Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии (К. Жигулин, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 12, декабрь 2012 г.)

Развитие системы стимулирования персонала на промышленном предприятии

В статье представлена авторская методика развития системы стимулирования персонала на промышленном предприятии.

Развитие системы стимулирования персонала (ССП) промышленного предприятия необходимо проводить поэтапно.

1-й этап: определение политики стимулирования

На первом этапе определяется политика стимулирования персонала на основе стратегии развития, с учетом стадии жизненного цикла промышленного предприятия.

На основе проведенного анализа на промышленном предприятии должны быть определены долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные перспективы развития системы стимулирования персонала.

Стратегия развития предприятия основана на стадии его жизненного цикла. Проанализировать влияние стадии жизненного цикла на определение политики стимулирования персонала подробнее, определить рациональную политику в стимулирования персонала помогает построение матрицы корреляционного SWOT-анализа. На рис. 1 приведен пример такой матрицы.

/----------------------------------------\ /----------------------------\

|       Факторы внутренней среды         | |                            |

|         ---------------------        | |                            |

|       Cила               Слабость      | |Возможности       Факторы  |

|----------------------------------------| |  угрозы      |    внешней  |

|    Этап Роста      |    Этап Старта    | |                   среды   |

|--------------------+-------------------| |                            |

|  Этап Зрелости     |    Этап Спада     | |                            |

\----------------------------------------/ \----------------------------/

Рис. 1. Матрица корреляционного SWOT-анализа

Политика оплаты труда определяется исходя из сопоставления характеристик среды и промышленного предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свою базовую политику стимулирования персонала.

Например, для левой нижней зоны матрицы характерна политика, направленная на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Промышленное предприятие на этапе зрелости имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективной будет политика, направленная на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации системы стимулирования персонала (внедрения новых элементов).

Для верхней правой зоны характерна политика стимулирования персонала, направленная на компенсацию слабых сторон промышленного предприятия за счет хороших возможностей этапа старта, предоставляемых внешней средой (создание новой системы оплаты труда работников, ориентированной на предложение рабочей силы на рынке труда, конкретные потребности и интересы работников и цели и задачи деятельности предприятия).

Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей кадровой политикой станет упор на рост уровня заработной платы для найма наиболее квалифицированных работников с диверсификацией отдельных элементов ССП.

Для правой нижней зоны матрицы самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка рабочей силы, свертывание социальных выплат и программ, сокращение элементов системы оплаты труда (надбавок, доплат и премий) до минимально необходимого уровня.

Таким образом, разработка политики стимулирования персонала базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

2-й этап: определение системы ключевых показателей эффективности

На втором этапе определяется (разрабатывается) система ключевых показателей эффективности как инструмента реализации стратегических целей промышленного предприятия и его политики в области стимулирования персонала.

На основе требования соответствия ССП стратегии развития предприятия необходимо сформировать перечень стратегических ключевых показателей эффективности (KPI) в четырех проекциях сбалансированной системы показателей. Затем формируется перечень KPI для отдельных структурных подразделений предприятия путем проецирования стратегических KPI. Точно так же необходимо определить перечень KPI для каждого конкретного работника, а затем набор мероприятий по достижению целевых значений показателей.

Важным аспектом является разработка методических положений по учету KPI. Затем все ключевые показатели эффективности должны быть внедрены в практику деятельности промышленного предприятия, проверены на степень их реальности и достижимости, уточнены по необходимости в зависимости от трудового вклада конкретных работников.

Только после этого система KPI может быть увязана с ССП, то есть она должна пройти период апробации на предприятии, равный нескольким месяцам.

3-й этап: исследование удовлетворенности и выявления потребностей и интересов работников предприятия

Мы предлагаем разработку и проведение исследования удовлетворенности и выявления потребностей работников на основе анкетирования с объединением персонала по группам потребностей, выделяя при этом преобладающие группы потребностей для дальнейшего воздействия на данные группы различных форм и элементов ССП.

Разработаем основные параметры методики исследования удовлетворенности (табл. 1).

