Алгоритм разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда работников автомобильного и городского наземного пассажирского транспорта (А.В. Селютина, "Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 1, январь 2013 г.)

Алгоритм разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда работников автомобильного и городского наземного пассажирского транспорта

Современные формы и системы оплаты труда и возможности их использования на автотранспортных предприятиях. Критерии эффективности системы оплаты и стимулирования труда персонала с позиции работника и администрации предприятия. Основные этапы разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия. Направления совершенствования системы оплаты труда, ориентированной на достижение стратегических целей предприятия и повышение эффективности бизнеса.

Бизнес-притча

Давным-давно жил бедный крестьянин, у которого не было ничего, кроме любимой гусыни, которой хозяин отдавал самые лучшие зерна и поил самой чистой родниковой водой. В один прекрасный день то ли из чувства благодарности, то ли от большой любви, то ли волею судеб снесла гусыня хозяину золотое яйцо. Сначала крестьянин, не очень веря в собственную удачу, решил, что над ним пошутили, и хотел выбросить яйцо, но передумал и отнес его ювелиру. Яйцо оказалось из чистого золота!

Счастью крестьянина не было предела. Однако, каково же было его изумление, когда на следующий день история повторилась, и на следующий, и на следующий... День за днем крестьянин, едва успев проснуться, мчался в сарай и находил новое золотое яйцо. Бедный крестьянин стал сказочно богат. Все складывалось слишком удачно, чтобы быть правдой и продолжаться долго.

С ростом богатства в нем росли жадность и нетерпение. И вот, не в силах ждать, крестьянин решил зарезать гусыню и получить несколько золотых яиц сразу. Его разочарованию не было предела, когда, убив и распотрошив гусыню, он не обнаружил ни одного золотого яйца. Он не обрел яиц и лишился надежды на будущие поступления. Сгубил гусыню, несущую золотые яйца.

После изучения материалов лекции постарайтесь ответить на вопрос, как эта сказка-притча связана с темой лекции.

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала современной организации требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы стимулирования и стратегическими ориентирами организации - с другой. Кроме того, процесс разработки должен содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Современные формы и системы оплаты труда и возможности их использования на автотранспортных предприятиях

Основываясь на понимании того, что лекция предназначена для специалистов по оплате и нормированию труда, вопрос о применяемых на предприятиях формах и системах оплаты труда представлен в виде рис. 1.

        /----------\  /-------------------------------------------\  /-------------------------\

        |Кондукторы|  |     Укрупненные категории работников      |  |Управленческий персонал и|Повремен-

        |          |--|       автотранспортных предприятий        |--|       специалисты       |ная система

        \----------/  \-------------------------------------------/  \-------------------------/с премиро-

              /--------------------------------+----------------------------------\             ванием за

              |                                |                                  |             выполнение

         /-----------\                 /----------------\              /---------------------\  плана по

         |Перевозка  |                 |Перевозка грузов|              |  Ремонтные рабочие  |  доходам, за

         |пассажиров |                 \----------------/              \---------------------/  достижение

         \-----------/                         |                        /--------------\        нормативного

 Процент   /---------------\              /----------------\            |              |        коэффициента

   от      |               |              |                |            |              |        технической

 выручки   |               |              |                |            |              |        готовности

       /----------\ /---------------\ /-----------\ /-----------\ /------------\ /----------\   и выпуск

       | Таксисты | | Общественный  | |Повременная| | Сдельная  | |Индивидуаль-| |Коллектив-|   а/м на линию

       \----------/ |   транспорт   | |  система  | |  система  | | ная форма  | |ная форма |

            |       |  (перевозка   | \-----------/ \-----------/ \------------/ \----------/

            |       |  работников   |  Часовая       Расценки      Часовые        Бригадная

            |       | предприятий)  |  тарифная      за тонну,      ставки        форма с

            |       \---------------/  ставка,       тоннокило-                   распределени-

            |               |          дифференци-   метор, ездку,                ем пропорцио-

        /--------\  /--------------\   рованная по   пробег                       нального отра-

        |Процент |  |  Повременная |   маркам а/м и                               ботанному

        |  от    |  |    система   |   грузоподъем-                               времани и

        |выручки |  \--------------/   ности                                      квалификации

