Анализ текучести кадров - инструмент планирования персонала (П. Федоров, "Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 1, январь 2013 г.)

Анализ текучести кадров - инструмент планирования персонала

В статье описан подход к анализу текучести кадров в отдельных структурных подразделениях организации с учетом динамики этого процесса, сезонного характера работы. На практическом примере продемонстрирована технология анализа, выявления типичных тенденций текучести персонала. Охарактеризованы подходы к использованию информации о текучести кадров в управлении персоналом предприятия и перспективы теоретического исследования этого вопроса.

Как обычно изучается текучесть кадров?

Традиционно рассматривается показатель, характеризующий движение работников из штата предприятия в целом.

При этом используется интегральный показатель - коэффициент текучести, определяемый как отношение числа увольнений за период к среднему числу занятых в тот же период. Такой подход внешне представляется логически обоснованным, ведь предприятие представляет собой единый хозяйственный комплекс. Однако неоднородность процессов движения персонала в рамках предприятия ставит под сомнение эффективность этого подхода: знание средней температуры пациентов по палате не поможет эффективному лечению. Как же анализировать текучесть кадров?

Рассмотрим расчет показателей текучести персонала на примере одного из предприятий пищевой промышленности Саратовской области. Предприятие имеет более чем 30-летнюю историю успешной работы. Большинство руководителей структурных подразделений выстроили здесь свою профессиональную карьеру. Численность сотрудников предприятия в среднем за 2011 год составляла 732 человека. Коэффициент текучести кадров за 2011 год - 0,58 (58%).

При этом в связи с сезонными колебаниями объема работы численность сотрудников возрастает с января, достигая максимума в июле. Сотрудники, принимаемые на работу с марта для выполнения возрастающего объема работ, оформляются по срочному трудовому договору до 01.09.2011, пик увольнений приходится на август.

Если исключить из подсчета численности тех сотрудников, которые принимаются на работу по срочному трудовому договору для выполнения сезонно увеличивающегося объема работ, то коэффициент текучести кадров за 2011 год составит 0,49 (49%), изменяясь в течение года от 2 до 8,4% в месяц. Много это или мало? Каков "точный диагноз" и каковы "методы лечения": меры общего характера или точечное лечение проблем конкретного подразделения? Знание общего уровня текучести кадров по предприятию не поможет ответить на эти вопросы.

Как получить нужную информацию о текучести кадров?

Попробуем проанализировать процесс увольнений сотрудников по трем информационным блокам (рис.):

В каждом из информационных блоков возможен анализ динамики текучести кадров:

во времени;

в организационной структуре предприятия (как отличается текучесть кадров в разных структурных подразделениях, профессиональных группах);

в социальной структуре предприятия (как отличается текучесть кадров в зависимости от возраста, образования, стажа работы).

Динамика численности персонала, без учета принятых по срочным трудовым договорам (СТД), представлена на рис. 2.

Сезонное увеличение объема работы сказывается не только на деятельности подразделений основного производства, поэтому исключение из расчета численности производственных работников, принимаемых по срочному трудовому договору в производственные подразделения, хотя и "сглаживает" график, тем не менее сохраняет общую тенденцию сезонного увеличения численности. Заключение срочных трудовых договоров не является единственным инструментом регулирования численности персонала. Даже в период максимальной потребности в персонале и максимальной численности (на 1 июля) на предприятии не сокращается поток увольняющихся сотрудников, в таких условиях задача оптимизации численности успешно решается регулированием числа принимаемых на работу сотрудников. Динамика количества уволенных сотрудников (по месяцам 2011 года) без учета принятых по срочному трудовому договору представлена на рис. 3.

На графике отчетливо проявляются два пика количества уволенных (апрель и август) даже с учетом элиминирования уволенных сотрудников по СТД. При этом рост количества увольнений обусловлен разными причинами:

- в апреле - внешними (сезонное увеличение спроса на рабочую силу в период, когда "оживают" отрасли строительства и сельского хозяйства);

- в августе - внутренними (снижение объема производства предприятия).

Динамика коэффициента текучести кадров, рассчитанного по отдельным месяцам 2011 года, представлена на рис. 4. Наличие на графике двух пиковых увеличений коэффициента текучести свидетельствует о тенденции качественных изменений текучести кадров в апреле и августе. В апреле значительно увеличивается количество увольнений при сравнительно небольшом росте численности. В августе же растет и процент увольняющихся в общей массе сотрудников, и общая численность работников.

От анализа общей динамики численности перейдем к анализу коэффициентов, характеризующих текучесть кадров в отдельных подразделениях нашего Предприятия в сравнении со средним значением. Взгляните на таблицу показателей текучести (табл. 1). Жирным шрифтом выделены значения, отличающиеся от среднего, что может свидетельствовать о негативной тенденции текучести кадров.