Таблица 1

Цель, задачи, объект, предмет и инструментарий исследования удовлетворенности и выявления потребностей работников

Наименование параметра	Сущность параметра
Цель исследования	Исследование удовлетворенности и выявление потребностей работников
Задачи исследования	Определить объективность оценки результатов труда работников Уточнить позицию работников относительно объективности оценки результатов труда Определить наличие у работников доступа к информации о реорганизации предприятия Определить наличие у работников доступа к информации о системе и показателях премирования на предприятии Уточнить позицию работников относительно возможности полноценного использования их трудового потенциала Изучить воздействие морального стимулирования на трудовое поведение работников предприятия Выяснить пожелания работников относительно перспектив работы на данном предприятии с учетом будущего реформирования предприятия
Объект исследования и его характеристики	Работники различных подразделений предприятия, относящиеся к категориям: руководителей, специалистов, других служащих и рабочих.
Факторы, влияющие на объект исследования	Социально-психологические характеристики работников: пол, возраст, образование, специальность, опыт работы, занимаемая должность на предприятии, семейное положение, наличие иждивенцев на попечении Личностные характеристики персонала: психологические особенности, черты характера, способности Жизненная и гражданско-личностная позиция работников относительно справедливости и рациональной оценки результатов труда Факторы внешней среды, такие как экономическая ситуация на территории пребывания организации, развитие новых технологий, появление новых форм материального стимулирования, рост цен на товары и услуги
Предмет исследования	Основные мотивы трудовой деятельности работников предприятия, их потребности и степень удовлетворения этих потребностей, наличие доступа работников к необходимой информации, связанной с организацией системы оплаты труда и системой премирования, планы работников на ближайшую перспективу (1-2 года)
Гипотеза исследования	В качестве гипотезы исследования выбираются положения, сформулированные по результатам оценки системы оплаты труда на предприятии: это может быть текущее состояние удовлетворенности или неудовлетворенности работников, причины этого состояния; конкретные проблемы организации системы оплаты труда, оказывающие негативное воздействие на морально-психологический климат в коллективе
Инструментарий исследования	Формулировка основных критериев и индикаторов удовлетворенности работников в соответствии с задачами исследования Разработка анкеты Сопоставление критериев, индикаторов удовлетворенности и вопросов анкеты Анкетирование работников Формирование выводов по результатам объединения ответов полученных в ходе анкетирования по группам индикаторов Формулировка выводов по каждому критерию удовлетворенности

В табл. 2 сформулированы основные критерии и индикаторы удовлетворенности работников в соответствии с задачами исследования.

Таблица 2

Взаимосвязь задач проведения анкетирования по исследованию потребностей работников и вопросов разработанной анкеты

N п/п	Критерии удовлетворенности работников	Индикаторы удовлетворенности
1	Оплата труда	Оценка персоналом стимулирующей роли оплаты труда Оценка персоналом справедливости оплаты труда через ее соответствие квалификации работника Связь оплаты и результатов труда Информированность персонала об элементах оплаты труда, уровне оплаты труда на других предприятиях города
2	Социальные льготы	Выбор из предоставленного перечня и предложение своего варианта
3	Удовлетворенность работника социальным статусом на предприятии	Соответствие квалификации работника требованиям выполняемой работы, удовлетворенность работника положением, занимаемым на предприятии
4	Моральное стимулирование	Применение моральных стимулов
5	Применение творческих стимулов	Оценка персоналом возможности самореализации, повышения профессионального уровня
6	Применение социально-психологических стимулов	Оценка работниками морально-психологического климата в коллективе
7	Стимулирование свободным временем	Оценка работниками значимости данного фактора и степени удовлетворенности им
8	Условия труда	Оценка работниками значимости данного фактора и степени удовлетворенности им
9	Стиль работы непосредственного руководителя	Оценка работниками значимости данного фактора и степени удовлетворенности им
10	Качество оценки результатов труда с точки зрения работника	Объективность оценки результатов труда с позиции работника
11	Имидж промышленного предприятия	Привлекательность работы на предприятии для работников
12	Реформирование предприятия	Информированность работников, их ожидания относительно собственных перспектив
13	Мотивационное ядро работников	Ранжирование перечня характеристик работы
14	Удовлетворенность составляющими процесса труда	Оценка степени удовлетворенности
15	Реакция персонала на существующую систему оплаты и стимулирования труда	Степень реализации трудового потенциала. Потенциальная текучесть кадров

Для определения степени удовлетворенности проводится анкетирование, по результатам которого ответы работников объединяются в группы критериев, соответствующих им индикаторов удовлетворенности.

Затем формулируются выводы по каждому критерию удовлетворенности.

