Как мотивировать сотрудников финансовой службы (Д. Козлов, "Консультант", N 13, июль 2012 г.)

Как мотивировать сотрудников финансовой службы

Бухгалтеры, финансисты и экономисты на предприятии не создают стоимость, не влияют на производительность труда. Поэтому многие топ-менеджеры устанавливают фиксированные оклады таким специалистам. Верно ли это? Ведь от правильной системы мотивации этих сотрудников зависит точность и своевременность отражения результатов хозяйственной деятельности.

В любых компаниях есть подразделения, которые являются доходообразующими: коммерческие, отделы продаж, сбытовые службы. Они создают выручку предприятия и свое основное вознаграждение получают от доходной части. Причем переменная составляющая их вознаграждения, как правило, больше, чем фиксированный оклад. Это классические подразделения с классической системой мотивации, направленной на результат.

Однако существуют также подразделения, которые осуществляют сервисные функции, от которых доходная часть компании напрямую не зависит. Они либо обеспечивают всеми необходимыми материальными благами продающие подразделения, либо осуществляют взаимодействие с внешним миром за рамками продаж.

Как получить премию?

Сотрудники таких департаментов, как правило, получают фиксированный оклад, и многие руководители считают, что этого достаточно. Тем не менее, на наш взгляд, данные отделы также нуждаются в переменной части вознаграждения. Это обусловлено тем, что возможность получить премию сверх своего оклада является безусловным мотивирующим фактором делать свою работу еще эффективнее. При этом также повышается лояльность сотрудника к компании.

К числу таких подразделений относится и финансовая служба. Здесь мы понимаем финансовую службу в широком смысле, состоящую из бухгалтерии, казначейства, финансовых аналитиков.

Не верьте, если вам скажут, что бухгалтерию нельзя мотивировать иначе, как выплачивая им фиксированную премию за квартал в добавление к их ежемесячным выплатам. Такая мотивация со временем превращается в обязательные выплаты. Она воспринимается сотрудником как дополнительная зарплата, что в корне подрывает весь эффект от мотивации человека на повышение производительности.

Мотивировать сотрудников бухгалтерии в зависимости от достижения определенных целей можно и нужно. Но для этого следует провести предварительную подготовку. Необходимо правильно расставить акценты в оценке эффективности работы бухгалтерии, определить расчетную базу для начисления переменной части вознаграждения. Довести до сотрудников подразделения, за что и сколько они могут получить дополнительное поощрение.

Условиями получения сотрудниками финансовой службы премии могут стать недопущение лишних затрат и нивелирование потенциальных убытков. При этом премию сотрудникам финансовой службы можно условно разбить на две группы:

- за недопущение потенциальных убытков исходя из добросовестного выполнения своих должностных обязанностей;

- за решение конкретных смарт-задач, задаваемых на текущий период времени (месяц, квартал, год).

Идеальные пропорции

Величина премии тоже играет определенную роль в системе мотивации. Если мы рассматриваем совокупный доход, то его можно разделить на фиксированную и переменную части.

Пропорция между окладом и премией также важна для построения правильной мотивации. Если премия будет составлять несколько процентов от величины оклада, она не будет восприниматься как ориентир для работника, чтобы повысить свою производительность. С другой стороны, если премия будет размером с три четверти всего совокупного дохода, это может стать демотивирующим фактором. Ведь немногие экономисты или бухгалтеры с высокой квалификацией и опытом согласятся получать ежемесячно небольшой оклад и ожидать солидную премию по итогам своей деятельности.

Оптимальной пропорцией между величиной премии и оклада в совокупном доходе принято считать 30/70 у рядовых сотрудников и 40/60 или 50/50 у руководителей отделов, главного бухгалтера и заместителя главного бухгалтера, финансового директора. Оптимальными периодами выплаты премии являются квартал и год.

Поскольку выплата премии связана с расчетом определенных показателей личной эффективности сотрудников (или KPI), ежемесячные премии могут отнимать много усилий для расчета этих показателей. Если же данный расчет - это формальность, то премия, как мы и говорили ранее, теряет свой мотивационный смысл и превращается в постоянную надбавку к окладу.