Таблица 1

Показатели текучести кадров

Подразделения предприятия	Коэффициент текучести кадр	Коэффициент текучести кадр со стажем до 1 года	Коэффициент стабильности рабочей силы	Из числа принятых в I кв. 2011
				уволено в I кв. 2011	уволено во II кв. 2011	уволено в III кв. 2011	уволено в IV кв. 2011	уволено в I кв. 2012	всего уволено с I кв. 2011 по I кв. 2012
Административно-хозяйственный отдел	76%	158%	71%
Склад готовой продукции	78%	160%	70%	13%	63%	0%	0%	0%	76%
Столовая	96%	120%	57%
Цех N 1	74%	137%	53%
Цех N 2	41%	95%	68%	50%	20%	10%	10%	0%	90%
Цех N 3	57%	122%	70%	9%	45%	9%	9%	0%	72%
Цех N 4	62%	97%	60%	43%	21%	0%	0%	0%	64%
В среднем по предприятию	49%	108%	75%	19%	27%	6%	7%	2%	61%

В таблице используются 4 показателя:

1. Коэффициент текучести, определяемый как отношение числа увольнений за 2011 год к средней списочной численности подразделения за тот же период, характеризует текучесть кадров в подразделении в целом. Значительное превышение показателя относительно среднего значения может свидетельствовать о неудовлетворительных условиях труда.

2. Коэффициент текучести кадров со стажем до 1 года, определяемый как отношение числа уволенных в 2011 году работников со стажем до 1 года к средней за 2011 год численности работников со стажем до 1 года, характеризует текучесть кадров в категории вновь принятых сотрудников. Значительное превышение показателя относительно среднего значения может свидетельствовать о неэффективном подборе и адаптации персонала.

3. Индекс стабильности рабочей силы, показывающий долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года, свидетельствует о наличии либо отсутствии (если индекс стабильности ниже среднего значения) в этом структурном подразделении устойчивой группы ключевых опытных сотрудников.

4. Поквартальная динамика увольнений сотрудников, принятых в I квартале 2011 года, характеризующая "скорость", с которой покидали предприятие новые сотрудники из разных структурных подразделений.

Сочетание значений коэффициентов дает важную диагностическую информацию, сопоставив которую с результатами выходного интервью, можно сделать обоснованное заключение о причинах высокой текучести кадров (табл. 2).

Таблица 2

Тенденции текучести кадров

Тенденция	Дедовщина	Невыносимые условия	Разрушение фундамента	Идеал
Значение коэффициента текучести кадров	Независимо от значения	Высокое	Высокое	Низкое
Значение коэффициента текучести кадров со стажем до 1 года	Высокое	Высокое	Низкое	Низкое
Значение коэффициента стабильности рабочей силы	Высокое	Низкое	Низкое	Высокое

Анализ коэффициентов, характеризующих текучесть кадров в отдельных структурных подразделениях, в сравнении со средними значениями для предприятия позволяет выделить три характерные негативные тенденции текучести кадров:

Первая тенденция (административно-хозяйственный отдел, склад готовой продукции, цех N 3) - это высокий уровень текучести как в целом по подразделению, так и по категории недавно принятых сотрудников, при наличии в этом структурном подразделении стабильного "кадрового ядра". При ответе на вопрос о причинах увольнения сотрудники склада готовой продукции и цеха N 3 чаще отмечают "плохие отношения между сотрудниками" и "неуважительное отношение руководства", чем увольняющиеся работники других подразделений в среднем. Условно назовем эту тенденцию "дедовщина".

Вторая тенденция (столовая, цех N 1) - это высокий уровень текучести как в целом по подразделению, так и по категории недавно принятых сотрудников, отсутствие в этом структурном подразделении стабильного "кадрового ядра". При ответе на вопрос о причинах увольнения сотрудники цеха N 1 чаще отмечают "плохую организацию рабочего места" и "высокую интенсивность и продолжительность работы", чем увольняющиеся работники других подразделений в среднем. Обозначим эту тенденцию как "невыносимые условия".

Третья тенденция (цех N 4) - это высокий уровень текучести в целом по подразделению, но низкий уровень текучести по категории недавно принятых сотрудников, отсутствие в этом структурном подразделении стабильного "кадрового ядра". Условно назовем эту тенденцию "разрушение фундамента", то есть "вымывание" из штата наиболее опытных сотрудников, составляющих основу коллектива.

Из числа сотрудников, принятых на работу в I квартале 2011 года, в среднем по предприятию 19% уволено в течение этого же квартала, 27% - в течение следующего квартала. То есть 46% принятых сотрудников не проработали половины года. Однако в некоторых подразделениях динамика увольнений существенно отличается от средних величин.