        \--------/

Рис. 1. Системы оплаты труда персонала автотранспортного предприятия

Общее представление о понятии и показателях оценки эффективности

В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач управления персоналом любой организации следует признать создание эффективной системы оплаты и стимулирования его труда. При этом само понятие эффективности является не очень понятным. И если теоретики до хрипоты готовы отстаивать различные точки зрения и методики оценки эффективности, практики исходят из достаточно упрощенной трактовки данной категории: люди работают, текучесть кадров на предприятии низкая, значит - все замечательно, нет необходимости что-то менять и тратить усилия на изменение существующей ситуации. Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулировании труда на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, относительно системы управления персоналом, оценивается по тому же показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить об ее эффективности. На практике вопрос о необходимости изменить систему оплаты и стимулирования труда возникает как вторичный в момент общего снижения эффективности бизнеса компании, о котором можно судить по таким общим показателям, как уменьшение доли компании на рынке, затоваривание складов компании готовой продукцией, падение темпов роста объема продаж и прироста прибыли, рост дебиторской и кредиторской задолженности. Принятие решения об изменении системы вознаграждений компании в условиях кризисной или предкризисной ситуации очень часто происходит в направлении экономии расходов работодателя на персонал, так как во всех решениях руководства в этот период главенствует экономическая логика, а социальные вопросы оставляются до лучших времен.

Прежде чем говорить об эффективности систем оплаты и стимулирования труда персонала организации требуется определиться с тем, что понимается под данной категорией. В общем виде можно охарактеризовать эффективность как относительную результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения.

Определяя эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, необходимо помнить о разнонаправленности интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на их ценностные ориентиры и поведение. Так, для работодателя средства, направляемые на материальное вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической сущности расходы. Соответственно, вполне понятно стремление их минимизировать для увеличения прибыли предприятия и развития производства. Напротив, для наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход, который может быть направлен на удовлетворение его насущных потребностей. Соответственно, работник предпринимает попытки максимизировать средства, получаемые от предприятия. Основная сложность при разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала конкретного предприятия заключается в необходимости найти оптимальное соотношение между двумя разнонаправленными группами интересов.

Говоря об эффективности системы оплаты и стимулирования труда персонала, следует вспомнить о концепции эффективной заработной платы (efficiency wage theory), которая была предложена Робертом С. Пиндайком (профессор Слоанской школы менеджмента Массачусетского технологического института, США).

Согласно указанной теории работодатели предпочитают выплачивать работникам компаний заработную плату, превышающую уровень, который, с одной стороны, позволил бы уравновесить спрос и предложение труда на рынке, а с другой - отражал бы согласие со стороны работника. Иначе говоря, работник согласен трудиться и за меньшие деньги. Однако исследования сторонников рассматриваемой теории позволяют сделать вывод, что существует прямая зависимость между уровнем выплачиваемой заработной платы и уровнем производительности труда. Считается, что теория эффективной заработной платы была впервые применена на практике в конце 50-х гг. прошлого столетия. Но как тогда оценить новаторство Г. Форда в 1913 г.?

Как известно, в начале ХХ в. компания Форда являлась одним из самых крупных производителей автомобилей. До 1913 г. для производства автомобилей требовалась высококвалифицированная рабочая сила. Однако внедрение конвейерных технологий значительно понизило уровень требований к квалификации рабочих, участвующих в сборке автомобилей.

Высокая квалификация нужна была только работникам, обслуживающим и ремонтирующим сложное оборудование конвейера. Остальные почувствовали свою ненужность и разочарованность относительно будущего положения в компании. В этот период значительно возросла текучесть кадров, что в конечном итоге начало сказываться на прибыльности всего бизнеса. Перед Г. Фордом и его деловым партнером Дж. Казенсом встала задача обеспечения стабильности трудового коллектива, которая и была решена за счет введения в компании дневного заработка рабочих, превышающего лучшие аналоги отрасли больше чем в 1,5 раза.

Однозначно, что решение Форда было продиктовано не щедростью, а стремлением привлечь лучших, которые будут бояться потерять такое выгодное место работы. Итогом такого решения Форда, которое критиковалось многими его современниками, стал значительный рост производительности труда (на 51%) и прибыльности компании (в 2 раза) в течение первых двух лет реализации решения, что позволило с лихвой окупить все дополнительные затраты компании на заработную плату.

