Мы вас настроим: модели финансовой балансировки мотивации (А. Мицкевич, Д. Грошев, "Консультант", N 11, июнь 2012 г.)

Мы вас настроим: модели финансовой балансировки мотивации

Для успешной реализации стратегических целей необходима слаженная, сбалансированная работа всех подразделений компании. Именно в мотивационной среде возникают градиенты, формирующие вектор развития предприятия. Поэтому от слаженной и целенаправленной работы персонала зависит достижение стратегических целей.

Рассмотрим всю систему вознаграждения через призму пяти функциональных блоков (так проще для восприятия), которые можно назвать перспективами: целевой, мотивационный, финансовый, структурный и временной (см. рис. 1).

                      /---------------------------------\

/---------------------|  Управление системой мотивации  |------------------------\

|                     \---------------------------------/                        |

|/------------------------------------------------------------------------------\|

||/------------------------------\           /--------------------------------\ ||

|||  Целевая сбалансированность  |           |Мотивационная сбалансированность| ||

|||Какие мотивационные показатели|-----------|     Мотивирующая сила сумм     | ||

|||  используются и качество их  |           |     и правил вознаграждения    | ||

|||        использования         |           |                                | ||

||\------------------------------/           \--------------------------------/ ||

||             |                                             |                  ||

||             |               "Стимулирующий блок"          |                  ||

|\-------------+---------------------------------------------+------------------/|

|/------------------------------------------------------------------------------\|

||                       /-----------------------------\                        ||

||                       |Финансовая сбалансированность|                        ||

||               /-------|  Верхний уровень управления |--------\               ||

||               |       |       вознаграждением       |        |               ||

||               |       \-----------------------------/        |               ||

||               |                                              |               ||

||/------------------------------\                /----------------------------\||

|||Структурная сбалансированность|                |Временная сбалансированность|||

||| Балансы вознаграждения между |----------------|     Распределение выплат   |||

|||   структурными единицами     |                |          во времени        |||

||\------------------------------/                \----------------------------/||

||                                                                              ||

||                              "Финансовый блок"                               ||

|\------------------------------------------------------------------------------/|

|                       /---------------------------------\                      |

|                       |       Переходные балансы        |                      |

\-----------------------|Правила перехода от одной системы|----------------------/

                        |       мотивации к другой        |

                        \---------------------------------/

Рисунок 1. Структура ССМ. Мотивационная балансировка

Ваши сотрудники каким-либо образом мотивированы материально на достижение стратегических целей? Ведь один из главных балансов целевой направленности - сфокусированность всего объекта мотивации на одной ясной цели. В лучшем случае - на одном показателе. Наиболее популярными показателями такого фокуса являются выручка, прибыль, производительность труда и рост ценности компании. Это ваш случай?

На сегодняшний день развитие бизнеса достигло того уровня, когда от сотрудника требуется не столько решение поставленных перед ним задач, сколько поиск, создание или разработка такого решения.

Одним словом, необходим инновационный подход, который является результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Раскрытие подобного потенциала сотрудника возможно только в соответствующей организационно-культурной среде компании.

Основная идея мотивационной сбалансированности в системе вознаграждения заключается в том, что каждый работник понимает, за что работает, и это его вдохновляет. Сама система вознаграждения должна отвечать таким требованиям, как объективность, предсказуемость, адекватность трудовому вкладу, своевременность выплат, значимость вознаграждения, справедливость, прозрачность и т.д.

Для каждой компании характерен свой набор первоочередных балансов мотивационной сбалансированности. Отвечает ли ваша система вознаграждения перечисленным требованиям? Если да, то придерживаются ли ваши сотрудники того же мнения?

Из нашего опыта можем сказать, что для большинства сотрудников понятная, предсказуемая и четко определенная во времени бонусная политика значит не меньше размера самих бонусов.

Относительность размера оплаты труда основана, в частности, на дискреционном доходе работника. Это та часть дохода, которая расходуется им свободно, не связана с обязательными расходами на жилье, транспорт, страховку и т.д.

Если в США у работника 10% от общего дохода составляет дискреционный доход, то значимость 10%-ной премии велика, поскольку дискреционный доход в случае получения премии вырастет в 2 раза.

В Америке учат понятию дискреционного дохода, пользуются им, и в том числе поэтому 10%-ная премия не вызывает раздражения, в отличие от России, где многими работниками она воспринимается почти как оскорбление.

Неравные условия

Мотивационная дискриминация - это приобретение одинаковых услуг труда по разным ценам безотносительно к различию в затратах на подготовку работника и способ его найма. "Равная оплата за равный труд" - лозунг известный, но практика пошла не только этим путем.