Условия получения премии должны быть понятны сотрудникам. Они должны содержать не более 3-4 KPI, часть из которых могут быть постоянными (например, связанными с подготовкой квартальной отчетности), а часть - меняться из квартала в квартал в зависимости от поставленных задач.

Еще один важный момент. Показатели, стоящие перед сотрудниками финансовой службы, должны быть адекватными их функционалу.

Ничего хорошего не выйдет, если привязать выплату премий казначея или бухгалтера по учету основных средств к величине чистой прибыли. Ведь ни тот ни другой не могут самостоятельно повлиять на этот показатель. Другое дело - KPI финансового директора: здесь показатель чистой прибыли выглядит вполне логично и уместно.

Финансовая декомпозиция

Одним из способов разработать для каждого сотрудника перечень показателей может стать декомпозиция глобальных задач. То есть мы берем глобальные для компании цели и разбиваем их на более локальные задачи, низводя их от уровня топ-менеджмента до руководителей отделов, а затем и рядовых сотрудников.

Если говорить о финансовой службе, то начать определение показателей следует с финансового директора. Определить KPI для него будет несложно. Это все та же величина чистой прибыли, а также выполнение общего бюджета по компании, реализация налогового бюджета, отсутствие критических просрочек по получению дебиторской задолженности и выплат кредитов.

Следующий уровень - главный бухгалтер, его заместитель и руководители финансовых отделов.

Последующий уровень - бухгалтеры на участках, экономисты, аналитики.

Примеры представлены в таблице "Декомпозиция финансовых задач".

Таблица. Декомпозиция финансовых задач

Показатель	Уровень финансового директора, заместителя финансового директора	Уровень главного бухгалтера, руководителя отдела	Уровень бухгалтера, экономиста
Учет	Точность и полнота отражения операций	Оперативное и точное разнесение операций. Отсутствие серьезных замечаний со стороны аудиторов, налоговых органов	Оперативное и точное разнесение операций. Отсутствие корректировок по проводкам
Отчетность	Показатель чистой прибыли. Исполнение бюджета или экономия	Соблюдение бюджета доходов и расходов	Наличие всех документов, подтверждающих получение выручки и расходов. Проведение всех возможных расходов. Соблюдение бюджета расходов
Финансирование	Отсутствие кассовых разрывов. Выполнение бюджета движения денежных средств (БДДС). Получение кредитных ресурсов	Динамика ДЗ. Работа с кредиторской задолженностью. Своевременное открытие кредитов и получение займов	Соответствие программы платежей утвержденному БДДС. Отсутствие длительных периодов в удовлетворении заявок на оплату. Корректное заполнение и разнесение платежных поручений
Дебиторская задолженность (ДЗ)	Нормативы оборачиваемости задолженности (ДЗ/Выручка). Работа с проблемными клиентами	Динамика изменения ДЗ к динамике изменения выручки. Работа с просроченной задолженностью. Сумма списанной безнадежной ДЗ	Вовремя выставляемые счета клиентам. Отслеживание сроков оплаты по счетам клиентов
Дополнительные показатели	Своевременное и качественное решение поставленных руководством задач. Внедрение новых регламентов и методологий	Своевременное и качественное решение поставленных руководством задач. Автоматизация учета. Успешное прохождение налоговых проверок	Участие в автоматизации учета и налоговых проверках. Участие в проведении инвентаризации

Если для какой-то специальности нельзя четко декомпозировать вышестоящие задачи на уровень-два ниже, то можно привязать рядовых сотрудников к выполнению задачи предыдущего уровня.

Для этого необходимо определить каждому сотруднику вес в решении этой задачи и процент в получении премии по итогам решения.

Плюс такого подхода в сплочении коллектива в выполнении единой цели. Минус - риск коллективного влияния на представление информации, для того чтобы подвести отчетность под "нужный" результат.

То есть здесь появляется заинтересованность в построении не объективной картины, а благоприятной ситуации для получения своего переменного вознаграждения.

Прегрешение и наказание

Не стоит также забывать о том, что система мотивации - это не только прописанные условия получения дополнительного вознаграждения, но и эффективный инструмент наказания.

Основная цель построения системы мотивации - не определение способов дополнительного повышения доходов сотрудников (хотя как подцель это непременно должно присутствовать), а побуждение сотрудников на увеличение личной эффективности (рост производительности).