4-й этап: установление элементов ССП на основе ключевых показателей эффективности

Процесс установления необходимых элементов ССП должен проводиться с учетом предыдущих этапов и состоять из ряда обязательных шагов:

1. Описание должностей. Описание должности (Job Description) - это официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа - очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего времени, ведения дневника и т.п. Описание должности позволяет промышленному предприятию:

- четко сформулировать функциональные обязанности каждой должности;

- оценить каждую должность;

- определить набор знаний, умений и навыков, необходимых работнику для качественного выполнения данной работы;

- дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;

- оценить значимость каждой должности для компании;

- определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;

- оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности (Job Profile), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы: цели, обязанности, показатели деятельности, ответственность, полномочия, основные требования к сотруднику, занимающему данную должность (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).

Профиль должности включает в себя перечень необходимых компетенций, уровню которых должен соответствовать сотрудник. Чем более сотрудник соответствует профилю должности, тем эффективнее его трудовая деятельность.

Затем осуществляется классификация должностей, определяются критерии оценки каждой должности - ключевые показатели эффективности и установка диапазонов оплаты труда.

2. Выбор элементов системы оплаты труда соответствующих:

- требованиям трудового законодательства для промышленных предприятий определенной отрасли;

- разработанной политике организации системы оплаты труда;

- стадии жизненного цикла промышленного предприятия;

- перспективным направлениям деятельности предприятия;

- перечню ключевых показателей эффективности по каждой должности;

- потребностям, интересам и ожиданиям работников;

- финансовым возможностям предприятия;

- факторам внешней и внутренней среды, влияющим на организацию системы оплаты труда.

5-й этап: построение процесса организации ССП

Процессный подход в данном случае необходим для того, чтобы смоделировать функционирование системы стимулирования путем описания последовательности необходимых операций, распределить обязанности и функции по ее организации.

Разработка процесса организации и функционирования ССП

1. Формулировка событий и операций. Построение процесса, так же как и анализ с применением процессного подхода, оперирует понятиями: вход процесса (ресурсы в любых формах), инжиниринг (поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов), реинжиниринг (глубокая перестройка системы путем моделирования и внедрения новых, более эффективных бизнес-процессов), выход процесса (результат, появляющийся после завершения процесса), владелец бизнес-процесса (должностное лицо, которое управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность).

При организации системы оплаты труда необходимо сформулировать все операции, а также события, результирующие эти операции. Затем необходимо свести разрозненные операции в единый технологический процесс. Для этого целесообразно применить комплексный реинжиниринг, который является достаточно сложной и иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления. Тем не менее комплексный инжиниринг при его грамотном проведении может дать необходимые и желательные положительные результаты. Среди мероприятий комплексного инжиниринга присутствуют: объединение, параллелизация операций, делегирование полномочий, индивидуализация результатов и ряд других. Все эти этапы способствуют наиболее рациональному распределению операций, установлению их логической последовательности и организации взаимодействия между исполнителями.

2. Объединение операций. В технологиях, основанных на содержательном, функциональном подходе, существует, как правило, множество операций по созданию отдельного результата, в который сотрудникам разных подразделений "необходимо" внести свою лепту.

Процессный же подход позволяет свести воедино разрозненные операции и передать их в ведение так называемых ситуационных команд (caseteam), состоящих из специалистов из различных областей и подразделений, но работающих вместе и под общим контролем (владелец процесса) для достижения общего и всем понятного результата. В этом случае операции объединяются в последовательную логическую цепочку и выполняются работниками различных подразделений.

Предельным случаем этого метода является передача всех работ одному ситуационному работнику (caseworker), способному ответить за конечный выход.

3. Параллелизация операций. При структурном подходе подавляющая часть операций неизбежно выполняется последовательно, поскольку каждый этап цепочки должен быть передан от одного подразделения к другому. Когда цепочка операций переосмыслена как единый бизнес-процесс, видна его общая логика и выявляются такие операции, которые могут осуществляться одновременно, параллельно, избавляя предприятие от простоев и принося огромную экономию времени.

4. Делегирование полномочий принятия решений непосредственному исполнителю. Два фактора влияют на возможность делегирования полномочий. Если прописана общая схема процесса, то работник даже на самом нижнем уровне представляет, какой результат ждут от него на следующем этапе логической цепочки. Таким образом, он сам может принять решение о том, какие действия и когда необходимо предпринять.

