Двое в одном кресле: собственник на малом предприятии (А. Кузьмина, "Консультант", N 11, июнь 2012 г.)

Двое в одном кресле: собственник на малом предприятии

Бытует мнение, будто для того, чтобы предприятие нормально работало, достаточно просто нанять хорошего менеджера. Попробуем разобраться, какую же роль в действительности может занимать владелец в бизнесе на разных этапах его развития. Посмотрим также, как зависит судьба предприятия от выбранной собственником роли.

Руководство предприятием, какого бы размера оно ни было, - это всегда серьезный труд. И каждый человек, решивший что-то открыть, должен это понимать.

Если вы хотите, чтобы предприятие приносило прибыль, а не стало источником постоянных убытков, нужно видеть, как оно устроено, какие бизнес-процессы в нем протекают, какие из них напрямую продуцируют доходы, а какие являются обслуживающими процессами.

Некоторым кажется, что все эти вещи совсем не обязательно знать собственнику организации. Ведь наемный управляющий может контролировать, периодически получать прибыль и перечислять ее в карман собственника.

Однако такое восприятие очень поверхностно и зачастую ошибочно. Но давайте рассмотрим все по порядку. Начнем с этапа открытия предприятия.

Бизнес: начало

В этот момент собственник является единственным носителем предпринимательской идеи. Только он понимает, как должен выглядеть его бизнес.

Конечно, уже на этом этапе можно привлекать различных помощников, которые смогут посоветовать, как лучше организовать предприятие. Однако ни один консультант не будет заинтересован в реализации бизнес-идеи больше, чем сам владелец. Для них это только очередной заказ, а для собственника это может быть делом всей его жизни, в которое он вкладывает не только деньги, но и силы, эмоции.

По сути, никто не заинтересован в хорошем запуске бизнеса больше, чем сам носитель его идеи. Поэтому на первом этапе собственник должен лично участвовать во всех делах своей компании: выстраивать бизнес-процессы, налаживать взаимодействие с партнерами, с клиентами. То есть решать все вопросы, которые нужно решить для начала работы предприятия.

Если же это будет делать наемный менеджер, то владелец рискует получить совершенно не то, что хотел изначально, а то, что видится менеджеру.

Причем вполне возможно, что бизнес, построенный наемным управляющим, будет приносить доход. Но тут уже вопрос к целям самого собственника: хотел ли он просто источник прибыли или все-таки успешной реализации своей идеи. Если первое, то наем менеджера уже на первом этапе вполне обоснован. Если же второе, то во главе организационных процессов придется встать предпринимателю.

Сейчас мы не будем рассматривать первый вариант, а остановимся на втором.

Итак, собственник заинтересован в реализации своей предпринимательской идеи и решает сам заняться организацией бизнеса.

Тут он встает перед одной сложной задачей: как именно организовывать бизнес-процессы? В идеале он должен выстроить функционирование своего предприятия так, чтобы все работало как по часам и желательно в автоматическом режиме.

Для каждой производственной задачи должны быть поэтапно прописаны процедуры ее реализации. Каждый сотрудник должен понимать свои функции и четко их выполнять. Не должна возникать ситуация, когда человек постоянно выполняет срочные поручения, за которыми его основные функции просто теряются.

От того, удалось ли руководителю достичь этой цели или нет, в дальнейшем будет зависеть его роль на созданном предприятии.

Ручное управление

Первая ситуация: собственник уделяет меньше всего внимания правильному выстраиванию бизнес-процессов. Ему легче работать по принципу: я сам знаю, что делать в той или иной ситуации, даю задания, и они должны каким-то образом исполняться. При этом он не заботится о тщательном анализе и прописывании бизнес-процессов, процедур исполнения задач, включенных в конкретный бизнес-процесс, четких инструкциях для каждого подчиненного, закреплении за ним конкретных функций.

В результате такого подхода на предприятии могут возникнуть следующие проблемы. Отсутствие личной ответственности у персонала Проблемы начинаются, когда бизнес-процессы не прописаны и не определено, какая функция на ком лежит. Получается, что каждый сотрудник, с одной стороны, может быть привлечен к любой работе, а с другой - не выполнить поставленную задачу, сославшись на чрезмерную занятость другими делами. При этом проверить, насколько действительно загружен персонал, руководитель может, только лично проконтролировав их работу.

Постоянное возникновение незапланированных задач, требующих немедленного решения.

Если на предприятии не структурирована работа подразделений, не выстроены иерархия задач и процедура обработки каждого входящего запроса, то любая возникающая задача обрабатывается в авральном режиме. Это ведет к тому, что вся деятельность сотрудников компании превращается в постоянный хаотичный набор действий по нейтрализации возникшей проблемы, то есть неожиданно свалившегося запроса.

Как следствие, снижается качество работы, срываются сроки выполнения задач.

Высокая зависимость качества функционирования всей компании от тех людей, которые хорошо умеют справляться с авральной работой.

В условиях, когда не даны алгоритмы выполнения той или иной задачи, резко возрастает потребность в работниках, способных принимать быстрые и четкие решения и справляться с любой задачей самостоятельно. С одной стороны, наличие таких людей - это плюс, так как на них будет держаться функционирование большого пласта задач компании.

Однако, с другой стороны, руководитель попадает в некоторую зависимость от конкретных людей. Он доверяет им и надеется на качественную работу. Это может вызвать злоупотребление своим положением и манипуляции руководителем, выдвижение требований о повышении зарплаты и т.п.

Все эти факторы ведут к снижению общей эффективности функционирования предприятия. Кроме того, вызывают дополнительную нагрузку на самого руководителя компании, в нашем случае - собственника, который не смог грамотно выстроить бизнес-процессы.

