Планирование численности персонала промышленной организации (М. Дьяченко, О. Коновалова, М. Федотова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2013 г.)

Планирование численности персонала промышленной организации

В статье вопросы планирования численности персонала промышленной организации рассматриваются со стратегической и тактической позиций, раскрываются задачи обеспечения количественного и качественного состава персонала. Авторами выделяются различные подходы планирования численности персонала.

В современных условиях персонал рассматривается как один из важнейших ресурсов промышленной организации, от которого во многом зависит успех ее деятельности и достижения целей. С точки зрения теории и практики управления организацией вопросы планирования численности персонала рассматриваются со стратегической и тактической позиций, а также как задача обеспечения количественного и качественного состава персонала. В статье речь пойдет о промышленных организациях, хотя ряд представленных рекомендаций могут найти и более широкое применение в управлении организациями различного типа.

Стратегическое планирование численности персонала

Стратегическое управление персоналом в теории и практике управления представляется по-разному. Один из подходов исходит из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации) [1]. Другая точка зрения описывает стратегию управления персоналом как то, чего хотело бы достигнуть высшее руководство организации в течение длительного периода [2], что в большей степени соответствует формулировке стратегических целей. Также стратегию управления персоналом определяют [3] как долговременное определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В соответствии с мнением о том, что кадровая стратегия - это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики [4].

Рассмотрим стратегическую позицию, на которую опираются авторы статьи. Основные факторы, определяющие кадровую стратегию, - стратегия организации, жизненный цикл организации, размер организации, параметры внешней среды. В соответствии с выбранной стратегией развития организации должны разрабатывать стратегию управления персоналом, основными составляющими которой являются [5]:

- организация связей с рынком труда и с персоналом организации;

- обеспечение организации необходимыми человеческими ресурсами,

- формирование политики использования персонала;

- выбор и разработка программы реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей;

- организация условий труда и рабочих мест;

- выбор системы оплаты труда персонала;

- формирование политики мотивации персонала;

- формирование политики обучения и развития персонала;

- формирование коммуникационной политики.

В дальнейшем стратегию управления персоналом можно рассматривать как ориентир для тактического планирования кадров и расходов на персонал, в том числе обеспечение организации необходимыми человеческими ресурсами, оплата труда и др. в рамках составления сводного тактического плана.

Стратегический план по персоналу должен обязательно включать мероприятия по развитию способностей персонала к постоянному совершенствованию с целью обеспечения готовности персонала к меняющимся условиям внешней среды, к проявлению гибкости в поведении. "Негибкое" же поведение, по мнению ряда авторов [6], в стратегии управления персоналом проявляется в следующем:

- поиск и отбор сотрудников на предприятие проводится не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения "горящей" вакансии;

- отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;

- руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;

- существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;

- приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;

- социализация и профадаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) в промышленной организации в явном виде не присутствуют и т.д.

По мнению представителей Boston Consulting Group (BCG) [7], для стратегического планирования персонала необходимо использовать системный подход, который учитывает, какие позиции необходимы для функционирования бизнеса и как необходимо развивать персонал. Поэтому важно прогнозировать изменение спроса на рынке труда, оценивать вероятную потребность в персонале и понимать, как привлекать, нанимать и удерживать людей. Например, при стратегическом планировании персонала необходимо учитывать такой фактор, как старение населения, и компании неизбежно сталкиваются с этим, когда сотрудники выходят на пенсию.

На практике руководители делают среднесрочные и долгосрочные прогнозы в стратегических планах развития организации и бюджетах капитальных вложений, тогда как в области управления персоналом они редко заглядывают в долгосрочную перспективу. Эта тенденция нашла отражение не только в исследованиях ученых, но и практиков. Исследование, проведенное BCG, показало [7]: 47% компаний, участвовавших в опросе, планируют потребности в персонале только на год вперед и лишь 15% - более чем на 3 года. Свыше половины предприятий (53%) осуществляют стратегическое планирование на тот же период, что и планирование персонала. Эти организации не в состоянии предсказать, понадобятся ли им дополнительные люди для реализации их стратегии.