Так, в цехе N 2 и цехе N 4 значительная часть принятых работников уволилась в течение ближайшего квартала (50 и 43% соответственно). На складе готовой продукции и в цехе N 3 значительная часть (63 и 45% соответственно) новых работников уволилась в течение следующего квартала. Чем объясняются эти отличия? Различием причин увольнений и "скорости" проявления факторов, обусловивших увольнение. В цехе N 2 и цехе N 4 сотрудники сразу же сталкиваются с фактором, влияющим на уровень текучести кадров - тяжелыми условиями труда, бытовыми условиями. На складе готовой продукции и в цехе N 3 основной фактор, влияющий на уровень текучести кадров, проявляется не сразу - это стиль руководства и социально-психологический климат коллектива.

Средний возраст уволенных в 2011 году сотрудников - 34 года, средний возраст сотрудников списочного состава за тот же период - 40 лет. Структура по возрастным группам работающего персонала и уволенных сотрудников значимо отличается в группах от 20 до 35 лет (рис. 5).

Таким образом, анализ численности, структуры, причин увольнений по отдельным подразделениям с учетом временной динамики позволяет поставить более точный диагноз.

Как использовать данные анализа текучести кадров?

Предлагаю обратить внимание на следующие аспекты:

1. Анализ текучести кадров не похож на процесс "объективного исследования", поскольку сотрудники организации, линейные менеджеры являются активными субъектами этого процесса, со своими целями, интересами. Поэтому исследователь должен учесть возможность искажения информации, манипуляции. Кроме того, сам исследователь является частью организации, и его профессиональная роль, интересы могут быть связаны с исследуемыми процессами текучести кадров. Являясь носителем культуры организации, исследователь рискует транслировать представления оргкультуры на используемые для анализа модели, а для анализа организационных процессов полезнее "взгляд со стороны". Поэтому эффективный анализ текучести кадров требует рефлексии влияния организационной культуры на сам процесс анализа.

Используемые процедуры (например, опрос сотрудников) могут оказывать значимое воздействие на объект исследования (формируя мнения, установки сотрудников). Таким образом, анализ текучести кадров становится более схожим не с процессом "объективного исследования", а с процессом организационных изменений. При этом, изменяя организацию, исследователь изменяется сам. Сигналом к необходимости организационных изменений становятся не только неудовлетворительные показатели текучести, но и само внимание руководителя к исследованию текучести кадров.

2. Эффективность управления текучестью кадров определяется скорее не комплексностью системы показателей анализа, а механизмом "точной настройки" процессов управления персоналом, куда входят:

- коммуникации - получение обратной связи от сотрудников, увольняющихся работников, линейных менеджеров; адекватное информирование персонала о принимаемых решениях; внутриорганизационный PR;

- мониторинг рынка труда, прогнозирование;

- риск-менеджмент персонала.

3. Установки на снижение уровня текучести кадров, удержание персонала исходят из представления о мире как познаваемом, управляемом объекте и о менеджере, как самостоятельном, действующем субъекте, использующем рациональные алгоритмы управления. Однако этот подход - не единственно возможный. Свою эффективность доказала концепция гуманистического менеджмента, основанного на традиционной китайской философии: ориентация не на применение технологий управления к исследуемому объекту, а на объект управления в его органичной целостности, связи с ситуацией как таковой и взаимодействии субъекта и объекта управления.

Например, концепция управления профессиональным развитием предполагает сотрудника в качестве объекта управления. Альтернативой может быть концепция сотрудничества HR-службы и работника организации в его самостоятельном выстраивании своей профессиональной, служебной карьеры, - сотрудничества, основанного на понимании "пути" кадровой службы, - понимания, задающего не только методы управления в конкретной ситуации, но и модель восприятия самой ситуации.

Для эффективного управления персоналом организации имеют значение последствия увольнения сотрудника, а не масштаб текучести (так, увольнение ключевого менеджера или узкого специалиста более значимо, чем увольнение десятка рядовых сотрудников). Поэтому важным элементом управления текучестью кадров должен быть риск-менеджмент персонала (включающего такие элементы, как план действий при угрозе увольнения сотрудника, план действий при приеме работника, компетенции которого превышают требования должности). Но это - тема для отдельной статьи.

Библиографический список

1. Наумов С.Ю., Журавлев П.В., Шеховцев А.Ю., Федорова А.В. Риски в коммуникативном пространстве социума. - Саратов: ПАГС им. П.А. Столыпина, 2004. - 156 с.

2. Теория организаций и организационное проектирование. Пособие по неклассической методологии / Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1997. - 240 с.

3. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

П. Федоров,

канд. социол. наук, доцент кафедры управления

персоналом Поволжского института управления

им. П.А. Столыпина - филиала Российской

академии народного хозяйства и государственной

службы при Президенте РФ

Словарь трудового права

Элиминирование (от лат. elimino - выношу за порог, изгоняю) - исключение из рассмотрения в процессе анализа, расчета, контроля признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 1, январь 2013 г.