Большинство ключевых работников оплачиваются иначе: "неравная оплата за формально или примерно равный труд". Причины популярности мотивационной дискриминации можно сгруппировать в 4 группы:

- финансовое объяснение - мотивационная дискриминация обходится дешевле фирме в целом по сравнению с системой оплаты труда без оной. Недаром за рубежом платили чеком в конверте еще 70 лет назад;

- целевое объяснение - мотивационная дискриминация выгоднее самым нужным работникам. Следовательно, привлечение и удержание фирмой нужных сотрудников в этих условиях выполняются эффективнее;

- мотивационное объяснение - спокойнее и фирме (например, топам выгодно скрыть свои промахи в оплате труда за ширмой дискриминации), и работнику (меньше поводов для "классовой борьбы");

- системное объяснение - возможность более гибко настраивать систему мотивации на достижение целей фирмы.

Мотивационная дискриминация не афишируется, но является стандартом де-факто. Многие руководители развивают технику найма за минимальную оплату труда. Работнику мотивационная дискриминация может нести и выгоды, и потери. Как правило, выигрывает сильный сотрудник, а проигрывает слабый.

Мотивационная дискриминация достижима не всегда. Там, где можно измерить равенство и неравенство в труде, по-прежнему актуален принцип "равная оплата за равный труд".

Виды мотивационной дискриминации аналогичны типам хорошо известной ценовой дискриминации.

Дискриминация по объему труда. За больший объем труда может быть предложена более высокая часовая ставка заработной платы. Это выгодно обеим сторонам. Сюда же условно можно отнести двухчастные цены труда - базовая оплата плюс плата за переработку.

Дискриминация на сегментированных рынках означает установление разных зарплат на разных сегментах рынка труда.

К этому виду относится дискриминация по территориальной принадлежности, по признаку "свои" или "приезжие", по возрасту, полу и др. При прочих равных чем больше эластичность спроса на труд в данном рыночном сегменте, тем меньше цена.

В мотивационной дискриминации это означает: чем стандартнее труд, чем больше конкурентов, тем меньше оплата труда.

Манипуляции с доплатами. Таковые имеют место, как правило, в больших компаниях, где много видов всяческих доплат. В результате работники получают их выборочно, по разным принципам, зачастую не связанным с производительностью труда.

Материальное поощрение

Финансовая сбалансированность является краеугольным камнем во всей системе вознаграждения. Она определяет объем, способы формирования и распределения фонда оплаты труда (ФОТ), причем как его фиксированную, так и переменную части.

Объем ФОТ. Первый вопрос: насколько заработная плата сотрудников соответствует рыночной оценке должностей, занимаемых ими, с учетом квалификации и опыта?

Отклонение баланса ведет либо к перерасходу средств на оплату персонала, либо к увеличению текучести кадров. Данный вопрос напрямую связан с мотивацией персонала.

Второй вопрос: насколько объем ФОТ соответствует ожиданиям топ-менеджеров и владельцев бизнеса, как его переменная часть связана с достижением стратегических целей?

Рассогласованность здесь ведет к невозможности достижения стратегических целей компании, к необъективному завышению либо занижению ФОТ.

Фондообразующие показатели фонда материального поощрения (ФМП) - это показатели, определяющие, по какому принципу и из каких источников формируется переменная часть ФОТ.

Известно, что способ формирования и размер ФМП зависят от стратегической позиции бизнес-направления или фирмы в целом.

Так, если фирма нацелена на рост, то доля ФМП в ФОТ и субъективность его распределения выше. При этом фондораспределяющий показатель базируется на выручке.

Если предприятие нацелено на использование достижений, то доля ФМП и субъективность его распределения ниже.

При этом фондораспределяющий показатель часто базируется на прибыли с учетом полных затрат или на вкладах на покрытие, на других вариантах маржинальных показателей (см. рис. 2).

                                       /----------------\

                                       |Фондообразование|

                                       \----------------/

                                               |

          /----------------------------------------------------------------------------\

   /------------\                /------------\          /-----------\          /------------\

   | от выручки |                | от прибыли |          | Смешанное |          | Виды учёта |

   \------------/                \------------/          \-----------/          \------------/

        |                               |                      |                     |

        | /------------\       /---------------\               |  /-----------\      | /---------\

    /-----|   Степень  |  /----------\    /---------\          |--|Специфичес-|      |-|Кассовый |

/-------\ |контроля над|  |Маржиналь-|    |На основе|          |  |кие        |      | |метод    |

| виды  | | кластерами |  |ные пока- |    | полных  |          |  \-----------/      | \---------/

|выручки| |  выручки   |  |затели    |    | затрат  |          |                     |