Таким образом, эффективность системы оплаты и стимулирования персонала организации необходимо оценивать с позиции работодателя (соотношение затрат на персонал и достигнутых производственных результатов), с позиции работника (уровень удовлетворения мотивационных ожиданий) и с позиции самой системы (достижение целей организации, подразделения и конкретного работника).

Основные этапы разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия

Процесс разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия условно можно разделить на ряд этапов (рис. 2):

     /--------------------------------------------------------------\

     |       Формирование целевых ориентиров системы оплаты и       |

     |          стимулирования труда персонала организации          |

     \--------------------------------------------------------------/

     /--------------------------------------------------------------\

     |Анализ эффективности существующей в организации системы оплат |

/---|                  и стимулирования труда персонала            |

|    \--------------------------------------------------------------/

|                                   

|    /--------------------------------------------------------------\

|    |    Определение причин отклонений (разрывов эффективности)    |

|    \--------------------------------------------------------------/

|                                   

|    /--------------------------------------------------------------\

|    |   Определение параметров разрабатываемой системы оплаты и    |

|    |                стимулирования труда персонала                |

|    \--------------------------------------------------------------/

|                                   

|    /--------------------------------------------------------------\

|    |Формализация и внедрение системы оплаты и стимулирования труда|

|    \--------------------------------------------------------------/

|                                   

|    /--------------------------------------------------------------\

|    |       Мониторинг системы оплаты и стимулирования труда       |

|    \--------------------------------------------------------------/

|                                   

|    /--------------------------------------------------------------\

|    |    Внесение необходимых корректировок в систему оплаты и     |

\----|                      стимулирования  труда                   |

     \--------------------------------------------------------------/

Рис. 2. Этапы разработки системы оплаты и стимулирования труда персонала организации

1-й этап. Формирование целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.

Первому этапу процесса разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Одним из наиболее часто используемых современных способов установления и достижения целей организации, ее подразделений, отделов и работников является инструмент, предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном, а именно: построение стратегической карты для конкретного предприятия и соответствующей системы сбалансированных показателей (BSC, или ССП).

Стратегическая карта представляет собой модель согласования нематериальных активов и процессов создания стоимости. Одним из существенных моментов, оказывающих влияние на процесс реализации стратегии, является необходимость установления соответствия между деятельностью персонала и выбранной стратегией предприятия, что может быть достигнуто только в случае согласования со стратегией организации индивидуальных планов сотрудников, программ обучения и системы вознаграждения и поощрения.

Отказ от исключительной роли финансовых показателей как оценки прошлых достижений компании при анализе реализации стратегии и планировании будущего состояния организации позволил Р. Каплану и Д. Нортону выделить четыре блока системы сбалансированных показателей (рис. 3), для каждого из которых формируются цели, которые затем транслируются на различные подсистемы системы управления организации и, в частности, на систему управления человеческими ресурсами.

                          /--------------------------------\

                          |     Финансовая составляющая    |

              /----------| Каких финансовых показателей   |-----------\

              |           | должна  достичь  компания  для |            |

              |           | удовлетворения   интересов     |            |

              |           |         собственников?         |            |

              |           \--------------------------------/            |

/---------------------------------\         |          /----------------------------------\

|    Клиентская составляющая      |         |          |     Составляющая  внутренних     |

| Какие  потребности  клиентов    |         |          |          бизнес-процессов        |

| и  каким  образом  должна       |  /--------------\  | Какие  бизнес-процессы должны    |

| удовлетворять  компания, чтобы  |  |   Видение    |  | быть реформированы, чтобы удовле-|

| достичь  финансовых  целей,     |-| и стратегия  |-| творить  клиентов  и  достичь    |

| удовлетворяющих собственников?  |  \--------------/  | финансовых целей, удовлетворяющих|

|                                 |         |          |          собственников?          |

\---------------------------------/                   \----------------------------------/

                         /---------------------------------\           

              |           |  Составляющая обучения и роста  |           |

              |           | Каким образом должны изменяться |           |

              |           | характеристики  персонала, чтобы|           |

              \----------|компания могла добиться стратеги-|----------/

                          |        ческих  целей?           |

                          \---------------------------------/

Рис. 3. Модель взаимосвязей показателей стратегического развития организации (на основе BSC)

Стратегические цели компании, транслированные на уровень системы управления организацией в целом и системы управления персоналом в частности, должны найти свое отражение и в целях, которые ставятся перед системой управления вознаграждением персонала предприятия (рис. 4).

