Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом (Н. Казанцева, В. Батарейный, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2013 г.)

Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом

В статье раскрываются направления использования кадрового потенциала фирмы в условиях инновационной экономики, интеллектуальный капитал в которой рассматривается как один из важнейших стратегических факторов экономического роста.

Вперед к инновациям!

Являясь стратегическим ресурсом, персонал организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке.

В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.

Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа [1].

Однако для того чтобы раскрылись способности человека к труду, имеющего инновационную направленность, необходимо создать условия, способствующие их развитию и определяющие результативность использования трудового потенциала.

Прежде всего это создание благоприятного инновационного климата в организации с обеспечением восприимчивости к инновациям.

Немаловажную роль играет использование такого элемента интеллектуального капитала, как корпоративная культура.

К структурным активам наряду с корпоративной культурой относится также управленческая система организации в целом.

В странах с развитой рыночной экономикой самыми популярными и действенными инструментами менеджмента для повышения производительности труда, возможный рост которой в 4 раза был отражен в одном из сценариев социально-экономического развития России до 2020 года, стали технологии lean management, или управления, основанного на "непрерывном совершенствовании". Данные концепции направлены на максимизацию реализации человеческого потенциала, проактивное выявление и устранение скрытых потерь в процессах на основе всеобщего вовлечения персонала в постоянное улучшение этих процессов [2].

Использование в локальном управлении трудовыми ресурсами различных средств - образовательных, административных, психотерапевтических - является частью этой системы.

Это общие условия использования кадрового капитала на предприятии.

Мотивация - импульс для развития кадрового потенциала

Когда же речь идет об эффективном использовании знаний, опыта, личностного потенциала отдельных работников или их групп, следует обеспечить особые трудовые и мотивационные условия [3].

Но и в этом случае должен быть обеспечен дифференцированный подход для сотрудников, генерирующих идеи, и тех, кто занят более рутинной, но столь необходимой деятельностью при осуществлении работ по инновационным направлениям. Целесообразно применение к первой группе более мягких методов администрирования, к сотрудникам же, выполняющим функции исполнительского, аналитического характера, более жестких.

Необходимо перераспределение обязанностей при одновременном создании условий для тех и других групп работников, в том числе и организационных (по типу кружков качества, комиссий, свободных ассоциаций, групп мозгового штурма и тому подобное) [1].

В зависимости от результатов деятельности должно происходить распределение интеллектуальной ренты различными методами. Это не только способы прямого материального поощрения, но и другие бонусы, например, предусмотренные в коллективном и индивидуальном трудовом договоре (повышение квалификации, свободный режим работы на период реализации инновационного проекта).

Развивающиеся в постиндустриальном обществе процессы объективно ведут не столько к ограничению потребления материальных благ, сколько к вытеснению материальных стимулов их производства мотивами самореализации личности, наращивания интеллектуального потенциала и максимального его раскрытия в общественно значимой деятельности (рис. 1). В интеллектуальной среде особо ценятся профессиональная автономность и независимость. В свою очередь, рост творческой составляющей деятельности работника неумолимо ускоряет хозяйственный рост.