\-------/ \------------/  \----------/    \---------/          |  /-----------\      |  /---------\

 |                              |                  |           \--|Долевые    |      \--|По начис-|

 | /-------------\        /------------\          /---------\     \-----------/         |лению    |

 | |   Валовая   |   /--------\    /--------\     |Домотива-|                           \---------/

 |-|   выручка   |   |Класси- |    |Специфи-|     |ционная  |

 | |(Gross Sales)|   |ческие  |    |ческие  |     |прибыль  |

 | \-------------/   \--------/    \--------/     \---------/

 | /-------------\      | /-----------\  |     /----------\

 | |   Чистая    |      |-|Маржиналь- |  |-----|Оригиналь-|

 \-|   выручка   |      | |ная прибыль|  |     |ные       |

   | (Net Sales) |      | \-----------/  |     \----------/

   \-------------/      | /-----------\  |     /------------\

                        |-|Маржиналь- |  |     |Индивидуаль-|

                        | |ный доход  |  \-----|ные         |

                        | \-----------/        \------------/

                        | /-----------\

                        \-|Вклады на  |

                          |покрытие   |

                          \-----------/

Рисунок 2. Варианты фондообразования

Фондораспределяющие показатели определяют базу, по которой происходит распределение переменной части ФОТ. В качестве таковых используют уровень выполнения плана, вклад в прибыль и многое другое. Часто данные показатели называют мотивационными, т.е. теми, за достижение которых начисляют зарплату, дают премии и т.п. (в ССМ это могут быть бонусы).

Система фондообразующих и фондораспределяющих показателей опирается на систему управленческого учета компании. Комплексный подход к фондообразованию и фондораспределению позволяет связать воедино мотивацию персонала и стратегические цели акционеров и топ-менеджеров.

Структурная балансировка

Структурная сбалансированность представляет собой систему соотношений между разными фондами вознаграждения и выплатами по структурным единицам компании (холдинга) - от человека до организации в целом.

Все структурные балансы в конечном счете сводятся к сравнению денежных сумм: зарплат, премий, фондов - персональных, средних, максимальных и проч.

Рассмотрим некоторые структурные балансы. Например, модели финансовой балансировки мотивации внутри некоммерческого блока между некоммерческими (бюджетными) подразделениями.

Существенно различные или близкие зарплаты будут у работников разных отделов данного блока? Во многих случаях ответ очевиден: разные. Таков рынок, таковы традиции. Искусственное выравнивание бессмысленно и бесполезно.

В 99% случаев выбирается закрытый годовой цикл, а в 50% - используется полная независимость бюджетных подразделений друг от друга. Балансируются оклады, доплаты и премии. При этом бонусы рассматриваются как внешние выплаты и балансируются отдельно.

Тактическая настройка

Что касается балансировки внутри коммерческого блока, рассмотрим только одну модель - тактическую настройку ССМ на прибыльность каждого центра прибыли, включая новые и убыточные центры прибыли. Цель балансировки - выплата бонусов временно убыточным подразделениям, которые работают на будущее. Возможны следующие варианты этого баланса:

- Внутренние мотивационные дотации - убыточные подразделения финансируются прибыльными подразделениями неявно (только через уменьшение общего фонда материального поощрения) или явно - в виде отчислений. Средства:

- закрытый годовой цикл: год прошел, и далее все начинается заново - нет отложенных выплат на следующий год. Образуется общий фонд бонусов, и именно он распределяется в пропорции вклада каждого подразделения;

- бюджетная зависимость подразделений: вознаграждение в одном подразделении в зависимости от положения в остальных департаментах. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но мотивационная сбалансированность меньше по сравнению с первым вариантом.

- Открытая дотационная модель означает взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов. Цель: стратегическая настройка работы подразделения - целенаправленная работа на будущее с выходом на прибыльность каждого подразделения. Средства:

- открытый годовой цикл: имеются отложенные выплаты и учитываются прошлые заслуги, в том числе покрываются убытки дотационных подразделений;

- взаимозависимость подразделений: годовой цикл с взаиморасчетами за прошлые мотивационные периоды.

Индивидуальный подход

Индивидуальная структурная сбалансированность работника состоит из нескольких балансов, определяющих взаимоотношения с окружающим профессиональным миром с точки зрения применения профессиональных качеств.

Любой сотрудник на определенном этапе своей карьеры формально занимает, как правило, одну из двух профессиональных позиций, позицию управленца или позицию специалиста (см. рис. 3).

                              /-------------\

                              | Потребности |

                           /-------------------\

                           |     Личность      |

                           \-------------------/

                                     |

/------------------------\     /----------\      /----------------------\

|Квалификация специалиста|-----| Работник |------|Квалификация менеджера|

\------------------------/     \----------/      \----------------------/

  |Рынок специалистов|           |       |          |Рынок менеджеров|

  \------------------/           |       |          \----------------/

                                 |       |

                 /----------------\     /--------------\

                 |Роль специалиста|     |Роль менеджера|

                 \----------------/     \--------------/

                   |  Иерархия  |         | Иерархия |

                   |специалистов|         |менеджеров|

                   |  компании  |         | компании |

                   \------------/         \----------/

Рисунок 3. Индивидуальная структурная сбалансированность работника

Баланс между текущим вознаграждением работника и рыночной оценкой его позиции в компании. В случае нарушения баланса в одну или другую сторону работодатель либо сталкивается с риском потерять сотрудника, либо с перерасходом средств на зарплату.