Все вышесказанное подтверждает необходимость ставить и решать вопросы планирования численности персонала организации на стратегическом уровне, а не только в тактике управления, как это на практике делается в большинстве промышленных организаций.

По сути, стратегическое планирование численности персонала может основываться на трех типах качественных показателей [7]: должность, семья должностей и группа должностей (семья и группа отличаются скоростью перехода внутри них от одной позиции к другой). В рамках должности возможен успешный переход человека на другую работу в течение трех месяцев практически без обучения, так как в этом случае требуются схожие навыки. В пределах семьи должностей сотрудники могут перейти на новую позицию не менее чем за 18 месяцев - такой период нужен для получения необходимых знаний и умений путем обучения с отрывом от производства и последующего обучения на рабочем месте. В рамках группы должностей переход может потребовать серьезной переподготовки, значительного увеличения набора навыков и много времени - до трех лет.

Кроме того, исследование показало [7], что две трети компаний произвели классификацию должностей по категориям, однако лишь одна треть (34%) систематически принимает меры для того, чтобы ликвидировать "кадровые бреши". Еще меньше организаций (29%) проводят обучение сотрудников, чтобы заполнять эти пробелы. Для претворения в жизнь своей стратегии компаниям необходимо четко знать, сколько работников им требуется сейчас и сколько понадобится потом. По результатам исследования, на три года вперед эти показатели планирует лишь около трети организаций (38 и 33% соответственно), а на более долгий срок - еще меньше.

На будущее компаниям следует составлять разные рабочие сценарии - вероятные потребности в человеческих ресурсах в разных должностных категориях. Но лишь 27% предприятий, как показало исследование [7], занимаются этим, их сценарии основываются на том, что на каждой позиции будет ощущаться нехватка квалифицированных кадров.

В условиях экономической неустойчивости для стратегического планирования персонала можно рекомендовать использовать сценарное планирование, поскольку оно помогает компаниям учитывать сразу множество факторов развития. Как минимум рассматриваются следующие варианты сценариев [8]: сохранение существующего положения, расширение (развитие) деятельности, сокращение деятельности. Далее представлены некоторые варианты действия по обеспечению количественного и качественного состава персонала в зависимости от сценария.

В случае сохранения существующего положения возможные действия: разработка плана по приему новых сотрудников, анализ причин текучести и разработка мероприятий по ее сокращению, разработка программ обучения и повышения квалификации сотрудников.

Развитие деятельности: программы привлечения новых сотрудников, программы привлечения временных сотрудников, реорганизация работ, программы продвижения сотрудников, программы найма и адаптации.

Сокращение деятельности: "провоцирование" текучести кадров, определение групп, подлежащих сокращению, "поддержание" текучести кадров.

Процесс формирования стратегического плана по персоналу в части планирования численности может включать следующие этапы [7]:

1. Сегментация персонала в соответствии с квалификацией. Для этого должны быть выделены "должностные семьи", а также навыки, которые будут нужны организации в будущем для формирования и поддержания конкурентных преимуществ. Основное внимание при этом стоит уделить на стратегические области, где вероятны значительные риски.

2. Моделирование предложения рабочей силы. На этом этапе требуется определить среднесрочное и долгосрочное влияние выхода на пенсию и увольнений на весь персонал и на разные должности. Это позволит выявить области с разбалансированной возрастной структурой персонала и возможной нехваткой сотрудников.

3. Моделирование спроса на рабочую силу. На основе долгосрочных тенденций развития бизнеса и производительности необходимо сделать прогноз потребности в персонале для каждой должности. Для этого необходим анализ внутренней среды, особенно в части персонала, знание условий работы промышленной организации и ее стратегии развития, а также тесное сотрудничество HR-специалистов, руководителей и представителей финансового департамента.

4. Анализ пробелов. Два предыдущих этапа позволяют увидеть потенциальную нехватку и избыток персонала в разных областях.

5. Разработка HR-технологий. По результатам проведенного анализа разрабатываются стратегические мероприятия в области управления персоналом, такие как перевод людей в категории, где не хватает сотрудников, удержание ценных специалистов, наем работников с нужными промышленной организации навыками.