                             Привлечение

                             персонала в

                             организацию

  Обеспечение роста                        Сохранение персонала

  эффективности труда                         организации

                         /----------------\

                         |  Цели системы  |

                         | вознаграждения |

                         \----------------/

  Стимулирование поведения,                 Соответствие требованиям

  необходимого компании                       законодательства

                            Контроль  за

                            расходами  на

                            рабочую силу

Рис. 4. Цели системы вознаграждения персонала организации

При отсутствии четких стратегических ориентиров для определения целей реформирования системы оплаты и стимулирования труда персонала организации можно использовать и иные подходы, например теорию ограничений Голдратта, включающую такие инструменты, как дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований.

Выявление нежелательных явлений и причинно-следственных связей между различными параметрами системы также может помочь в формировании целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации. Кроме названных методов могут использоваться и иные способы определения целей системы.

2-й этап. Анализ эффективности существующей на предприятии системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Как уже говорилось выше, ввиду существования разнонаправленных интересов подобный анализ должен проводиться как с позиции предприятия, так и с позиции его работников.

С позиции предприятия анализ эффективности должен проводиться по следующим направлениям:

- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда персонала системе управления конкретного предприятия;

- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда целевым установкам и стратегии конкретного предприятия;

- анализ соответствия между уровнем оплаты и стимулирования труда и показателями результативности;

- анализ соотношения темпов роста средней заработной платы персонала предприятия и производительности труда;

- анализ соответствия системы оплаты и стимулирования труда среднеотраслевым показателям, сложившемуся в регионе уровню оплаты труда различных категорий работников и значению показателя прожиточного минимума для работающего населения;

- анализ соотношения размера выплат работникам предприятия, относящихся к прямым и накладным расходам;

- анализ показателя текучести кадров для различных категорий работников предприятия и доли среди уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

- анализ расходов предприятия на наем и обучение вновь принятых работников взамен уволившихся по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

- анализ исполнения плановых бюджетов предприятия, связанных с оплатой и стимулированием труда персонала (бюджет прямых расходов на заработную плату, бюджет накладных расходов в разрезе статей оплаты и стимулирования труда и пр.);

- анализ соотношения между постоянной и переменной частью оплаты и стимулирования труда, соотношения между выплатами персоналу, носящими постоянный, периодический и разовый характер.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала с позиции работодателя должен быть дополнен анализом с позиции работников по следующим направлениям:

- анализ показателей оценки работниками предприятия справедливости существующей системы;

- анализ уровня удовлетворенности работников предприятия практикой оплаты и стимулирования труда;

- анализ уровня ознакомления и понимания со стороны работников существующей системы оплаты и стимулирования труда;

- анализ возможностей доступа различных категорий работников предприятия к материальным неденежным стимулам.

Выбор направлений анализа зависит от целей системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом следует помнить, что сама указанная система является элементом мотивационной системы организации, а следовательно, должна формировать заинтересованность, удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к организации.

Одним из вариантов проведения анализа эффективности системы оплаты и стимулирования труда персонала организации может служить SWOT-анализ системы, вознаграждения, когда оцениваются сильные и слабые стороны системы, существующей в организации, а также возможности и угрозы, имеющие в качестве источников окружение компании и внешние по отношению к системе вознаграждения факторы.

3-й этап. Определение причин отклонений (разрывов эффективности).

Для выявления причин отклонений можно использовать уже упоминавшуюся теорию ограничений Голдратта, определив причинно-следственные связи между параметрами, по которым проводился анализ, зону контроля и сферу влияния с позиций предприятия, а также факторы, оказывающие воздействие на эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала. Установив разрывы эффективности следует определить направления их преодоления (вектор управленческого воздействия). Особое значение на данном этапе приобретает выявление причин, препятствующих установлению соответствия интересов работодателя (собственников/акционеров) и наемных работников. Кроме того, на данном этапе формулируются основные ограничения системы оплаты и стимулирования труда персонала организации и изучается уровень их влияния на возможность достижения эффективности системы.