Он сам себя ставит в ситуацию, когда он единственный человек, который должен самостоятельно координировать работу всей компании. Но поскольку деятельность персонала заключается в выполнении срочных, нерегламентированных и неструктурированных задач, постольку руководитель вынужден управлять их исполнением в ручном режиме.

В результате именно на нем замыкаются внешние и внутренние потоки запросов.

Короткое замыкание

На начальном этапе, пока компания маленькая, такая ситуация кажется руководителю нормальной. Он чувствует себя комфортно, зная, что происходит в каждом отделе, с каждой задачей. При этом он понимает, что в любой момент может повлиять на ситуацию, своим волевым решением остановить или изменить выполнение какой-то работы или заменить определенного сотрудника.

Но для этого ему требуется каждый день обрабатывать информацию от каждого работника, проводить планерки. Возможно, придется даже лично проходить по отделам и следить за работой персонала.

В результате, вместо того чтобы выполнять изначальную творческую функцию руководителя, он занимается контролем и принимает спонтанные непродуманные решения. Под творческими функциями руководителя мы понимаем разработку бизнес-процессов, формулирование стратегии развития, постановку целей, поиск инструментов для их достижения. Также сюда можно добавить проектирование организационной структуры предприятия.

Этим руководитель загоняет всю работу компании и, главное, свою собственную в еще больший авральный режим. Со временем он просто утопает в функциях, связанных с ручным управлением, и фактически теряет творческое начало, необходимое настоящему лидеру. У него просто не хватает времени на то, чтобы посмотреть на работу своей компании сверху и продумать ее развитие. Вся его энергия уходит на решение текущих проблем, во многом появляющихся в результате того, что он на начальном этапе неправильно организовал деятельность предприятия, не смог грамотно выстроить бизнес-процессы.

Кроме того, при таком руководителе вся жизнь компании зависит только от его личности. Без его согласия и без его инициативы не может быть проведена ни одна процедура, принято ни одно решение. Получается, что все процессы фактически замыкаются на нем. И если вдруг он занят (а занят он бывает часто), то работа многих подразделений просто встает.

Поэтому замыкание на одном человеке очень опасно для компании. Какой бы ни был хороший руководитель, он должен понимать, что единоличное управление фирмой, в которой нет никаких механизмов качественной самостоятельной работы персонала, может привести по цепочке к ряду негативных последствий:

- перегруженности руководителя;

- снижению способности лидера к принятию быстрых и верных решений;

- деградации творческих функций руководителя;

- деградации самой компании.

Переходим на автомат

Рассмотрим другую ситуацию. Собственник изначально смог не просто реализовать бизнес-идею, взяв на себя функции по поддержанию работы всех процессов на предприятии, а выстроил эти процессы так, чтобы они могли эффективно функционировать без его вмешательства.

То есть он сумел отладить внутренние механизмы работы предприятия и добиться от каждого служащего четкого выполнения поставленных задач. Кроме того, он организовал функционирование компании в автоматическом режиме.

Это очень сложная задача, требующая неординарных способностей от собственника. Он должен понимать, как реализовать свою идею, иметь системное мышление и видеть роль каждого отдельного служащего в общей работе компании. Владелец обязан знать, из каких именно процессов складывается та деятельность работников, которая позволит достичь поставленных целей.

Руководитель должен прописать функции каждого своего служащего, задать всем определенную модель поведения. Такая инструкция четко закрепит за сотрудниками их функционал, что позволит избежать проблем с отсутствием личной ответственности. Другими словами, лидер должен уметь создавать эффективную рутину, позволяющую предприятию функционировать, основываясь на нормах, прописанных в инструкциях.

Роль каждого служащего на таком предприятии сводится к умению читать и четко выполнять такие инструкции. Это снимает зависимость компании от отдельных сотрудников (незаменимых исполнителей, способных быстро выполнять любую задачу), дает возможность быстро заменить любого служащего, обучив другого, умеющего читать инструкции, выполнять их.

Стать ли рантье?

Но, главное, правильно заданная рутина избавляет руководителя от личного контроля всей работы предприятия. Он прописывает все контрольные мероприятия в инструкциях, задает определенные стандарты мониторинга, определяет, кто его проводит и по каким критериям.

Также, выстраивая бизнес-процессы, руководителю следует позаботиться о системе мотивации. Она должна способствовать четкому и правильному выполнению инструкций. И если все бизнес-процессы работают как часы, то самому собственнику, по сути, уже можно ничего не делать.

Если он все сделал правильно, то может остаться сторонним наблюдателем и периодически получать прибыль со своего предприятия.

Этот путь удобен собственнику, который вложил много сил в доведение всех процессов на предприятии до такой степени, что они эффективно работают и без его вмешательства, и решил отдохнуть. Но, с другой стороны, тут есть риск застоя.

Каждое предприятие находится в конкурентной среде. И как бы хорошо оно ни функционировало, какие бы хорошие продукты ни производило, всегда найдется кто-то, кто сможет делать это лучше. Чтобы выигрывать в конкурентной борьбе, фирма должна постоянно развиваться. И в этом случае схема, когда основной разработчик рутины (собственник), направленной на реализацию его бизнес-идеи, уходит на покой, не совсем полезна для предприятия.

Гораздо лучше, если собственник, получив достаточно свободного времени (опять же благодаря грамотно организованной работе предприятия), сможет дальше придумывать бизнес-идеи и разрабатывать под них специальные рутины. То есть заниматься творческой деятельностью, результатами которой будут новые направления деятельности или вообще новые проекты, увеличивающие его прибыль.

А. Кузьмина,

ведущий аналитик проекта Neoconomica

"Консультант", N 11, июнь 2012 г.