По мнению М.А. Дьяченко [9], в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия (стратегия предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса) вырабатывается стратегия управления персоналом, составляющими которой являются методы отбора персонала, оценки и мотивации, развития персонала. Стратегия управления персоналом служит ориентиром для планирования кадров и расходов, в т.ч. на оплату труда, в рамках составления сводного тактического плана.

Реализация этапов разработки стратегического плана с учетом задач стратегического развития и создает необходимые условия для тактического планирования численности.

Тактическое планирование численности персонала

Рассмотрим теперь тактическую позицию планирования.

Комплекс задач по планированию персонала в рамках сводного тактического плана затрагивает следующие вопросы: состав и численность персонала, производительность труда, фонд заработной платы и другие расходы на персонал, обеспечение потребности в кадрах, их подготовка и повышение квалификации [8, 9, 10].

При разработке вопросов тактического плана исходными данными служат производственная программа и нормы затрат труда, учитывающие результаты внедрения планируемых организационно-технических мероприятий. В дальнейшем плановая численность и величина фонда заработной платы используется при разработке плана по себестоимости, а плановая себестоимость продукции и должны обеспечивать прибыль, необходимую для удовлетворения потребностей организации. Таким образом, плановая численность является одним из вариативных показателей, по которым может производиться корректировка первоначального варианта плана по труду, наряду с разработкой мероприятий по снижению трудоемкости, пересмотром условий оплаты труда и т.п. Процесс планирования численности во взаимосвязи с другими составляющими сводного тактического плана организации представлен на рисунке [8, 9, 10]. На рисунке в составе плана по труду выделены составляющие, связанные именно с планированием численности.

/-------------------------------------------------------------------\ | Исходная информация: | | План производства, план организационно-технического развития | \-------------------------------------------------------------------/  /---------------------------------------------------------------------\ | План по труду и социальному развитию | |/-------------------------------------------------------------------\| || 1. Анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов || || Структура персонала, анализ перемещений, текучести, увольнений и || || др. || |\-------------------------------------------------------------------/| |  | |/-------------------------------------------------------------------\| || 2. определение потребности в найме, увольнении, обучении и пр. || |\-------------------------------------------------------------------/| |  | |/-------------------------------------------------------------------\| || 3. планирование мероприятий по обеспечению количественного || || качественного состава персонала в соответствии с потребностями || || организации и прогнозам по его наличию || |\-------------------------------------------------------------------/| \---------------------------------------------------------------------/  /-------------------------------------------------------------------\ | План по себестоимости, Финансовый план | \-------------------------------------------------------------------/

Рис. Процесс планирования численности персонала

Планирование численности персонала возможно только после того, когда руководство организации определило основные параметры ее деятельности на тактический период (чаще всего год). Минимум, который необходим для планирования персонала, - это разработка показателей плана производства и плана организационно-технического развития. Так, например, планируем ли мы увеличить объем производства (продаж, выполняемых проектов, обслуживаемых клиентов и т.п.), появятся ли новые технологии, будут ли изменены существующие процедуры, появятся ли новые виды деятельности, планируется ли открытие филиалов и др.

Планирование производственной программы тесно связано со следующими двумя моментами. Первый - это изменение действующего законодательства или ужесточение контроля за его соблюдением (например, норм и правила охраны труда, условий труда). В некоторых организациях приведение условий труда в соответствие с законодательством потребует изменения численности персонала и дополнительных вложений. Второй - это планируемые изменения в производственной и организационной культуре, стремление повысить мотивацию работающих, изменить характер работ, чтобы сделать их более привлекательными.

Эта информация наряду с анализом наличного персонала и составят исходную базу процесса планирования.

На этом этапе важно иметь статистику по структуре и динамике рабочей силы по категориям занятых, возрастную и образовательную структуру персонала, текучесть кадров, информацию о квалификации и обучении, производительности труда, организации рабочих мест. Анализ ведется по следующим составляющим [8]:

1. Текучесть. Показатели текучести должны анализироваться с учетом целей организации (текучесть в редких случаях может быть благом), причин увольнения, типологии групп уволившихся (профессия, возраст и пр.).