4-й этап. Определение параметров разрабатываемой системы оплаты и стимулирования труда персонала.

Приступая к данному этапу, руководство предприятия должно определить размер денежных средств, которые могут быть израсходованы на оплату и стимулирование труда персонала без ущерба финансово-экономическим показателям его деятельности и стратегическим ориентирам. Решение указанной проблемы зависит от этапа жизненного цикла организации, сложившегося уровня рентабельности деятельности организации, доли средств на оплату и стимулирование труда персонала в общей структуре расходов организации и других параметров. Большинство из показателей деятельности организации должно, по возможности, сравниваться со среднеотраслевым уровнем данных показателей.

Основные вопросы, на которые должен быть найден ответ в первую очередь на данном этапе, - это методика определения базовой (постоянной) и переменной частей заработной платы и оптимальное соотношение между этими составными элементами заработной платы.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ "заработная плата (оплата труда работника) - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные... и стимулирующие выплаты.". Таким образом, базовая часть заработной платы в основном и представляет собой вознаграждение в зависимости от параметров, определенных в начальной части данного определения.

Современная управленческая и экономическая наука и практика представляют достаточно большое количество различных отечественных и зарубежных методик определения соотношения между оплатой труда различных категорий работников. При выборе методики специалистам предприятия необходимо определиться с количеством категорий работников, имеющих принципиальное различие в качественных характеристиках труда. Это будет влиять на количество тарифных сеток, применяемых на предприятии. Так, например, возможен вариант, когда рабочие основного производства (водители) будут иметь собственную тарифную сетку, рабочие вспомогательного производства (ремонтные рабочие) - иную, отличную от первой, а специалисты и руководящие работники - третий вариант тарифной сетки. В противовес указанному варианту, например по методике Watson Wyatt, все категории работников предприятия могут быть представлены в единой тарифной сетке.

Использование единой тарифной сетки имеет, по нашему мнению, ряд преимуществ, среди которых можно назвать следующие:

- единый подход к нарастанию на предприятиях компании оплаты за различия в сложности выполняемой работы (квалификации работников), что дает возможность указывать основной вектор развития профессиональных способностей для развития работников;

- отвечающую условиям компании дифференциацию оплаты по значимости видов деятельности подразделений организации;

- возможность дифференцированного подхода к учету повышенных деловых качеств отдельных работников, не нарушающего пределы различий в оплате труда одноименных квалификационных групп работников при условии существования шкалы должностного оклада;

- достаточный уровень прозрачности и понятности системы оплаты труда работников предприятия.

В общем виде можно сказать, что при формировании штатного расписания организации и базовой заработной платы его работников необходимо в первую очередь предусмотреть принципы дифференциации оплаты труда в зависимости от различных профессиональных и личностных характеристик работников, которые могут отличаться в зависимости от специфики конкретного предприятия. Не последнюю роль при разработке методики дифференциации будет иметь положение на рынке труда региона местонахождения организации и роль определенной категории работников в деятельности организации. В общем виде, как правило, постоянная часть заработной платы в организациях, придерживающихся в своей деятельности принципов социально ответственного менеджмента, устанавливается на уровне не ниже прожиточного минимума для работающего населения конкретного региона.

Одним из методов дифференциации постоянной части заработной платы работников предприятия, относимых к категории специалистов, может быть модель компетенций различных профессиональных групп и соответствующий им уровень компетентности различных работников.

В практике современных российских предприятий в настоящее время получил распространение такой метод дифференциации заработной платы работников, как разработка системы грейдов. В переводе с английского grade означает "степень, уровень, класс, ранг", то есть значение данного понятия близко к понятию тарифа, которое привычно использовалось в практике советских и позднее российских предприятий при определении принципов дифференциации окладов. Более подробно проблемы разработки грейдов и возможности их использования в практике деятельности автотранспортных предприятий будут рассмотрены нами в соответствующей лекции.