Баланс между вознаграждением работников, занимающих одну и ту же позицию. В данном случае речь может идти о мотивационной дискриминации. И хотя информация о личном заработке каждого сотрудника, как правило, находится в ограниченном доступе, необходимо определять уровень вознаграждения сотрудников внутри одной позиции, например, посредством показателей ССП и (или) с помощью системы грейдирования.

Баланс между текущим положением работника в компании и его личными потребностями.

В данном случае речь может идти о желании сотрудника сменить позицию. При этом необходимо учитывать емкость штатной оргструктуры.

Деньги и время

Временная сбалансированность отвечает на вопрос: когда и в каких размерах производятся выплаты вознаграждения? То есть это график выплат. Периоды мотивационных выплат очевидны: месяц, квартал, полугодие, год, долгосрочные программы. Рассмотрим базовую схему.

Постоянную часть зарплаты каждого работника, то есть оклады, платить надо каждый месяц. И это практически безальтернативно.

Второй вопрос: когда платить доплаты? Предпочтительно ежемесячно. Хотя можно накапливать и выдавать ежеквартально или даже ежегодно.

Следующий вопрос - премии. Как правило, премии платятся не чаще чем ежеквартально.

То же касается и бонусов, то есть переменной оплаты за финансовые результаты труда. Здесь оптимален годовой цикл.

Закрытый годовой цикл (год прошел, и все начинается с чистого листа) предпочитает абсолютное большинство фирм. Аргументы здесь простые:

- собственникам выдали дивиденды - обратно не вернешь;

- тяжело переходить в новый год с хвостами;

- привычка - многие собственники и руководители даже не задают себе вопрос о том, что можно построить работу иначе.

Приведем пример баланса мотивации во времени. Целевое соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам задается в виде примерной пропорции при 100% выполнения плана. Например:

- месяц - 100% (примем месячный бонус за 100%);

- квартал - 200%;

- год - 400%.

Периодичность выплат имеет правовую основу. Структура мотивационных периодов различна для постоянной и переменной (премии, бонусы) частей заработной платы работников. Регулярность выплат постоянной части регламентирована государством и закреплена в Трудовом кодексе РФ.

Мы ждем переменную

Иначе дело обстоит с переменной частью заработной платы. Законом не регламентирована обязанность работодателя по выплатам переменной части заработной платы. Такие выплаты являются лишь правом работодателя.

Тем не менее для минимизации спорных вопросов некоторые компании прописывают положение о премировании в локальных актах, где фиксируются все условия по вознаграждению.

Но многие предприятия не систематизируют выплаты переменной части, что является одним из серьезных дисбалансов в системе мотивации.

Существуют разные структуры мотивационных периодов по выплатам переменной части зарплаты. Наиболее популярны выплаты по схеме один раз в квартал, плюс один раз в год. Бывают и другие, когда существуют полугодовые и годовые премии.

Некоторые организации устанавливают ежемесячную периодичность.

Характерно, что чем выше сотрудник в организационной иерархии, тем длиннее мотивационный период.

Например, по данным исследований компании PricewaterhouseCoopers, структура вознаграждения руководящего звена энергетических компаний стремительно видоизменяется в сторону роста доли долгосрочного вознаграждения (более года).

Структура вознаграждения президентов энергетических компаний такова: 25% - базовый оклад, выплачиваемый ежемесячно; 15% - годовые выплаты, 60% - долгосрочное вознаграждение.

Открыть или закрыть?

Существует два типа систем балансировки вознаграждения во времени - закрытая и открытая с точки зрения выплат переменной части вознаграждения.

При закрытой системе мотивации выплаты вознаграждения следуют непосредственно за мотивационным периодом. Если по каким-либо причинам выплаты не произведены в срок, то обязательства по ним забываются.

При открытой системе обязательства собственников перед работниками фиксируются и погашаются либо непосредственно после мотивационного периода, либо с течением времени, по мере возникновения финансовой возможности.

Типичная схема периодизации мотивации: год - квартал - месяц, и система закрыта "по году".

Описание существующей системы и разработку новой следует вести для пулов сотрудников, имеющих одинаковую периодизацию мотивации. Сколько пулов, столько и пунктов описания.

А. Мицкевич,

руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий,

доцент ВШФМ РАНХИГС и НИУ ВШЭ к.э.н.

Д. Грошев,

MBA, консультант ООО "БерингПоинт"

"Консультант", N 11, июнь 2012 г.