2. Пропуски работы и отсутствие на работе. Задача анализа информации о пропусках рабочего времени для целей исследования прогнозирования и повышения эффективности использования наличных человеческих ресурсов (болезни, опоздания, обучение и пр.).

3. Анализ и прогноз производительности труда. Основную информацию о возможностях повышения производительности труда нам дает анализ работ (для этого могут быть использованы различные методы анализа и оценки). При этом в ходе планирования численности персонала имеет смысл обратить особое внимание на следующие моменты:

- внедрение новых технологий или использование новых материалов - если это заложено в планах организации, то возникают задачи перемещения или сокращения персонала;

- необходимость, потребность в реорганизации работ. Как правило, чем крупнее организация, тем больше вероятность, что со временем возникает дублирование функций и работ, соответственно следует рассмотреть возможности повышения эффективности за счет изменения организационной структуры;

- анализ деятельности работника на каждом рабочем месте выдвигает задачи оценки улучшения организации рабочих мест и усиления контроля за дисциплиной труда:

- наконец, следует задаться вопросом: может ли имеющийся персонал работать более эффективно, если провести соответствующее обучение?

На практике резервы повышения производительности находятся в большинстве организаций, а их использование ведет к сокращению задач по найму персонала.

4. Анализ и прогноз перемещений. Затрагиваются вопросы резерва на продвижение и "заполнения" возникших вакансий.

5. Анализ нехватки/избытка персонала по профессиям, управленческому уровню, возрасту. Здесь прежде всего оценивается возможность возникновения диспропорции по указанным характеристикам.

Определение потребности в найме, увольнении, обучении. Данный этап является основанием для разработки перечня мероприятий по обеспечению количественного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации. Кроме того, этот этап является самым сложным, так как требует учета большого числа факторов, напрямую влияет на формирование затрат на персонал организации и во многом определяется принятой стратегией развития компании и стратегией управления персоналом.

Варианты действий по обеспечению организации качественным и количественным составом персонала: прием на работу, увольнение, обучение, устранение причин, отрицательно влияющих на стабильность персонала, повышение эффективности путем реорганизации, прием по временным трудовым контрактам и др.

Планирование мероприятий по обеспечению количественного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации и прогнозом по его наличию. На данном этапе при планировании мероприятий важно: учитывать состояние макросреды, знать и отслеживать ситуацию на рынке труда, верно оценить внутренние особенности организации, располагать временными и финансовыми ресурсами для выполнения запланированных мероприятий и использовать комплексный подход при планировании стратегических и тактических мероприятий. Так, например, обеспечить необходимый для выполнения производственных задач возрастной и квалификационный уровень персонала в течении короткого периода (неделя, месяц) сложно, а иногда и невозможно. Поэтому планирование персонала должно включать долгосрочные программы, в том числе по корректировке среднего возраста, обучению и др.

Таким образом, планирование обеспечения потребности в кадрах включает выполнение следующих работ [9]:

- оценку наличных ресурсов (анализ персонала предприятия в разрезе отдельных категорий, профессий и квалификации, а также по демографическим признакам);

- определение дополнительной потребности в кадрах для реализации текущих и перспективных целей;

- планирование высвобождения работников;

- определение источников удовлетворения дополнительной потребности в кадрах;

- планирование подготовки и повышения квалификации кадров;

- планирование комплекса мероприятий для обеспечения количественного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации и прогнозом по его наличию.

При этом дополнительная потребность в кадрах складывается из двух составляющих: в связи с планируемым приростом численности и на замену выбывающих (в связи с уходом на пенсию, с призывом в армию, окончанием сроков договора и другим причинам).

С позиций внутрифирменного планирования необходимо помнить, что расчет дополнительной потребности в кадрах производится отдельно по категориям, по каждой профессии и специальности; при планировании высвобождения работников следует учесть возможности перераспределения кадров внутри организации, в том числе с учетом их переподготовки; удовлетворение дополнительных потребностей в кадрах возможно за счет различных источников.

