Построение системы отчетов доходности продаж (Д. Козлов, "Консультант", N 11, июнь 2012 г.)

Построение системы отчетов доходности продаж

Как правило, финансовому директору недостаточно основных внешних отчетов для того, чтобы быть в курсе происходящего в компании. Поэтому он организует систему вспомогательных аналитических отчетов, которые могут показать узкие места. В данной статье предлагается один из таких отчетов. Он достаточно прост и имеет широкий спектр применения в деятельности организации.

В мою бытность руководителем финансовой службы одного московского ритейлера передо мной стал вопрос о доходности конкретных групп товаров, реализуемых через сеть.

По управленческой отчетности маржинальная прибыль, естественно, выходила положительная. Маржинальную прибыль мы рассчитывали как разницу между реализацией товара и закупочной стоимостью реализованного товара.

Но после добавления логистических расходов на склад (огромный распределительный центр) и транспорт (компания имела в собственности автомобилей разного класса более 600 единиц) торговый доход стремительно начинал приближаться к нулевому уровню (впрочем, не пересекая его вниз). Это всегда настораживало. Понимая, что на складе обычно имеются неликвиды, которые могут лежать по несколько месяцев при средней существующей оборачиваемости склада 0,5 месяца, можно предположить, что имеются убыточные товары.

Логистическая цепочка

Цепочка создания стоимости в распределительном центре (т.е. только складские расходы) представляла из себя следующее (см. рис.).

Рисунок. Цепочка создания стоимости в распределительном центре

/----------------------\      /------------------------------------\

|  Логический процесс  |      |  Необходимые данные для расчета    |

\----------------------/      \------------------------------------/

 Приход товара на склад        Закупочная цена товара

                               Количество едениц товара

       /----\

       |    |

       |    |

       \----/

          |

- - - - -  - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 /----------------\

 | Приемка товара |            ФОТ сотрудников приемки

 \----------------/            Количество едениц принятого

- - - - -  - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 /-----------------\

 | Развоз на месте |           ФОТ операторов рокл

 \-----------------/           Количество перевезенных мест

- - - - -  - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 /-----------------\

 |    Хранение     |           Текущие расходы по эксплуатации склада

 |  на стеллажах   |          (аренда, коммуналка, электроэнергия,

 \-----------------/           охрана, текущий ремонт и проч.)

          |                    Объем склада

- - - - -  - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

 /-----------------\

 |  Комплектование |           ФОТ комплектовщиков

 |     заказов     |           Количество скомплектованных предметов

 \-----------------/

- - - - -  - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Погрузка контейнеров в машины

Из этой схемы возникло представление, как можно разнести расходы распределительного центра на каждую единицу товара и таким образом посчитать рентабельность продаж с учетом логистической составляющей.

Оставалось только определиться с единым знаменателем - универсальным мерилом, которое можно применить на каждом этапе логистической цепочки и привести расходы к соизмеримой единице. Таким показателем стал объем товарной единицы.

Поскольку наш распределительный центр был хорошо автоматизирован, у нас были данные о габаритах любой единицы заводимой продукции. Так же как имелась и информация о приходе каждой партии продукции и ее отгрузке. Соответственно, оставалось выбрать необходимую информацию и провести анализ.

Для опытного расчета было принято решение проанализировать какую-нибудь группу непродовольственных товаров. Это обусловлено тем, что у них, как правило, среднесрочный срок реализации. Кроме того, на их примере можно увидеть, насколько существенна логистическая составляющая в экономике продаж товара.

Кроме того, поскольку мы считали расходы на уже реализованный товар, то логично допустить, что он прошел всю логистическую цепочку.

Соответственно, можно не рассчитывать каждый этап "путешествия" товара по складу, а вывести среднюю складскую составляющую на единицу объема и исходя из этого вычислить все складские расходы в совокупности. Для опытного расчета была взята группа "Напольные весы".

По выборке за год в традиционном раскладе цифры получались следующие (см. табл. 1).

Таблица 1. Реализация продукции

Материал	Реализация, шт.	Выручка без НДС, руб.	Маржа*, руб.	% маржи к выручке	Объем единицы, куб. м
Весы Binatone BS 8022	19	18 062,69	2834,90	15,7%	0,065
Весы Binatone BS 8030	13	18 923,50	3172,32	16,8%	0,065
Весы Binatone напольные BS 8021	49	50 924,93	9064,54	17,8%	0,065
Весы Binatone напольные BS 8020	40	35 041,05	7006,34	20,0%	0,065
Весы электронные Polaris PWS 1203D	11	7921,37	1827,89	23,1%	0,082
Весы электронные Polaris PWS 1521DG	10	7571,55	1761,21	23,3%	0,082
Весы электронные Polaris PWS 1514DG	6	5076,96	1325,04	26,1%	0,082
Весы напольные Vitek VT-1966	28	29 464,52	5888,85	20,0%	0,089
Весы Unit напольные электронные UBS-2040Е	246	134 809,53	22 973,02	17,0%	0,074
Весы Unit напольные электронные UBS-2030Е	281	231 700,45	37 907,70	16,4%	0,074
Весы Unit напольные электронные UBS-2050 Е	43	27 458,35	5593,95	20,4%	0,074
Весы Scarlett напольные SC-216 белые	12	9261,96	2534,25	27,4%	0,092
Весы Scarlett SC-219 синие	14	13 564,42	2701,08	19,9%	0,092
Весы Maman детские цифровые желтые	4	7961,52	977,52	12,3%	0,065
Итого:	776	597 742,80	105 568,61	17,7%
* Маржа = Выручка без НДС - Средняя стоимость закупки товара без НДС

Как и следовало ожидать, показатель маржи положительный и в целом по товарам.

