найти новых неквалифицированных работников проблемы не составляет. Такими людьми следует управлять через MBI - управление по инструкциям (англ. management by instructions). Необходимо четко прописать все должностные инструкции, способы взаимодействия и ознакомить с ними сотрудников. Поскольку должностные инструкции не очень сложные, их изучение и запоминание не будет трудным. Эти инструкции помогут быстро адаптироваться каждому новому сотруднику. Какой тип руководителя нужен такому коллективу? Контролер. Человек, который четко следит за исполнением должностных инструкций, видит конечную цель - результат, и это результат достижимый и ясный (погрузить урожай, помыть пол и т.д.).

Следующий тип взаимодействия людей характерен для организаций, выполняющих работу, которая имеет некую добавленную ценность: уход за больными, где сиделки кроме "подай, убери, принеси" выполняют еще и более сложные функции - например, массаж, какие-то процедуры. Или погрузочно-разгрузочные работы, осуществляемые сложными механизмами, которыми управляет обученный оператор. Организациям, выполняющим работы с добавленной ценностью, специалистов подобрать сложнее, труд сотрудников оплачивается выше. Управление коллективом такой организацией осуществляется по схеме MBO (англ. management by objectives). Иными словами, это управление по целям. Внутри организации налажен процесс согласования целей. Руководство и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Причем эти цели не берутся с потолка и не навязываются сверху. Как правило, их вырабатывают сами сотрудники, они же определяют направление действий и согласованно принимают решения. Например, это может быть дополнительная прибыль или повышение финансирования при достижении определенных показателей. В идеале сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей (Сумеем? Сумеем!) и определения направления действий, необходимых для их достижения (А как мы это сделаем? Какими силами? В какие сроки?). Люди более мотивированы на выполнение обязанностей (сам решил - сам и выполняй). Текущая деятельность сотрудников подлежит измерению и сравнению при помощи установленных стандартов (это может быть количество обслуженных клиентов/отработанных часов, выполнение каких-то нормативов и т.д.).

Но если организация предлагает самый дорогой, самый эксклюзивный продукт - знания, то для взаимодействия с коллективом требуется MBV - управление на основе ценностей (англ. management by values). В своей книге "Управление на основе ценностей" Саймон Долан и Сальвадор Гарсия пишут: "Инструкции - это инструмент боссов, задачи - инструмент администраторов, ценности - инструмент лидеров". Выражение можно немного перефразировать: инструкции - инструмент контролеров, задачи - инженеров, ценности - гуру. В первом случае сотрудник мотивирован деньгами, во втором к материальным ценностям прибавляется интерес и развитие, в третьем - еще и совпадение личных целей сотрудника и целей компании. Если в первом случае руководитель подбирал кадры, в третьем кадры зачастую выбирают руководителя. Они - главная ценность организации, практически каждый из сотрудников имеет лидерские задатки, поэтому управлять таким коллективом нужно на основе индивидуального подхода. Интересна ли для коллектива ученых зарплата? Несомненно! Но является ли она первичной? Часто деятели науки отказываются от престижных должностей ради достижений и будущих открытий. Можно ли управлять таким коллективом путем определения строгих должностных инструкций? Вряд ли. Конечные цели и корпоративные ценности - главные инструменты управления.

А теперь вернемся "в колхоз" и проанализируем ситуацию. Почему профессору не удалось возглавить бригаду грузчиков. Потому что он применил не тот стиль управления. Людям требовалось четко поставить задачу и проконтролировать ее исполнение. А что сделал профессор? Вполне возможно, выступил перед аудиторией с лекцией о важности процесса сбора урожая для развития экономического потенциала страны.

Так должен ли лидер подстраиваться под свою команду? Нет, если речь идет о формировании коллектива. Да, если речь идет о целях и задачах.

Что хочет сотрудник?

Для того чтобы лучше понять потребности и цели своих ключевых сотрудников, а заодно определить атмосферу в трудовом коллективе, бизнес-гуру Радомило М. Лукич*(2) предлагает руководителю следующий список вопросов для ведущих сотрудников, заданных от их имени (обратите внимание, здесь нет вопросов о деньгах, потому что аспекты материального вознаграждения волнуют всех - и лучших, и средних, и худших).

Четко ли я знаю круг своих обязанностей?

Насколько я обеспечен всем необходимым, чтобы делать работу качественно (в список необходимого может быть включено не только оборудование или другие материальные ценности, но и возможность обучения, получения консультационной помощи)?