При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частью заработной платы. При построении эффективной системы стимулирования работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная часть 70% и выше от общего размера дохода работника). В п. 3.11 Федерального отраслевого соглашения по автомобильному и городскому наземному пассажирскому транспорту на 2008-2010 гг. установлено, что доля тарифа (оклада) с учетом гарантированных выплат в среднемесячной заработной плате должна быть на уровне не менее 60%.

Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей. В настоящее время наиболее часто для определения таких показателей применяют понятие "ключевые показатели эффективности (KPI)". На предприятии, использующем для установления целей и реализации стратегии систему сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности связывают с четырьмя блоками стратегической карты и BSC. При этом специфика труда, функциональные обязанности и профессиональная группа конкретного работника формируют структуру показателей. При разработке ключевых показателей эффективности, формирующих переменную часть заработной платы конкретного работника, необходимо определить вес или долю каждого показателя. Общее количество показателей для конкретного работника не должно превышать 3.

Вообще, необходимо отметить, что разработка системы материального стимулирования работников любого предприятия требует комплексного подхода и привлечения не только работников кадровых служб и служб управления персоналом, но и работников финансово-экономических подразделений организации. В противном случае принципы экономической эффективности могут быть нарушены.

Выплата переменной части заработной платы работникам предприятия может как производиться по результатам работы за определенный период (месяц, квартал, год), так и носить разовый характер и выплачиваться по итогам выполнения определенного задания, установленного как организации в целом, так и ее отдельным структурным подразделениям. Примером таких разовых выплат могут служить выплаты, называемые бонусами.

С позиции экономической эффективности для предприятия особую актуальность приобретает решение вопроса об источниках премий, который напрямую влияет на налоговые выплаты со стороны предприятия.

Таких источников с точки зрения учета при исчислении налогов может быть два:

1. Расходы по основным видам деятельности (себестоимость, или расходы, учитываемые при исчислении налога на прибыль) - производственные премии. К этой группе относятся, например, премии за перевыполнение планового задания, за экономию материалов, за внедрение рационализаторских предложений и т.д.

2. Собственные средства предприятия (расходы, не учитываемые при исчислении налога на прибыль) - непроизводственные премии (стимулирующие выплаты, поощрения). К данной группе относятся, например, премии к праздничным и памятным датам компании и работников.

Причем предприятие может сознательно относить ряд премиальных выплат к тому или иному виду из двух или попасть в сложную ситуацию, не оформив правильно произведенные премиальные выплаты.

При установлении показателей премирования персонала необходимо основываться на стратегии развития организации и стимулировать такое поведение ее работников, которое позволит достигать поставленных целей как на стратегическом, так и на тактическом уровне.

Как уже говорилось ранее, особое значение для практики разработки системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет оценка эффективности данной системы со стороны работников. Оценка эффективности системы в этом случае проводится на основании письменных и (или) устных опросов работников. При этом работники предприятия в первую очередь обращают внимание на справедливость, прозрачность, однозначность трактовки и объективность системы вознаграждения.

5-й этап. Формализация и внедрение системы оплаты и стимулирования труда персонала организации.

Этап формализации разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала организации имеет принципиально важное значение и для работодателя, и для самих работников. При этом под формализацией понимается отражение системы во внутренних локальных нормативных актах организации и разработка методического обеспечения, позволяющего применять систему оплаты на практике.

Локальные нормативные акты организации могут быть представлены положениями, стандартами и регламентами по вопросам оплаты и стимулирования труда. Отдельные принципиальные положения, касающиеся трудовых отношений, должны найти отражение в коллективном договоре и трудовых договорах с конкретными работниками.

Внедрение разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала требует проведения разъяснительной работы, построенной с учетом принципов управления изменениями и имеющей своей целью преодоление инерционности мышления.

6-й этап. Мониторинг системы оплаты и стимулирования труда.

Реализация на практике разработанной системы оплаты и стимулирования труда персонала предполагает постоянный анализ достижения эффективности организации, связанной с системой оплаты. При выявлении отклонений между желаемым и фактическим уровнем эффективности возможен возврат на различные этапы процесса разработки системы оплаты и стимулирования труда. На этапе мониторинга системы оплаты и стимулирования труда персонала организации требуется определить уровень существенных отклонений от прогнозируемых результатов, при достижении которого следует осуществлять управленческое воздействие и принимать управленческие решения о корректировке.

