Правовые аспекты оптимизации численности персонала (И. Погодина, "Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 1, январь 2013 г.)

Правовые аспекты оптимизации численности персонала

В статье проанализировано понятие планирования численности персонала, влияния изменений в законодательстве на этот процесс, рассмотрены правовые аспекты оптимизации численности персонала в организациях.

Понятие планирования численности персонала

Персонал (от лат. personalis - "личный") представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев [1, с. 174]. Работников организации часто называют "человеческие ресурсы" - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их наем. Планирование численности персонала тесно связано с планированием объемов производства, сбыта, финансовым планом и планом оборота. Все эти планы должны учитывать изменения в численности персонала и наоборот.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов может привести к потере ценных ресурсов и дорого обойтись организации. Неспособность большинства российских организаций, как крупных, так и небольших, предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее.

Планирование численности персонала - часть кадрового планирования. Последнее является элементом общей системы планирования организации, которое решает задачи, связанные с обеспечением рабочей силой необходимой численности и качества, ее эффективного использования, совершенствования социальных отношений [2]. Впрочем, иногда оба термина употребляются как синонимы, что, на наш взгляд, не совсем верно. Кадровое планирование, понятие более широкое и включает в себя планирование численности персонала. Определить кадровое планирование можно как определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации, как в настоящее время, так и на перспективу.

Планирование численности персонала является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование численности персонала необходимо, так как сотрудники с необходимой квалификацией не всегда находятся в распоряжении организации, а излишний персонал не может все время эффективно применяться в организации.

По критерию времени планирование численности персонала можно разделить на три вида: краткосрочное (на период не более одного года); среднесрочное (до 5 лет); долгосрочное.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением имеющегося персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением.

Планирование численности персонала включает в себя следующие направления:

- определение потребности в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование затрат на персонал.

Планирование численности персонала осуществляется как в интересах организации, так и в интересах сотрудников, поскольку для организации важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами.

Сущность планирования численности персонала

Цель планирования численности персонала - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными задачами можно назвать следующие:

- обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала [3].

Исходными данными при планировании численности персонала являются:

- производственная программа;

- нормы выработки;

- необходимый рост производительности труда;

- план организационно-технических мероприятий;

- структура работ;

- другие показатели и факторы, например такие, как степень автоматизации производственных процессов.

Использование для решения задачи определения численности персонала норм по труду позволяет получить объективный и обоснованный результат. Нормирование является инструментом определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике используются несколько видов норм по труду (нормы времени, выработки, численности и обслуживания), на основе которых можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников. Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха [4].

В пределах общей численности производятся более точные расчеты численности по категориям, профессиям, специальностям, должностям и разрядам (основных и вспомогательных рабочих, управленческого и младшего обслуживающего персонала, пожарно-сторожевой охраны и пр.).

На численность персонала влияют различного рода факторы как экономические, так и политические и, конечно же, правовые.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы [5].

Рассмотрим примеры законодательных изменений, которые могут влиять на потребности в человеческих ресурсах в конкретной организации. В первую очередь следует упомянуть изменение налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства.

Очевидно, что снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.

При изменении Трудового кодекса РФ возможно существенно изменить кадровую политику организаций. Например, М. Прохоров, выступавший за "коренной пересмотр" ТК РФ, аргументировал свои доводы тем, что Россия имеет отставание в 3-4 раза по производительности труда от развитых стран, что сдерживает экономический рост, и высокий (более 50%) уровень занятости в неформальном секторе, где нормы трудового законодательства вообще не действуют. В нынешнем ТК РФ, считают работодатели, отсутствуют стимулы к развитию инновационного общества и увеличению доходов работников на основе повышения их производительности труда, к созданию новых рабочих мест. В связи с этим в действующий Трудовой кодекс предлагалось ввести такие нормы, которые "сняли бы излишние ограничения, установленные трудовым законодательством для работодателя", в части рабочего времени, времени отдыха и процедур перевода на другую работу [6].