Есть ли у меня возможность делать на работе то, что я делаю лучше всего?

Получил ли я за последнюю неделю похвалу или признание за то, что хорошо делаю свою работу?

Интересуется ли мной как личностью мой руководитель?

Стимулирует ли что-то на работе мое развитие (амбициозные ориентиры, цели, присутствие элемента соперничества, объекта для подражания и т.д.)?

Считаются ли на работе с моим мнением (этот вопрос очень важен для сотрудников, имеющих непосредственный контакт с клиентом. Они считают, что обладают большим объемом информации о работе "на местах", и, как правило, у них всегда есть предложения по улучшению этой работы)?

Чувствую ли я, что моя работа важна в рамках общей миссии и видения организации (иными словами, чувствует ли сотрудник важность своей работы для развития организации)?

Стараются ли мои коллеги сделать свою работу так же хорошо (этот вопрос приоткрывает область нематериальной мотивации. А именно - мотивации по сравнению. Если сотрудник полагает, что коллеги работают некачественно, но получают такую же оплату, как и он за качественно выполненную работу, он делает вывод, что качество не является приоритетным критерием оценки труда в организации)?

Есть ли у меня на работе настоящие друзья (человек проводит очень много времени на работе и не может жить только до работы и после нее, а остальное время как робот просто выполнять свои обязанности. Это слишком высокая цена, даже за хорошую зарплату. Он хочет жить и на работе - иметь друзей, разделять интересы, обсуждать то, что его волнует, и т.д.)?

Говорили ли со мной о продвижении в организации за последние шесть месяцев?

Предоставлялась ли мне за последний год в компании возможность обучаться и расти?

Как принимать правильные решения?

Какой руководитель лучше - демократ или диктатор? На этот вопрос нет правильного ответа. Но нет и неправильного. Выбирая принцип руководства, нужно учитывать совокупность факторов. Во-первых, тип коллектива. Если требуется армейская дисциплина, то о коллективном обсуждении приказов не может быть речи. Но тогда руководитель должен полностью нести ответственность за свои решения. Диктатура хороша, если имеется ясная цель и ее нужно достичь в короткие сроки: оцифровать документы, произвести инвентаризацию и т.д.

Если задача включает творческую составляющую, руководитель ощущает потребность посоветоваться с подчиненными. Что ему мешает это сделать? Отчасти - гордость, нежелание быть заподозренным в некомпетентности. Что можно ему порекомендовать? Зайти на сайт Госдумы (www.duma.gov.ru) и посмотреть раздел, посвященный обсуждению законопроектов. Если уж руководители страны не считают зазорным посоветоваться, что говорить о руководителе организации.

Другое дело, как советоваться. Прийти на собрание с проблемой или с уже подготовленными путями ее решения? Отдать задачу на "растерзание" сотрудникам или контролировать процесс? В первом случае руководитель рискует потерять авторитет, во втором - укрепляет его.

Что нужно помнить, привлекая сотрудников к решению стратегических задач? Нужно помнить, что советовать легко, выполнять просто. Независимо от того, успех или неудача ожидает задуманное предприятие, конечную ответственность за его реализацию несут не советчики и даже не исполнители, а непосредственно руководитель. Именно поэтому, во-первых, необходимо очень тщательно взвешивать каждое предложение, не идти на поводу у коллектива, стремясь прослыть либералом. А во-вторых, дать понять, что не только результат, но и процесс претворения решений в жизнь коснется советчиков непосредственно. Хотите установить кофейные автоматы на каждом этаже? Отлично! Давайте изыщем резервы на их приобретение и обслуживание - либо заработаем, либо сократим другие расходы.

Но если советов много и все они неплохие - как выбрать лучший? Сколько времени требуется на обдумывание? Среди бизнесменов весьма популярен рассказ об одном предпринимателе, который всегда быстро принимал правильные решения. Он несколько секунд смотрел в потолок, а затем и говорил либо "да", либо "нет". Когда этот человек уже отошел от дел, он рассказал-таки свой секрет преемнику. Единственно верного пути принятия абсолютно правильного решения не существует. По сути, любой путь верный. Главное - видеть цель и идти к ней, не останавливаясь и учась на своих ошибках. Оказывается, наш бизнесмен просто запускал руку в карман, где у него лежали "дежурные" бобы, брал наугад несколько штук и их пересчитывал. Четное количество означало "да", нечетное - "нет".