Технически реинжиниринг тесно связан с автоматизацией, которая обеспечивает ответственному сотруднику постоянный доступ к базам данным, на основе информации из которых можно принять компетентное решение, соответствующее общей ситуации на промышленном предприятии, без обращения к вышестоящему лицу.

5. Индивидуализация результатов на основе многовариантности процессов. Фрагментация работ, свойственная функциональному подходу, позволяла относительно эффективно действовать только при хорошо накатанной одномерной логике процесса, и, следовательно, производить типовые продукты и услуги. Одной из основных задач, стоящих перед новой технологией процессного подхода, в части организации ССП стало обеспечение работников информацией, точными и обоснованными расчетами заработной платы и удовлетворение их индивидуальных потребностей. Это возможно реализовать, в том числе, благодаря описанию множества возможных вариантов последовательностей операций и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявляет к ССП работник.

6. Выполнение операций в точке наибольшей эффективности. Видение существующего процесса на всех участках позволяет определить, где и какие операции можно выполнить наиболее эффективно, и в соответствии с этим выстроить новый процесс. В частности, это оказалось одним из факторов популярности такой формы сотрудничества предприятий, как аутсорсинг (англ. outsourcing - передача части своих функций на сторону). Суть ее применительно к организации системы оплаты труда заключается в расчете заработной в аутсорсинговой компании, специализирующейся на работах по контракту. Разработка системы оплаты труда тоже может быть передана аутсорсинговой компании, но это уже более сложный процесс, требующий учета специфики предприятия. Так, промышленные предприятия сокращают свои накладные расходы и одновременно получают более качественный результат работ, осуществленных специалистами в различных областях.

7. Сокращение времени контроля и согласования. При совместной работе специалистов различных подразделений над общим процессом практически отпадает необходимость согласования промежуточных этапов, так как все операции "прозрачны" для всех участников. По этой же причине сокращается количество точек контроля и время прохождения каждой из них при сохранении и даже увеличении качества конечного продукта.

8. Унификация контакта с внешней средой. Работникам промышленного предприятия, как правило, удобнее и дешевле контактировать только с одним сотрудником, отвечающим за организацию системы оплаты труда, представляющим весь этот процесс и отвечающим за результат.

Функциональный подход зачастую не давал такой возможности, поскольку различные функции осуществлялись обособленно, и на каждом этапе возникал новый "ответственный", которого нужно было вводить в курс дела и налаживать с ним отношения. Для процессного подхода выделяется так называемый ситуационный менеджер (case manager) - в российской практике большее распространение получил термин "проект-менеджер", - ведущий организацию ССП от начала до конца и отвечающий за ее результат как перед собственным руководством, так и перед каждым конкретным работником.

Все описанные выше этапы объединяются в матрицу взаимодействия проект-менеджера, ситуационный группы и других исполнителей процесса организации ССП (табл. 3).

Таблица 3

Матрица взаимодействия проект-менеджера, ситуационный группы и других исполнителей процесса организации ССП

Операции	События	Проект-менеджер	Участники ситуационной группы		Другие исполнители процесса
			...	...	...	...
...	...

9. Совмещение централизованных и децентрализованных операций. Гибкая структура процессов и постоянный доступ к необходимой информации позволяют быстро принимать решения как на верхнем уровне (по ключевым стратегическим вопросам формирования политики в области организации системы стимулирования персонала), так и в самом нижнем звене исполнения (по оперативной ситуации - оценка результатов труда, расчет ключевых показателей эффективности и заработной платы), без длительной процедуры вертикальной передачи вопросов и распоряжений.

Управление процессом

За любым процессом радикальных изменений следует более стабильный этап развития и поддержания вновь созданной системы. Это верно и в отношении процессов: после коренной перестройки системы стимулирования персонала промышленного предприятия возникает множество других задач и форм работы с процессной структурой.

Существуют различные элементы управления процессом:

1) контроль существующего процесса организации ССП;

2) улучшение существующего процесса организации ССП;

3) перепроектирование существующего процесса организации ССП;

4) замена процесса организации ССП.

Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему стимулирования персонала и построить ее заново на основе революционного изменения и внедрения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, "обрастать" технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты.