Указанные и подобные изменения в случае их принятия существенно изменили бы сложившиеся принципы планирования численности персонала организаций, появились бы новые формы занятости, которые в настоящее время считаются альтернативными и не регулируются ТК РФ (например, фриланс и пр.).

Оптимизация численности персонала: приоритеты работодателя

Действующий Трудовой кодекс РФ и иные нормы, регулирующие сферу трудовых и социальных отношений, а также налоговое законодательство заставляют российские организации регулярно оптимизировать численность персонала.

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал. Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала. Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта.

Основой для планирования численности персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

- во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;

- во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на: а) автономные, которые инициируются самим персоналом, и б) инициируемые руководством предприятия.

Основой планирования набора персонала являются не только потребности в персонале, но и политика предприятия в области персонала. Она определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Соответственно, мы получаем научно-статистическое объяснение того факта, что предпочтение при приеме на работу отдается мужчинам перед женщинами и молодым лицам перед людьми более старшего возраста.

Работодателю очевидно, что лица пенсионного и предпенсионного возраста, инвалиды, женщины, имеющие малолетних детей, учащаяся молодежь - это работники с пониженным уровнем трудоспособности. Их следует рассматривать как существенный дополнительный источник рабочей силы. Центральной проблемой при их использовании является правильный подбор для них рабочих мест, которые соответствовали бы, с одной стороны, их способностям, умениям, навыкам, профессиональному опыту, с другой - состоянию здоровья и уровню работоспособности.

Кстати, несмотря на запрет дискриминации, ежедневно мы видим подобные объявления: "Менеджер по работе с клиентами. Описание вакансии. Требования: Мужчины, возраст 25-45 лет". В США подобный пример с половой и возрастной дискриминацией представить невозможно. Более того, там нельзя не только указывать возраст кандидата в объявлении, но и задавать такой вопрос на собеседовании [7].

При планировании численности персонала важно определить наиболее эффективное и оптимальное количество работников, для чего следует оценить структуру организации, ее миссию и цель. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) существуют? Какие специальности требуются? Сколько человек? Какие должностные позиции могут быть нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения целей организации? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям?

Необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. При этом важно понимать, что потребность в кадрах может быть как качественная (нужны работники определенной квалификации), так и количественная.

Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Планирование высвобождения персонала

Оптимизация численности персонала, как правило, всегда предполагает уменьшение численности штата.

Таким образом, планирование численности персонала почти всегда превращается в планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы либо издержки на персонал становятся слишком высокими.

При оценке издержек на персонал следует помнить и про производственные факторы (автоматизация производства, требование к более высокой квалификации персонала и др.) и про непроизводственные (налоги на фонд заработной платы, аттестация рабочих мест и пр. требования закона).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

- основная и дополнительная заработная плата;

- социальные выплаты;

- отчисления на социальное страхование;

- расходы на служебные командировки;

- расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;

- расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.

В связи со сказанным и в свете экономического кризиса возникает вопрос: правомерно ли на основании ст. 60.2 ТК РФ в связи с уменьшением объема работ снизить заработную плату работнику? Размер заработной платы работника устанавливается работодателем в соответствии с утвержденным штатным расписанием, трудовым договором и установленной работодателем системой оплаты труда. В случае если работник выполняет дополнительную работу за отдельную плату по приказу работодателя, ему начисляется дополнительный заработок сверх установленного трудовым договором (ст. 60.2 ТК РФ). Снижение размера заработка при установлении повременной системы оплаты может быть осуществлено за счет отработки работником меньшего количества часов (согласно табелю учета рабочего времени), так как в этом случае сам заработок рассчитывается исходя из размера установленного оклада, нормы часов (производственный календарь) и количества отработанных часов в месяц, если иное не установлено в организации.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

- мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

- мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Сюда следует отнести сокращение численности штата.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. На практике оно является более приемлемым и свидетельствует о более качественной кадровой работе.