Далее, зная общий объем стеллажной площади склада, мы взяли все складские расходы за тот же год (те, что описывались выше в схеме) и определили средние расходы на 1 кв. м объема полочной площади. После этого мы нашли информацию по закупкам и уходу со склада ближайших к дате реализации партий товара, для того чтобы найти среднее количество дней, когда находился тот или иной товар на складе. У нас получилось следующее (см. табл. 2).

Таблица 2. Хранение продукции

Материал	Объем единицы, куб. м	Расход на приемку, хранение и комплектацию единицы в месяц, руб.	Среднее количество дней нахождения товара на складе	Затраты на приемку, хранение и комплектацию, руб.
Весы Binatone BS 8022	0,065	162,51	6999,00	36 691,23
Весы Binatone BS 8030	0,065	162,51	226,00	4414,06
Весы Binatone напольные BS 8021	0,065	162,51	150,00	6479,55
Весы Binatone напольные BS 8020	0,065	162,51	144,00	6123,07
Весы электронные Polaris PWS 1203D	0,082	205,22	65,00	1145,24
Весы электронные Polaris PWS 1521DG	0,082	205,22	53,00	1165,10
Весы электронные Polaris PWS 1514DG	0,082	205,22	91,00	959,88
Весы напольные Vitek VT-1966	0,089	222,32	82,00	4324,44
Весы Unit напольные электронные UBS-2040Е	0,074	185,94	68,00	11 642,23
Весы Unit напольные электронные UBS-2030Е	0,074	185,94	50,00	31 417,83
Весы Unit напольные электронные UBS-2050Е	0,074	185,94	15,00	2615,15
Весы Scarlett напольные SC-216 белые	0,092	229,44	13,00	6446,62
Весы Scarlett SC-219 синие	0,092	229,44	72,00	2264,83
Весы Maman детские цифровые желтые	0,065	162,51	32,00	1095,65
Итого:				116 784,89

Сведя эти две таблицы воедино, получаем такую картину (см. табл. 3).

Таблица 3. Хранение и реализация продукции

Материал	Реализация, шт.	Маржа от реализации, руб.	% к выручке	Затраты на приемку, хранение и комплектацию, руб.	Доход с учетом склада, руб.	% к выручке
Весы Binatone BS 8022	19	2835	15,7%	36 691	-33 856	-187,4%
Весы Binatone BS 8030	13	3172	16,8%	4414	-1242	-6,6%
Весы Binatone напольные BS 8021	49	9065	17,8%	6480	2585	5,1%
Весы Binatone напольные BS 8020	40	7006	20,0%	6123	883	2,5%
Весы электронные Polaris PWS 1203D	11	1828	23,1%	1145	683	8,6%
Весы электронные Polaris PWS 1521DG	10	1761	23,3%	1165	596	7,9%
Весы электронные Polaris PWS 1514DG	6	1325	26,1%	960	365	7,2%
Весы напольные Vitek VT-1966	28	5889	20,0%	4324	1564	5,3%
Весы Unit напольные электронные UBS-2040Е	246	22 973	17,0%	11 642	11 331	8,4%
Весы Unit напольные электронные UBS-2030Е	281	37 908	16,4%	31 418	6490	2,8%
Весы Unit напольные электронные UBS-2050Е	43	5594	20,4%	2615	2979	10,8%
Весы Scarlett напольные SC-216 белые	12	2534	27,4%	6447	-3912	-42,2%
Весы Scarlett SC-219 синие	14	2701	19,9%	2265	436	3,2%
Весы Maman детские цифровые желтые	4	978	12,3%	1096	-118	-1,5%
Итого:	776	105 569	17,7%	116 785	-11 216	-1,9% и

Весы и минус

Итоговые цифры оказались ожидаемыми в плане того, что возможны неликвиды, проедающие свою маржу. Но итоговый минус по доходности всей группы "Напольные весы" заставил задуматься о том, насколько серьезно может быть влияние неоптимальной закупочной политики.

Этот минус кажется еще страшнее по данной группе, поскольку здесь мы наложили только первый слой логистических расходов. А ведь есть еще расходы на транспортировку, на магазины, на списание товара обратно на склад. Плюс общефирменные расходы на содержание офиса.

Описанный в этой статье нехитрый аналитический отчет позволит тем не менее встряхнуть мироощущение руководства компании, направить усилия по повышению эффективности деятельности предприятия в правильное русло.

Он является действенным инструментом в руках экономистов и коммерсантов при реализации коммерческой политики фирмы. Это, в свою очередь, способствует снижению непроизводственных затрат, повышению рентабельности бизнеса.

Данный расчет также позволяет мотивировать менеджеров по закупкам, если определенный таким образом доход станет частью их персональных KPI, определяющих переменную часть вознаграждения.

Кроме того, при поставленной информационной системе у компании есть возможность сделать данные расчеты автоматически на любую задаваемую дату или единицу продукции. Используя всю эту информационную базу, можно пойти дальше и разложить расходы по всей цепочке создания стоимости с отнесением на каждую конкретную единицу реализованного товара.

Д. Козлов,

руководитель Департамента финансов ООО "Миэль-Новостройки" к.э.н.

"Консультант", N 11, июнь 2012 г.