Так что же делать руководителю? Не советоваться? Отнюдь. Советы - это коллективный поиск наиболее короткого и удобного, легкого пути достижения цели. Советы нужны. Не нужны долгие сомнения. Сомнения съедают времени. Сомневающийся рискует превратиться в осла, который умер от голода меж двух копен, не определившись, какое сено вкуснее. Собрали информацию, проанализировали ситуацию - решайте.

Решили - бросайте все силы, умения и навыки на достижение поставленной цели. И тут уже - никакой демократии. Демократия хороша на стадии принятия решений, после принятия - диктатура. Вы контролируете процесс, вы требуете результат, вы принимаете промежуточные решения. Вы отвечаете за конечный итог.

Что делать, если все-таки цель не достигнута? Еще раз повторить себе, что неправильных решений нет. К цели ведут несколько путей, один - длиннее и труднее, другой - легче и короче. Главное - видеть цель. Главное - ступив на более трудный и долгий путь, не терять эту цель из виду. Отсутствие результата на первоначальном этапе - тоже результат. Вы получили опыт, поняли, что и как надо делать. Возможно, натолкнулись на новую интересную мысль. Для примера приведу опыт Рут Хэндлер - создательницы куклы Барби. Свой бизнес в империи игрушек она начинала как производитель кукольной мебели. Но предприятие по выпуску кукольных кроваток и стульчиков пришлось закрыть из-за отсутствия рентабельности. Неудача? Разумеется. Но благодаря провальному делу Рут освоилась в игрушечном бизнесе. И когда в магазине табачной лавки она увидела фигуристую куклу Лили, предназначенную "в подружки" для моряков и военных, именно в ее голове созрела идея - создать куклу-принцессу, похожую не на пупса, а на настоящую женщину, и сделать ее старшей подружкой для маленьких девочек.

Вы понимаете, что неудача - это просто еще один шаг к достижению цели. Вы по прежнему уверены и полны решимости двигаться дальше. Но как объяснить провал подчиненным? Уверенно и спокойно. Лидерские качества лучше всего проявляются в трудных ситуациях. Начал оправдываться, винить обстоятельства, советчиков, судьбу, вышестоящее руководство - авторитет утерян. И лидер превратился в жертву обстоятельств. Кто за таким пойдет дальше? Принял ответственность на себя, разъяснил подчиненным цели и обязанности на новом этапе - и снова вперед.

Как все успеть незаменимым?

Парадокс лидерства - незаменимость сталкивается с нехваткой времени. Как все успеть самому? Передать часть обязанностей подчиненным? Но передача обязанностей может подпортить ореол незаменимости. А подчиненный возомнит себя лидером, решив, что может делать то же, что и вы. Как решить проблему?

Многие успешные руководители говорят о необходимости делегирования полномочий. Все самому успеть невозможно. Это проверено, это факт. Но что делегировать? Какие задачи отдавать, а что выполнять лично? Вот тут на первое место выступает принцип распределения приоритетов. При всей кажущейся хаотичности наши задачи можно распределить на четыре группы по принципу "важно-срочно".

       Распределение задач по принципу важности и срочности

                                Важно

      Важно, несрочно (слон)    |  Важно, срочно

--------------------------------+--------------------------- Срочно

      Неважно, несрочно         |  Неважно, срочно (муравей)

                                |

Если задача действительно важная и требует срочного решения, конечно же, решать ее должен руководитель. Он может привлечь к ее исполнению специалистов, поручить отдельные функции своим сотрудникам - подготовить документацию, получить информацию от каких-то отделов, связаться с партнерами, изучить состояние дел у конкурентов. Но контролировать, то есть возглавлять процесс, он должен лично. И только так.

Не вызывает сомнений и другая группа задач, подпадающая под категорию "неважно - несрочно". Рабочее время руководителя слишком ценно, чтобы разменивать его на эти мелочи. Тут все решается просто: по каждой задаче назначают ответственных, если потребуется, по всем задачам - единого контролера. Руководителю не обязательно вникать в процесс, особенности, проблемы выполнения задач из разряда "неважно - несрочно" - ему нужен результат. Назначайте ответственным время выполнения и в назначенное время получайте отчет о проделанной работе.