Например, бухгалтер ошибся при выставлении счета на большую сумму, в результате чего компания не получила вовремя деньги, необходимые для погашения овердрафта банка. В итоге фирма попала на штрафные санкции со стороны кредитной организации. В такой ситуации у бухгалтера есть все шансы не получить часть или даже всю премию по итогам квартала.

В подобных случаях мотивация как раз помогает решить вопрос наказания.

Если бы у специалиста был только постоянный оклад, его трудно оштрафовать исходя из реалий нашего трудового законодательства. Совсем другое дело, если ему не начислена премиальная часть, возможная по трудовому договору. К тому же если под этот "штраф" подложено обоснование.

Здесь нам могут возразить, что сотрудник формально и не наказан, ведь оклад он получил. А то, что ему не дали обещанную премию, которая выплачивается при определенных условиях, это вовсе не наказание.

Позвольте не согласиться. Поскольку человек работает в коллективе, в этом случае, если он не получает премию или ее часть, в то время как все остальные сотрудники или их большая часть получили, он будет воспринимать данную ситуацию как наказание. Тем более если это не первая его премия и он до этого имел уже опыт премиального поощрения.

В одной лодке

Важный момент при разработке мотивации для финансистов - KPI "внутри" финансовой службы должны как минимум не противоречить KPI других подразделений компании.

Чтобы не получилось, например, так. Отдел закупки готов приобрести товар на склад с запасом, поскольку их KPI призваны не допустить наличие "пустых" полок и просрочек в отгрузках товара клиенту.

Склад, мотивированный на оперативную обработку запасов, выступает с предложением в связи с ростом товаров нанять дополнительных работников для приема и обработки запасов.

При этом финансовая служба, у которой мотивация завязана на жесткую экономию расходов, будет всячески тормозить процесс закупки, мотивируя это недостатком денежных средств или возникновением рисков накопления на складе неликвидов (кстати, с проблемой накопления неликвидов сталкивается почти каждая торговая компания).

Решить описанную проблему поможет такая система мотивации, которая не остановится в ориентировании на финансовые показатели только по сотрудникам финансовой службы, но и транслирует эти показатели дальше на другие подразделения компании.

Так закупки товара станут осмотрительнее, если у отдела закупок в KPI будут присутствовать такие показатели, как оборачиваемость товара. У складского подразделения - стоимость хранения запасов на 1 кв. м. А мотивация отдела продаж будет зависеть не только от количества реализованной продукции, но и от суммы поступивших от клиента денег, отсутствия больших просрочек по нормативам кредитования клиентов (количество дней, прошедших с момента отгрузки товара клиенту до даты поступления денег за товар на счета компании), рентабельность продаж.

Тонкая мотивация

Еще один нюанс системы мотивации - она не обязательно должна быть материальная. Кто сказал, что поощрения могут быть только в начислениях на зарплатной карточке?

Различного рода нематериальные поощрения также могут стать для сотрудников приятными и желанными. Особенно это может быть эффективно для молодых и амбициозных сотрудников.

Здесь могут быть интересны следующие поощрения: обучение за счет компании после года эффективной работы - горизонтальное перемещение внутри подразделения, что дает возможность сотруднику развиваться профессионально; абонемент на посещение бассейна, фитнес-занятий и, наконец, просто новое название должности.

При этом не стоит забывать, что такие поощрения с точки зрения налогообложения, как правило, выгоднее и самой компании, чем прямая выплата премий и уплата налогов и взносов с нее.

В конечном счете для эффективного внедрения и функционирования системы мотивации необходимо четко определить период выплат и величину начисления премий. Кроме того, следует определить, каким сотрудникам предполагается выплата премий.

Также нужно сформулировать показатели, при реализации которых выплачиваются премии. Наконец, необходимо определить, в какой форме будет премироваться сотрудник (поскольку могут быть варианты не только прямой выплаты вознаграждения).

Д. Козлов,

руководитель Департамента финансов

ООО "Миэль-Новостройки"

к.э.н.

Несекретные материалы. Зарплатные нолики

Регионы исследования: гг. Москва, Санкт-Петербург, Волгоград, Екатеринбург, Казань, Нижний Новгород, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Омск, Самара, Уфа, Челябинск.

Время проведения исследования - декабрь 2011 года.