Ожидать положительных эмоций от работников организации тогда, когда проходит сокращение штата, невозможно. Смягчить свои действия работодатель может следующим образом [7]:

1. Передать функцию консалтинговому агентству (аутплеймент). Агентство поможет уволенным составить резюме, проконсультирует по вопросам трудоустройства, предложит варианты новой работы или трудоустроит. Эту услугу оплачивает работодатель. Можно провести комплекс мер самостоятельно.

2. Провести общее собрание, в ходе которого рассказать сотрудникам о текущей ситуации в компании, планах и проблемах.

3. Индивидуально побеседовать с каждым сотрудником.

4. Тем, кого планируют увольнять, выплатить выходное пособие в размере заработка за два месяца. Обязательно учесть вклад сотрудника в деятельность компании, выплатить все бонусы, социальные льготы.

Оптимизация использования персонала

В период проведения мероприятий по высвобождению персонала особенно актуальным становится рациональное использование имеющегося персонала, подразумевающее комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. Очевидно, что использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать соблюдение трудового законодательства.

Оптимизация использования персонала и, соответственно, снижение издержек на него может подразумевать следующее:

- применение гибких форм занятости;

- выявление трудового потенциала работников;

- выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;

- планирование использования индивидуального и группового рабочего времени (это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле);

- планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т.д.

- внутриорганизационные трудовые перемещения (изменения мест работников в системе разделения труда, а также смены мест приложения труда в рамках организации).

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений: предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует; предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет; содействие освоению работниками смежной специальности; расширение опыта работника; решение производственных задач.

Процесс микроперемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и распространением совмещения профессий.

Лучшему использованию персонала способствует и ротация кадров.

Следует помнить и о возможности изменения числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. В связи с этим в организациях можно применять нестандартные формы занятости: частичная, временная занятость, надомничество.

Для того чтобы у работодателя была возможность вносить изменения в использование работников и содержание их деятельности в соответствии с меняющимися условиями, необходимо помнить о правильном оформлении с точки зрения права трудовых отношений.

Новые функции? Дополнительная работа?

В связи с тем, что использование работников можно менять путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями, в трудовом договоре следует предусмотреть пункт о возможном обучении работника за счет работодателя.

Уделим некоторое внимание дополнительной работе, которую работник может выполнять наряду с основной работой, обусловленной трудовым договором (возможность предусмотрена ст. 60.2 ТК РФ). При этом закон предоставляет использование трех возможных вариантов выполнения работником дополнительной работы без освобождения его от основной работы в одной и той же организации в течение установленной законодательством продолжительности рабочего дня (рабочей смены):

1) совмещение профессий (должностей);

2) расширение зон обслуживания, увеличение объема работы;

3) исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором.

Следует заметить, что выполнение дополнительной работы для замещения временно отсутствующего работника может быть во всех трех формах. Целесообразность выбора той или иной формы обусловлена рядом причин [8].

Так, если совмещаемая работа аналогична основной, то целесообразно использовать вторую форму - расширение зоны обслуживания либо увеличение объема работы, поскольку такая работа связана с увеличением объема выполняемой работы по одной и той же должности (профессии, специальности).

Например, если штатным расписанием предусмотрено несколько единиц должности бухгалтера в бухгалтерии, то поручение работнику, занимающему должность бухгалтера, выполнения дополнительной работы временно отсутствующего работника, занимающего такую же должность (должность бухгалтера), следует путем увеличения объема работы.

Если дополнительная работа, которую необходимо выполнять наряду с основной работой в связи с временным отсутствием работника, другая либо по другой должности, вторая форма не может быть применена, поскольку меняется не только количественная, но и качественная составляющая трудовой функции (работник должен выполнять иные функциональные задачи, операции, др.).