/---------------------------------------\  /----------------------------\

|               Мотивация               |-|        Материальная        |

\---------------------------------------/  \----------------------------/

/---------------------------------------\  /----------------------------\

|            Нематериальная             |  |        Рост оклада         |

\---------------------------------------/  \----------------------------/

                                                         |

/---------------------------------------\                 |

|      Вознаграждение привилегиями      |                 

\---------------------------------------/  /----------------------------\

                                          |Премиально-бонусная система |

/---------------------------------------\  \----------------------------/

|Вознаграждения, связанные с изменением |                 |

|                статуса                |                 |

\---------------------------------------/                 |

/---------------------------------------\  /----------------------------\

|  Возможность продвижения и развития   |  |     Участие в прибылях     |

|                карьеры                |  \----------------------------/

\---------------------------------------/                 |

                                                         |

/---------------------------------------\                 |

|    Вознаграждения-признательности     |                 

\---------------------------------------/  /----------------------------\

                                          |     Подарки, сувениры      |

/---------------------------------------\  \----------------------------/

|   Стимулирование свободным временем   |                 |

\---------------------------------------/                 |

                                                         |

/---------------------------------------\                 |

|            Обратная связь             |                 

\---------------------------------------/  /----------------------------\

                                          |   Акции, скидки, льготы    |

/---------------------------------------\  \----------------------------/

|       Делегирование полномочий        |                 |

\---------------------------------------/                 |

                                                         |

/---------------------------------------\                 |

|Создание "атмосферы брошенного вызова" |                 

\---------------------------------------/  /----------------------------\

                                          | Рост кадрового потенциала  |

/---------------------------------------\  \----------------------------/

| Вознаграждение возможностью повышать  |                 

|             квалификацию              |-----------------/

\---------------------------------------/

Рис. 1. Мотивация - импульс для развития кадрового потенциала

Успешных примеров развития мотивационной системы на предприятии можно назвать достаточно много, ярким примером может служить компания Toyota. Однако ключ ее успеха заключался в комплексном подходе и формировании системы мотивации, исходя из характерных качеств японского народа и конкретной ситуации. Поэтому применение бенчмаркинга должно непременно учитывать условия российской действительности для достижения ожидаемого результата. Так, на предприятии "АвтоВАЗ" ввели систему собраний по качеству, однако данные собрания используются не по назначению, и их эффективность равна нулю. При разработке интеллектуальных продуктов важно соблюдать совместимость работников. Здесь пригодятся принципы и методы правильного построения команды.

Организации необходимо соблюдать баланс в притоке и оттоке кадров. Необходимо препятствовать утечке кадров, возможна и "покупка" ценных сотрудников либо привлечение их на условиях кратковременных контрактов.

Укомплектование рабочих мест для реализации творческих идей не менее важно, особенно это касается вопросов доступа информации, наличия оборудования. Именно поэтому многие ученые эмигрировали за рубеж, чтобы претворить свои разработки в практическую реализацию.

Должно соблюдаться соответствие образования уровню развития производства.

Для увеличения конкурентоспособности организации необходимо повышение квалификации и переподготовка на постоянной основе работников новаторского типа.

При разработке программ обучения персонала необходимо опираться на специфику мыслительного процесса и взаимосвязь знаний и опыта. Базовые положения данного подхода:

Развитие интеллектуальных ресурсов человека происходит благодаря синтезу знаний и опыта при непрерывном воздействии внешних факторов (рис. 2). Например, резкие колебания конъюнктуры внешней среды приводят к снижению внутренней активности персонала предприятия, перегрузкам, болезням.

/---\   /--------------------------------\

|   |--|Природные данные: способность к |

|   |   |       обучению, мышлению       |

|   |   \--------------------------------/

|   |                    

| В |   /--------------------------------\   /-----------------------\

| н |--| Приобретенные в процессе жизни |--|  Формирование новой   |--\

| е |   |         знания и опыт          |\  |     сферы знаний      |   |

| ш |   \--------------------------------/|  \-----------------------/   |

| н |                                    |                              |

| и |   /--------------------------------\|  /-----------------------\   |

| й |   |   Формирование субъективных    |\-| Апробация в процессе  |   |

|   |--|материальных процессов познания |--|   работы и решения    |   |

| м |   |                                |   |  практических задач   |   |

| и |   \--------------------------------/   \-----------------------/   |

| р |                                                                  |

|   |   /--------------------------------\               |               |

|   |   |Синтез разнообразной информации |               |               |

|   |--|        и массивы знаний        |               |               |

|   |   \--------------------------------/               |               |

|   |                                                   |               |

|   |   /--------------------------------\               |               |

|   |   |   Профессиональная интуиция,   |               |               |

|   |--|         генерация идей         |-------------------------------/

\---/   \--------------------------------/

Рис. 2. Схема развития интеллектуальных ресурсов на основе синтеза знаний и опыта в процессе развития персонала

Основные характеристики интеллектуального ресурса человека представлены: пределами умственных способностей, предрасположенностью к работе с информацией, индивидуальностью мыслительных процессов, формированием собственной системы знаний и принятия решений.