Единица измерения - российский рубль.

Объект изучения - предложения работодателей и ожидания претендентов на позицию "Финансовый директор".

Типичный функционал:

- разработка финансовой политики компании, разработка мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости компании;

- стратегическое планирование финансовой деятельности компании;

- разработка и внедрение системы бюджетирования;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности компании;

- управление финансовыми потоками компании;

- контроль работы бухгалтерской службы, экономического и финансового отделов;

- налоговое планирование: расчет, анализ, оптимизация;

- ведение переговоров с финансовыми и кредитными организациями;

- постановка управленческого учета, составление управленческой отчетности;

- подготовка консолидированной отчетности;

- участие в экспертизе инвестиционных и бизнес-проектов компании;

- анализ и оценка финансовых рисков компании;

- участие в автоматизации работы финансового отдела, во внедрении ERP.

Требования к позиции: тип занятости - полный рабочий день.

Уровень оплаты труда специалиста определяется благосостоянием компании, перечнем должностных обязанностей, опытом работы по специальности, уровнем развития профессиональных навыков.

Исследование массива данных о заработных платах в исследуемых регионах позволяет выделить 4 основных зарплатных диапазона в зависимости от опыта и профессиональных навыков специалистов.

Таблица. Анализ информации по уровням оплаты труда специалиста (без учета бонусов, дополнительных льгот и компенсаций)

Регион	Средний, тыс. рублей	Диапазон I Без опыта работы на данной позиции, тыс. рублей	Диапазон II С минимальным опытом работы на данной позиции, тыс. рублей	Диапазон III С опытом работы на данной позиции, тыс. рублей	Диапазон IV Со значительным опытом работы на данной позиции, тыс. рублей
Москва	150	60-85	85-110	110-180	180-350
Санкт-Петербург	120	45-65	65-85	85-140	140-275
Волгоград	65	25-35	35-50	50-80	80-155
Екатеринбург	95	40-55	55-70	70-110	110-220
Казань	70	30-40	40-50	50-85	85-160
Нижний Новгород	70	30-45	45-55	55-85	85-165
Новосибирск	85	35-50	50-65	65-100	100-200
Омск	70	30-40	40-55	55-85	85-170
Ростов-на-Дону	75	30-47	47-58	58-95	95-175
Самара	75	30-45	45-55	55-90	90-175
Уфа	70	25-40	40-50	50-80	80-160
Челябинск	85	35-50	50-60	60-100	100-195
Пояснения к таблице Каждый зарплатный диапазон характеризуется определенным типичным набором требований и пожеланий к кандидату. Каждый последующий зарплатный диапазон включает в себя требования, сформулированные для предыдущих.

Зарплатный диапазон	Требования и пожелания к профессиональным навыкам
I Без опыта работы на данной позиции	Высшее образование (финансовое (экономическое) Уверенный пользователь ПК (в т.ч. "1С", справочно-правовые системы "КонсультантПлюс", "Гарант") Знание методов анализа хозяйственно-финансовой деятельности Знание бухгалтерского и налогового законодательства Знания и практические навыки в области ведения бухгалтерского, налогового, управленческого учета Опыт прохождения налоговых и аудиторских проверок Опыт работы главным бухгалтером от 2 лет
II С минимальным опытом работы на данной позиции	Отличное знание бухгалтерского и налогового законодательства Отличные знания и практические навыки в области бюджетирования, планирования Опыт работы финансовым директором (руководителем финансовой службы) от 1 года
III С опытом работы на данной позиции	Отличные знания в области финансового менеджмента Навыки стратегического управления Опыт привлечения заемных средств и управления ими Опыт работы в компаниях определенной специализации (торговля, строительство и т.д.) Опыт работы руководителем финансовой службы (финансовым директором) от 3 лет Возможные пожелания: - успешный опыт постановки системы управленческого учета; - отличные навыки трансформации отчетности в соответствии с международными стандартами (МСФО / GAAP).
IV Со значительным опытом работы на данной позиции	Опыт работы в крупной компании (в компании со значительным финансовым оборотом, в компании с филиальной сетью) Возможные пожелания: - опыт построения финансовой системы компании с нуля; - наличие сертификатов АССА / CFA / CPA / CMA / степени МВА

"Консультант", N 13, июль 2012 г.