Если необходимость исполнять дополнительную работу по другой должности (отличной от основной работы), которая является вакантной, третья форма неприменима, поскольку ограничена таким обстоятельством, как временное отсутствие работника. Кроме того, третья форма выполнения дополнительной работы обусловлена в ряде случаев необходимостью возложить на работника исполнение обязанностей по определенной должности, например руководителя организации (руководителя структурного подразделения), без отрыва его от основной работы, что связано с осуществлением руководящих функций, необходимостью подписывать документы, имеющие правовое значение.

Осуществить перевод работника на другую должность можно либо внеся изменение в штатное расписание, сократив старые и введя новые должности, либо получив согласие работника на перевод на другую должность. Отказ работника в обоих случаях влечет за собой расторжение трудового договора. Бывает, что работодатели "забывают" о том, что перевести сотрудника на работу по другой профессии, специальности, должности, квалификации можно только с его согласия (ст. 72 ТК РФ). И это не зависит от того, будет ли новое место работы постоянным или временным. Чтобы избежать таких неприятностей, перевод сотрудника на другую должность надо оформлять по всем правилам (предупреждение не менее чем за два месяца в письменной форме, получение согласия работника, сохранение прежнего заработка, если работа менее оплачиваемая, в течение одного месяца).

Предусмотреть последствия

Работодатель наделен властными полномочиями и вправе по своему усмотрению изменить штатное расписание, увеличивая либо уменьшая численный состав работников, осуществляющих трудовую деятельность на условиях трудового договора. Он обязан организовать процесс труда и управлять им, поэтому он определяет и количественный, и качественный состав.

Вместе с тем исключение из штатного расписания определенных должностей (штатных единиц) сопряжено с увольнением работников, занимающих эти должности, выполняющих работу.

Если объемы производства (иной деятельности) не уменьшаются, то оставшиеся после увольнения работников объемы работ, возможно, будут распределены между работниками, оставшимися после проведения мероприятий по уменьшению численного состава работающих. Следовательно, количественная составляющая трудовой функции таких работников, без сомнения, возрастет. Это, во-первых, сопряжено с повышением интенсивности труда и, во-вторых, с необходимостью пересмотра размеров заработной платы [9].

Наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации, - управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно, а иногда при необходимости можно привлекать (на определенные работы) специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Кадровое планирование и составление бюджетов расходов на персонал - одна из основных компетенций современного руководителя службы управления персоналом. Такое планирование помогает определить как качественную, так и количественную потребность в сотрудниках различных категорий, а также определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Экономический эффект планирования кадров весьма высок и выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшении текучести кадров.

Библиографический список

1. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2007.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. - 496 с.

3. Планирование потребности в персонале: необходимая процедура для любой организации [Электронный ресурс] URL: http://hrm.ru/planirovanie-potrebnosti-v-personale (дата обращения 01.11.2012).

4. Лучанинов С. Расчет численности персонала на основе норм по труду [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru (дата обращения 04.11.2012).

5. Ленковец О.И. Кадровое планирование // Электронный ресурс. Режим доступа: http://ipk.by/upravlenie-personalom/kadrovoe-planirovanie.html (дата обращения 11.11.2012).

6. Прохоров предложил новый вариант реформы Трудового кодекса / Сайт сторонников Михаила Прохорова [Электронный ресурс] URL: http://mihail-prokhorov.ru (дата обращения 14.11.2012).

7. Практика российского рекрутмента и оптимизация численности персонала в условиях кризиса // Трудовое право. - 2009. - N 12. - С. 33-45.

8. Костян И.А. К вопросу о совмещении профессии (должности) // Трудовое право в России и за рубежом. - 2010. - N 1. - С. 26-34.

9. Костян И.А. Сокращение численности персонала организации без уменьшения объемов производства [Электронный ресурс] URL: http://www.aik-law.ru (дата обращения 10.11.2012).

И. Погодина,

канд. юрид. наук, доцент Владимирского

государственного университета

им. А.Г. и Н.Г. Столетовых

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 1, январь 2013 г.