Методы планирования численности персонала

С точки зрения используемых методов выделяют количественные и качественные методы. Планирование численности персонала начинается с определения (уточнения) состава персонала.

Для этих целей персонал промышленной организации (для промышленного предприятия это промышленно-производственный персонал - ППП) может быть разделен на персонал основной деятельности и персонал неосновной деятельности. В состав персонала основной деятельности в общем случае могут входить рабочие (основные и вспомогательные) и служащие (руководители, специалисты и прочие служащие) [9, 10].

Количественные методы планирования численности персонала. Расчет численности может производиться как укрупненно, так и детально.

При предварительных расчетах численность ППП определяется укрупненным методом по формуле:

(1)

где и - численность ППП соответственно в плановом и базовом периоде;

- индекс объема производства продукции в сопоставимых ценах в плановом периоде по сравнению с базовым;

- индекс производительности труда.

В этом случае общая численность персонала приблизительно распределяется по категориям на основе структуры персонала в базовом году с учетом ее изменения в результате планируемых крупных организационно-технических мероприятий.

При уточнении планов осуществляется детальный расчет численности и состава работников по каждой категории.

Для этого составляется плановый баланс рабочего времени одного работника на год, квартал. Следует помнить, что предварительно формируется отчетный (ожидаемый) баланс, характеризующий фактическое использование рабочего времени в году, предшествующем плановому, проводится его анализ и проектируются мероприятия по сокращению потерь.

Если на предприятии для отдельных категорий работников установлены дополнительные отпуска по сравнению с предусмотренным законодательством, это учитывается при составлении планового баланса рабочего времени.

При планировании невыходов по болезни учитываются проектируемые мероприятия по улучшению условий труда, снижению травматизма и укреплению здоровья работающих. В связи с неравномерным распределением в течение года очередных и учебных отпусков, потерь по болезни и других невыходов целесообразно величину неявок планировать дифференцированно по кварталам и месяцам.

Потребность в основных и вспомогательных рабочих может определяться одним из двух методов: по нормам трудоемкости или выработки; по нормам обслуживания. Выбор метода зависит от характера производственных процессов и организации труда.

По нормам трудоемкости плановая численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

(2)

где - плановая среднесписочная численность рабочих-сдельщиков;

- плановая трудоемкость производственной программы или выполнения работ в нормо-часах;

- плановый эффективный фонд времени одного рабочего в часах;

- средний плановый коэффициент выполнения норм.

Плановая трудоемкость производственной программы для определения численности основных производственных рабочих рассчитывается умножением плановой трудоемкости каждого вида продукции на его выпуск в плановом году, с учетом изменения незавершенного производства.

При этом используются прогрессивные нормы времени, отражающие результаты реализации планируемых оргтехмероприятий с учетом сроков их внедрения.

Плановую трудоемкость производственной программы можно определить и другим способом. Вначале ее исчисляют по действующим нормам времени, а затем корректируют полученную величину с учетом снижения трудоемкости, намечаемого по плану организационного и технического развития.

Приведенная формула служит и для расчета численности рабочих-повременщиков при наличии норм трудоемкости на выполняемые ими работы. При этом обычно исходят из выполнения норм на 100%.

Численность вспомогательных рабочих-сдельщиков определяется на основе нормирования плановой трудоемкости изготовления соответствующей продукции или выполнения работ аналогично численности основных рабочих-сдельщиков.

По нормам обслуживания плановая численность основных и вспомогательных рабочих-повременщиков рассчитывается по формуле:

(3)

где - плановая среднесписочная численность рабочих-повременщиков;

- объем обслуживания, выполняемый данной группой рабочих в одну смену;

- норма обслуживания одним рабочим;

- количество смен по режиму работы;

- коэффициент использования номинального фонда рабочего времени (отношение полезного фонда рабочего времени к номинальному).

Для производственных рабочих-повременщиков объем и норма обслуживания, как правило, измеряются количеством рабочих мест.