Возможности процессного подхода при организации системы оплаты труда на предприятии

Система процессного управления позволяет оптимизировать ССП, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. Организация ССП на основе процессного управления регламентирует:

- порядок планирования целей и задач, стоящих перед ССП;

- взаимодействие между трудовыми операциями и подразделениями предприятия в процессе выполнения операций;

- ответственность и полномочия должностных лиц, в том числе владельцев процессов;

- порядок работы и действий в нештатных ситуациях;

- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

- систему показателей, характеризующих результативность и эффективность системы стимулирования персонала;

- порядок рассмотрения и принятия управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей ССП.

В процессный подход входит и внедрение на предприятии систем управления базами данных, что в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации процессов, в рамках которой:

a) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

b) определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;

c) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

d) составляется график разработки и внедрения этой документации;

e) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

f) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

g) устанавливаются критерии, по которым начинаются работы по устранению причин отклонения.

Таким образом, осуществляется логичный переход от разработки процессов управления системой оплаты труда к обеспечению этих процессов.

6-й этап: обеспечение и необходимые условия организации системы оплаты труда

На этом этапе актуальны следующие мероприятия:

1. Документационное обеспечение ССП - это в первую очередь разработка нового Положения о системе оплаты труда, подготовка приказа и ввод положения в действие, разработка порядка его изменения. Кроме того, к документационному обеспечению относится формирование и утверждение перечня документов по реализации предложенной СОТ (табл. 4).

Таблица 4

Формирование перечня документов для обеспечения ССП

Наименование решаемой задачи	Информация	Источник информации	Разрабатываемый документ	Ответственный исполнитель	Срок исполнения	Подразделение, куда направляется готовый документ
Оформление учета достигнутых KPI в оплате труда работников	Перечень KPI, планируемые значения KPI, фактические значения KPI	Карты KPI, результаты труда работников	Проект приказа о премировании работников	Непосредственный руководитель, департамент льгот и компенсаций	Каждый месяц	Бухгалтерия, работник
...

2. Информационное обеспечение, получение обратной связи от работников, проведение пробных расчетов и оценок. Увязка ССП с системой управленческого учета, бюджетирования (планирование затрат и выплат в краткосрочной и долгосрочной перспективе, установление центров ответственности и контроля за реализацию бюджета).

3. Экономическое обеспечение - это реальная возможность промышленного предприятия осуществить финансирование по разработке и реализации новой ССП.

4. Техническое обеспечение - это обеспечение процесса организации ССП средствами сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, ввода и представления информации.

5. Программное обеспечение - разработка и приобретение компьютерных программ сопровождения ССП.

6. Юридическое обеспечение - согласование положений и элементов ССП с государственными законодательными актами, региональными и отраслевыми соглашениями, нормативно-правовыми документами промышленного предприятия.

7. Кадровое обеспечение - сопровождение процесса организации ССП специалистами необходимой квалификации.

8. Научно-методическое обеспечение - внедрение и адаптация передовых научных разработок в области стимулирования персонала в практику деятельности конкретного промышленного предприятия.

7-й этап: определение и дальнейшее соблюдение требований к организации системы стимулирования персонала

В данном случае важно определить требования к организации системы стимулирования персонала для конкретного промышленного предприятия:

- соответствие ССП кадровой политике и политике предприятия в области оплаты труда;

- распространение разработанной ССП на все категории персонала промышленного предприятия;

- научная обоснованность основных положений и элементов ССП;

- практическая значимость основных положений и элементов ССП с точки зрения потребностей и интересов работников предприятия;

- наличие рациональной структуры элементов ССП;

- значимую часть оплаты труда должны составлять выплаты при выполнении ключевых показателей эффективности каждого работника, подразделения предприятия;

- функционирование механизма информирования работников о внедрении и функционировании усовершенствованной ССП;

- наличие экономического эффекта от внедрения усовершенствованной ССП, окупаемость затрат на ее организацию.

Библиографический список

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - N 4. - С. 23-34.

2. Гаврилица О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2002. - N 5. - С. 33-36.

3. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - N 1. - С. 169-174.

4. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2000. - N 6. - С. 26-31.

5. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002. - N 1. - С. 38-41.

К. Жигулин,

преподаватель Королёвского института управления, экономики и социологии

Словарь управления персоналом

Удовлетворенность трудом - совокупность взаимосвязанных частных удовлетворенностей (удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность организацией труда, продуктивностью труда работников и т.д.), результирующей которых является общая удовлетворенность.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 12, декабрь 2012 г.