Но есть еще две группы задач, при выполнении которых руководители, как правило, совершают большое количество ошибок. "Неважно - срочно". Когда появляется такая проблема, характеристика "срочно" обычно затмевает характеристику "неважно". И руководитель лично "бросается на амбразуру", полагая, что времени эта задача потребует мало и решить ее ничего не стоит. А кто же, как не он, лучше всех справится с возникшей проблемой! Составить поздравление с праздником? Легко! Организовать качественную уборку коридоров в весеннюю распутицу? Сейчас, сейчас... Определить, какие канцтовары надо закупить на месяц? Ну, несите сюда свой каталог. И так каждый день. "Муравьи" - так называют задачи из разряда "неважно - срочно". Постепенно они превращаются в "муравейник" - большую проблему, высасывая из руководителя время, силы, нервы. Что делать? Срочно делегировать ответственность! Возможно, первоначально сотрудник не справится на 100% с переданной ему задачей. Ну, не сможет так витиевато изложить поздравление и канцтовары закупит не совсем те, что нужно. Однако со временем он освоится.

Совет. Не стоит руководителю "отметать" абсолютно всех "муравьев". Иногда выполнение мелких задач помогает отвлечься или сконцентрироваться. К тому же они могут доставлять удовольствие, во-первых, быстрым достижением результата, во-вторых, демонстрацией качества исполнения. Поэтому, если хочется "убить муравья", пожалуйста, отведите душу (сочините витиеватое поздравление в стихах, почитайте каталог новых канцтоваров). Но не превращайте "охоту за муравьями" в свою главную задачу.

А у нас остались "слоны". Именно так бизнес-тренеры называют задачи из разряда "неважно - срочно". Решать их должен непосредственно руководитель. В принципе он это понимает. Теоретически. А на практике. "Слон" отступает и отступает в неопределенное будущее, растет, копит силы, ждет своего часа - перехода в категорию "важно - срочно", вытесняясь более мелкими, насущными проблемами. Разумеется, это нехорошо. Быстрое решение срочных задач - крайняя мера. Некоторые проблемы требуют времени не только на обдумывание, но еще и на сбор материала, оформление и т.д. Вы сами прекрасно понимаете, что спешка в данных случаях чревата ошибками. Как "убить слона" максимально эффективно? Обратиться за помощью... к своему сотруднику. Назначьте срок выполнения задания и попросите сотрудника помочь вам этот срок соблюсти - подготовить нужные материалы, проследить, чтобы на данное время не планировались никакие мероприятия, и, если надо, подготовить вас морально - заранее напомнить, объяснив важность задачи, быть может, выступить в роли контролера. Удачной охоты!

Сжигать мосты или готовить пути к отступлению?

Лидеров уважают за рационализм. Кто, как не руководитель, должен предвидеть варианты развития ситуации. Кто, как не руководитель, должен учесть все "вдруг" и "если".

Лидеров уважают за авантюризм. Умение найти выход из безвыходных и непредвиденных ситуаций, сделать так, чтобы план был перевыполнен на 200%, причем в период эпидемии гриппа, когда почти все сотрудники на больничном. Лидера уважают за умение рискнуть.

Так за что же уважают лидера? За трезвый расчет или бесшабашную удаль?

Его уважают за умение побеждать.

Рациональная черта в полководцах обязывает иметь несколько запасных планов, рассматривать множество факторов. Рациональная черта предпринимателей обязывает быть гибкими, готовыми идти другим путем, если первоначальный путь окажется не столь выгодным - а как же иначе вести себя на переговорах, где жесткая позиция - зачастую провал. "Nil admirari"*(3), - говорил римский император и философ Марк Аврелий.

Однако история показывает, что в наиболее сложных ситуациях, когда победа важна любой ценой и по-другому быть не может, лидеры предпочитают сжечь мосты и, выбрав единственных план наступления, действовать только по этому плану. В одном из выпусков "Школы руководителя"*(4) мы уже рассказывали о тактике испанского конкистадора, завоевателя Мексики Эртана Кортеса, который, высадив своих солдат на берег врагов, сжег все корабли, отрезав путь к отступлению. И небольшому войску ничего не оставалось, как яростно сражаться за свою жизнь, оттесняя и оттесняя превосходящего численностью противника.

Талантливые лидеры понимают, что только отсутствие альтернатив является наиболее эффективным стимулом, делающим команду готовой к победе. 15-й закон лидерства Джона Максвелла*(5) - "Закон победы" - гласит: "У лидеров, на практике реализующих закон победы, нет никакого запасного варианта. Это и поддерживает в них волю к борьбе". Ничто так не мотивирует, как отсутствие запасного плана. Радомило М. Лукич полагает, что талантливые лидеры определяют порог, до которого обсуждаются варианты и после которого все ставят на одну карту. Без такого подхода лидеры будут слишком часто ставить команду в ситуацию "жизнь или смерть", после чего команда не будет адекватно воспринимать реальность. Организм не может все время выделять адреналин, человека нельзя постоянно ставить в стрессовые ситуации. Лидеры должны дать возможность команде поиграть, проверить свои силы, чтобы она стала сильнее. Но не стоит увлекаться этой "адреналиновой гонкой".