Потенциал обозначенных характеристик определяет возможность профессиональных достижений человека: объем и качество выполняемых работ, предложения новых проектов, изобретения, ноу-хау.

Результаты деятельности человека находятся в прямой зависимости от пределов его способностей, умения работать с информацией, индивидуальности мышления и личностных психологических особенностей. В связи с тем, что деятельность менеджеров и специалистов сопряжена с постоянной работой с информацией (поиск и накопление, обработка и обмен), то последняя - ключевой ресурс, который характеризуется ценностью, редкостью, неповторимостью и незаменимостью.

Для выполнения работ, связанных с информацией, необходимы: "чувство проблемы", умение перевести ее в ситуацию и найти решение, гибкость мышления и независимость от известных мнений, целеустремленность, последовательность, сосредоточенность. Эти характеристики обеспечивают ответственность и оперативность работника. Современной тенденцией в развитии кадрового потенциала можно отметить появление корпоративных университетов. Подобные институты есть в таких компаниях, как ОАО "Сбербанк", ОАО "Российские железные дороги", ОАО "Северсталь" и других.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета - альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего - менеджмент-консалтинговыми) либо формирование самостоятельной структуры. На практике первый вариант нашел большее распространение как наиболее дешевый и простой способ образовать собственное учебное заведение. Тем более что союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. В то же время это не означает, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей.

Как организовать эффективное управление кадровым потенциалом

Для успешного управления интеллектуальным капиталом организации уже недостаточно функций служб по управлению персоналом, необходима тесная увязка их деятельности с инновационным менеджментом, который должен обеспечить охрану, сохранение, поддержку, наращивание, использование, воспроизводство и коммерциализацию интеллектуального потенциала.

В этом случае будет защищена интеллектуальная собственность организации в форме ее производительных и маркетинговых активов, включающих ноу-хау, патенты, авторские права, торговую марку и другие.

Роль кадровых служб усиливается при этом в плане комбинирования мотиваций, в том числе и по разработанным критериям оценки с учетом субъектов интеллектуального труда, подразделяющихся на реформаторов, созерцателей, консерваторов, антиреформаторов.

Существующие системы оценки персонала включают множество критериев.

Для оценки персонала инновационного типа можно выбрать 6-8 критериев, отражающих степень полезности и эффективность его работы.

Степень участия в инновационных проектах должна учитываться при одновременном достижении уровня и соотношения между социальным портфелем и дополнительными стимулами. Подобные системы оценки получают распространение не только в научных учреждениях, но и в других организациях. Написание диссертаций, обладание патентами, лицензиями, обладание зарегистрированными авторскими правами, соискательство в грантах, статьи в рецензируемых журналах и другие формы эффективной интеллектуальной работы, в том числе формирующие бренд личности, сегодня для сотрудников становятся нормой, особенно в крупных хозяйственных структурах высокотехнологичного сектора экономики.

В оценке новаторского труда важное значение приобретает конкурсный отбор сотрудников в инновационные проекты, периодическая аттестация с определением по ее результатам уровня заработной платы, которая, в зависимости от важности проекта, может быть повышена многократно.

Концептуальный алгоритм управления кадровым потенциалом предприятия, предлагаемый авторами, представлен на рис. 3. Разработка данной модели направлена на обеспечение организационно-методической составляющей процесса формирования и развития кадрового потенциала.

/ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - \

    /--------------------------------------------------\

|   |         Разработка стратегии предприятия         |--\             |

    \--------------------------------------------------/  |

|   /--------------------------------------------------\  |             |

    |   Разработка направлений и принципов политики    |-/

|/-|    предприятия, направленной на формирование     |---------\      |

 |  |               кадрового потенциала               |  |      

||  \--------------------------------------------------/  |/-----------\|

 |  /--------------------------------------------------\  ||           |

||  |           Оценка состояния рынка труда           |-||           ||

 |  \--------------------------------------------------/  ||           |

||  /--------------------------------------------------\  ||           ||

 |  |  Определение потребности в кадровом потенциале   |-||Обеспечение|

||  \--------------------------------------------------/  ||сохранности||

 |  /--------------------------------------------------\  ||     и     |

||  |   Определение источников кадрового потенциала    |-/| воспроиз- ||

 |  \--------------------------------------------------/   |  водства  |

||  /------------------------\  | /--------------------\   | кадрового ||

 |-|   Развитие кадрового   |--|    Формирование    |--\|потенциала |

||  |       потенциала       |    |кадрового потенциала|  ||           ||

 |  \------------------------/    \--------------------/  ||           |

||  /------------------------\    /--------------------\  ||           ||

 |  |   Совершенствование    |    |   Формирование и   |  ||           |

|\-|управления формированием|---|    оптимизация     | /\-----------/|

    |  кадрового потенциала  |    |кадрового потенциала|

|   \------------------------/    \--------------------/                |

 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Рис. 3. Алгоритм управления кадровым потенциалом предприятия

Процесс управления трудовым потенциалом должен включать: четко определенные и ранжированные цели; вытекающие из них единые принципы построения всей системы; описание ее структуры (уровней, функций и связей); механизм действия системы (методы, средства); структуру и механизм связей системы управления трудовым потенциалом с другими системами и внешней средой; специальный блок постоянного совершенствования системы.

Разработка направлений и принципов политики предприятия, направленной на развитие кадрового потенциала, включает: оценку состояния рынка труда; определение потребности в кадровом потенциале; определение источников кадрового потенциала.

Данные этапы призваны содействовать обеспечению сохранности и воспроизводства интеллектуального капитала. Проведение анализа состояния рынка труда способствует определению уровня дохода требуемых сотрудников и требований к их квалификации, адекватных складывающейся конъюнктуре.

В дальнейшем алгоритм разветвляется на два ключевых направления: развитие и формирование кадрового потенциала. Достигнув первых результатов, алгоритм требует проведения анализа совершенных ошибок с целью дальнейшего совершенствования управления формированием кадрового потенциала.

С учетом особенностей современной экономической конъюнктуры преобладающим трендом является развитие интеллектуального потенциала, и как его ключевого компонента кадрового потенциала предприятия. Интеллектуальный капитал - основа обеспечения конкурентных преимуществ наукоемких предприятий. Эти преимущества определяются достаточностью интеллектуального потенциала сотрудников и эффективным управлением, создающим условия для раскрытия личного и коллективного творчества.

Библиографический список

1. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия: учеб.-практ. пособие / Э.А. Уткин, К.Т. Сатабаев, Р.К. Сатабаева. - М.: ТЕИС, 2002. - 304 с.

2. Баранов А. Модернизация в головах: увидеть и включить резервы // Эксперт. - 2010. - N 18 (703) [Электронный ресурс]: URL: modernizaciya_v_golovah/.

3. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях. - М.: Граница, 2011. - 150 с.

4. Супрун В.А. Интеллектуальный капитал: главный фактор конкурентоспособности экономики в XXI веке. 2-е изд. - М.: Книжный дом "ЛИБРОКОМ", 2010. - 192 с.

5. Тихонова С.А. Концептуальные основы управления развитием трудового потенциала инновационного типа в России // Актуальные проблемы управления-2009. Вып. 1. - М.: ГУУ, 2009. - С. 43-47.

6. Управление интеллектуальным капиталом / Под ред. Л.И. Лукичева. - 2-е изд. - М.: Омега Л, 2009. - 551 с.

Н. Казанцева,

канд. экон. наук, доцент,

зам. зав. кафедрой макроэкономики по научной работе

Государственного университета управления,

Москва

В. Батарейный,

аспирант Государственного университета управления,

Москва

Словарь управления персоналом

Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Обычно за образец принимают "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы.

Корпоративный университет - это система внутрифирменного развития персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития организации. Основной характерной чертой корпоративного университета является системность подхода к процессу обучения.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2013 г.