7-й этап. Внесение корректировок в систему оплаты и стимулирования труда персонала организации.

Изменение стратегических и целевых ориентиров деятельности организации предполагает, как правило, необходимость внесения корректировок в цели, которые ставятся перед системой оплаты и стимулирования труда персонала организации. Внесение изменений в рассматриваемую систему может потребоваться и при выявлении существенных отклонений от проектируемого уровня эффективности.

Подводя итоги всему сказанному выше, можно сделать вывод, что эффективная система оплаты и стимулирования труда персонала организации:

1. Должна соответствовать стратегическим целям организации.

2. Должна базироваться на основных принципах установления форм и систем заработной платы и премирования.

3. Должна строиться с учетом современных разработок отечественных и зарубежных ученых и практиков.

4. Должна отвечать принципам экономической эффективности деятельности организации.

5. Должна оцениваться работниками предприятия как понятная и справедливая.

Глоссарий

Эффективность - показатель относительной результативности явления или процесса, основанный на установлении соответствия между результатом и затратами на его достижение.

Теория эффективной заработной платы - теория, утверждающая, что производительность труда рабочего повышается вместе с ростом выплачиваемой ему заработной платы.

Цель - идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.

Сбалансированная система показателей (BSC) - модель переноса и декомпозиции целей компании на ниже стоящие уровни, а также управления процессом разработки и реализации стратегии компании на всех ее уровнях.

Ключевые показатели эффективности (KPI) - система оценки, которая помогает организации определить степень достижения стратегических и тактических целей компании.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения

1. Что понимается под эффективностью явления или процесса? Как вы думаете, почему мы говорим, что эффективность - это относительная результативность?

2. Каковы основные положения концепции (теории) эффективной заработной платы? Как вы думаете, чем отличается трактовка этой теории относительно развивающихся стран с низким уровнем заработной платы и стран с высоким уровнем развития рыночных отношений?

3. Каковы три основных аспекта анализа эффективности системы оплаты и стимулирования труда персонала?

4. Сформулируйте основные этапы разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала организации и дайте их характеристику.

5. Изучив материалы лекции, предложите основные направления совершенствования системы оплаты и стимулирования труда персонала вашего предприятия.

Практическое задание

Руководитель автотранспортного предприятия ООО "Транс-инвест" принял решение о премировании главного механика Ивлева П.В. в размере 30 тыс. руб. в октябре 2012 г. Такое решение было продиктовано несколькими причинами, среди которых можно выделить и производственные (выполнение особо важного задания - оперативная подготовка транспорта предприятия к зимнему сезону), и непроизводственные (Ивлеву П.В. исполняется 50 лет со дня рождения буквально в момент принятия такого решения). Перед руководством предприятия возникает вопрос о формулировке в приказе оснований для выплаты премии и, соответственно, об источнике премии. Без учета данной премии налогооблагаемая прибыль ООО "Транс-инвест" планируется по итогам рассматриваемого периода в размере 450 тыс. руб.

Необходимо рассчитать экономическую эффективность различных вариантов решения руководства предприятия.

В качестве основных вариантов рассмотрим: 1. Выплата премии за счет расходов по основному виду деятельности. 2. Выплата премии за счет собственных средств предприятия.

При решении практического задания необходимо сравнить общую сумму налоговых выплат предприятия с учетом ставки налога на прибыль и суммы ставок страховых взносов в Пенсионный фонд (ПФР), Фонд социального страхования (ФСС), Федеральный (ФФОМС) и территориальный (ТФОМС) фонды обязательного медицинского страхования при первом и втором варианте.

Литература

1. Волгин Н.А. Новая модель оплаты труда. - М.: Луч, 2007.

2. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид п. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006.

4. Милкович Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. И.Л. Белоус и др. - М.: Вершина, 2005.

5. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. Ч. II. Практика: учебник. - М.: "Альфа-Пресс", 2009.

6. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Дороти Б., Л. Бергера. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

А.В. Селютина,

канд. экон. наук,

доцент, завкафедрой менеджмента и

прикладной экономики Самарского филиала ГБОУ ВПО МГПУ,

консультант по управлению

"Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 1, январь 2013 г.