Что первично - идея или харизма?

Этот вопрос подспудно волнует многих руководителей. Чем увлекаются люди - целью, которую следует достичь (светлым будущим, победой в соревнованиях, получением гранта), или они идут за вожаком, подчиняясь ему, стараясь на него походить, заслужить его похвалу, доверие?

Харизма грека Фемистокла не зашкаливала. Но тем не менее именно под его руководством была одержана победа при Саламине, надолго определившая господство Европы над Азией и сохранившая независимость Греции. А ведь могущественный персидский флот под командованием Ксеркса, казалось, загнал эллинов в тупик. Для греков единственной возможностью победы было сражение в узком пространстве, где численный перевес врага нивелировался. И Фемистокл умудрился истолковать предсказания оракула, что спасение свое жители найдут средь деревянных стен в соответствии со своим видением стратегии битвы - это деревянные стены кораблей в узком проливе между материком и Саламином. Он воодушевил идеей войско. Греки заманили персов в нужное место и разбили их там наголову.

Вера в концепцию создала веру в лидера. Так хорошо ли иметь четкую концепцию? Да! Поможет она лидеру сплотить команду? Конечно!

Но Максвелл утверждает, что люди в первую очередь следуют за достойными лидерами. И с этим трудно поспорить. Так что же первично - концепция (рациональная составляющая) или вера, харизма (эмоциональная составляющая)? Чем привлек свою команду Остап-Сулейман-Берта-Мария Бендер-бей - призраком золотого тельца или находчивостью? Среди психологов были попытки сделать парадокс логичным - примирить идею с харизмой. Тот же Максвелл пишет: "Чтобы вести по жизни себя, пользуйтесь головой, чтобы вести других - пользуйтесь сердцем". Или: "Трудно сбалансировать оптимизм и реализм интуицию и планирование, веру и факты. Но именно это необходимо для того, чтобы эффективно действовать в качестве лидера". При попытке объяснить необходимость баланса он, таким образом, подтверждает парадоксы лидерства.

Так что же такое - эффективный лидер? Это баланс между разумом и эмоциями. Все рассмотренные случаи содержали противоположные понятия. И все выводы рекомендовали компромисс. Может ли лидер не выбирать золотую середину? Может. Но мы говорим об эффективном лидерстве.

Т.Ю. Антропова,

главный редактор журнала

"Руководитель бюджетной организации"

"Руководитель бюджетной организации", N 1, январь 2013 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Благодарим оргкомитет проекта "Лидер года. Малый и средний бизнес" за помощь в подготовке данного материала. С подробной информацией о проекте можно ознакомиться на сайте проекта - www.lidergoda.ru.

*(2) Радомило М. Лукич - основатель и генеральный директор компании Pinta lab, входит в десятку самых известных бизнес-тренеров России. Гражданин Сербии. 10 лет (с 1990-го по 2000 год) работал на российском рынке. В Москве работает в роли бизнес-тренера и консультанта с 2000 года. За это время провел более 1 500 открытых и корпоративных тренингов в России, Европе и США. Среди его клиентов такие компании, как Coca-Cola, Golden Telecom, Hewlett Packard, Microsoft, Siemens, "Уралсиб", РОСНО, "Росбанк". "НБД-Банк" при участии Министерства поддержки и развития малого предпринимательства потребительского рынка и услуг Нижегородской области в рамках проекта "Лидер года. Малый и средний бизнес" провел мастер-класс по развитию лидерства для руководителей от Радмило М. Лукича.

*(3) Ничто не должно застать врасплох.

*(4) См. статью Т.Ю. Антроповой "Вот в чем задача, понимаешь...", N 10, 2012.

*(5) Джон Максвелл (John C. Maxwell) - ведущий эксперт по вопросам лидерства, известный не только в Америке, но и в других странах, является учредителем группы IN JOY - организации, помогающей максимизировать их личный и лидерский потенциал. Автор книг, в числе которых "21 неопровержимый закон лидерства", "Воспитай в себе лидера", "Создай команду лидеров", "Позиция победителя", "Путешествие от успеха к успеху" и др.