Для вспомогательных рабочих измерители объема и нормы обслуживания различаются по отдельным профессиям. Например, для крановщиков, кладовщиков объем обслуживания измеряется числом рабочих мест, для наладчиков - количеством единиц оборудования, для дежурных слесарей - суммой единиц ремонтной сложности оборудования, для уборщиков производственных помещений - производственной площадью и т.п.

При установлении численности вспомогательных рабочих следует проанализировать их фактическую загрузку и качество обслуживания основного производства, учесть организационно-технические мероприятия, направленные на сокращение трудоемкости работ по обслуживанию производства.

Необходимо предусмотреть возможное совмещение профессий, наиболее благоприятные условия для которого создаются при коллективной (бригадной) организации труда.

Планирование численности служащих. По характеру, сложности, ответственности выполняемых функций служащие подразделяются на три группы: руководители, специалисты и прочие служащие. Для руководителей и специалистов характерны высокий удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций.

Прочим специалистам в большей мере свойственна регулярная повторяемость работ и операций. Поэтому для различных групп служащих применяются различные методы нормирования труда и связанные с ними методы расчета численности.

Для определения плановой численности служащих используются следующие виды норм: нормы времени и нормы выработки; нормы обслуживания; нормы управляемости; нормы численности; нормы соотношений.

При планировании численности служащих руководствуются штатными расписаниями, разработанными на основе организационной структуры системы управления организацией и его подразделениями и норм затрат труда служащих, с учетом планируемых мероприятий по совершенствованию производственной структуры и структуры управления, внедрению научной организации труда и пр.

Для расчета численности руководителей и специалистов могут быть использованы следующие расчетные методы: метод на основании оценки объема выполняемых организационно-управленческих процедур (формула Розенкранца и т.п.), метод расчета по нормам обслуживания, метод расчета по рабочим местам и др. Кроме того, число руководителей зависит от норм управляемости, принятых в организации.

Качественная потребность в персонале определяется исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс.

- требований к должностям или рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест.

- штатного расписания предприятия и его подразделений, где отражен состав должностей.

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Таким образом, планирование численности персонала должно осуществляться со стратегической и тактической позиций. Стратегическая позиция должна исходить из стратегии управления персоналом, для стратегического планирования персонала необходимо использовать системный подход, который учитывает, какие позиции необходимы для функционирования бизнеса, как необходимо развивать персонал и др. Кроме того, в условиях экономической неустойчивости для стратегического планирования персонала можно рекомендовать использовать сценарное планирование.

Тактическая позиция затрагивает комплекс задач по планированию персонала в рамках сводного тактического плана (состав и численность персонала, производительность труда, фонд заработной платы и другие расходы на персонал, обеспечение потребности в кадрах, их подготовка и повышение квалификации и др.). Здесь принципиальными вопросами являются обоснование решений по планированию персонала во взаимосвязи с другими разделами тактического плана организации и вариативность проработки плановых решений.

Библиографический список

1. Сорокина М.В. Стратегическое управление персоналом в торговле: Дисс. д-ра экон. наук. - СПб., 2005.

2. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 1993.

3. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Дис. д-ра экон. наук. - М.: ГУУ, 1999.

4. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2006.

5. Желтенков А.В. Основы управления персоналом организации: Учеб. пособие / А.В. Желтенков, Е.Г. Козлова, А.Ю. Афанасьева; под. ред. А.В. Желтенкова. - М.: МГОУ, 2010.

6. Жданов С., Воробьев А., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2008. - N 15.

7. Стратегическое HR-планирование // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - N 11. - С. 120-124.

8. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. Планирование, подбор кадров, оценка деятельности. - СПб.: Питер, 2003.

9. Дьяченко М.А. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие для вузов / ГУУ. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999.

10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009.

М. Дьяченко,

канд. экон. наук, профессор кафедры

управления организацией в машиностроении

Государственного университета управления

О. Коновалова,

канд. экон. наук, доцент кафедры управления

организацией в машиностроении Государственного

университета управления

М. Федотова,

канд. экон. наук, доцент кафедры управления

организацией в машиностроении Государственного

университета управления

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2013 г.