Формирование политики стимулирования: проблемы, подходы, реализация (А. Федотов, "Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 5, 6, май, июнь 2012 г.)

Формирование политики стимулирования: проблемы, подходы, реализация

В статье рассматриваются различные аспекты практики стимулирования труда. Анализируются проблемы, основные подходы к мотивации персонала и формированию политики стимулирования, отдельные ее модели (в частности, связанные с реализацией ожиданий работников). Автор также выделяет дестимулирующие факторы и останавливается на программе стимулирования: ее содержании, задачах, формах.

Все управление сводится к стимулированию активности.

Ли Якокка

Проблемы стимулирования - проблемы эффективного труда

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что одной из проблем является вопрос стимулирования персонала (помимо проблем отбора кадров и их оценки). Эти три вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе. Стимулирование - это суть и основа кадровой политики, которую осуществляет руководитель предприятия, поэтому делается попытка взглянуть на эту проблему с позиций сегодняшнего дня.

Эффективная работа предприятия в принципе решается через стимулирование подразделений и сотрудников. Стимулирование - категория управленческая по определению и традиционно включает в себя личностный фактор в форме мотива. Но термин "стимулирование" - понятие более общее, ибо стимулы - это все то, что оказывает воздействие на человека и коллектив. Мотивы - это психологическая, личностная категория. Тем не менее традиционно вопрос стимулирования сводится к мотивированию!

Обращает на себя внимание большое число работ, посвященных мотивации труда. Но эти работы часто носят сугубо общий характер, опираются на представления о человеке, не вполне адекватные реальным людям, в том числе в вопросах материального и нематериального стимулирования, или бывают достаточно поверхностны и однотипны. Мотивацией увлечены многие директора и кадровики. Проблема же эффективного труда по-прежнему остается острой, а это свидетельствует о результативности традиционного подхода к стимулированию в теории и на практике, помимо проблем, обусловленных целями и уровнем корпоративного управления и знанием темы руководителями. Ясно, что говорить о теории стимулирования необходимо, так как "нет ничего практичнее хорошей теории".

За последние десятилетия предлагались различные подходы, в основе которых лежит мотивация. Эти подходы известны: "человеческие отношения", "научный менеджмент", "участие в управлении", "обогащение труда", "иерархия потребностей", "самоактуализация" и т.д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. Но любой из этих подходов несовершенен теоретически и практически, так как вопрос рассматривается с частных позиций, хотя и содержит вполне логичные, но фрагментарные факторы и следующие ложные предположения.

Данная тема рассматривается в статье Дэвида А. Надлера и Эдварда Е. Лоулера [1], которые отмечают концептуальные недостатки нынешних подходов.

Предположение 1: Все работники одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т.д.

Предположение 2: Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т.д.) применимы во всех ситуациях.

Предположение 3: Есть один самый лучший способ. Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть "один самый лучший способ" побуждения работников к труду. Если применить этот "самый лучший способ" в "правильной" ситуации, то он сработает.

Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в реальных ситуациях и потому не самые удачные для управления персоналом.

Причин здесь, как нам представляется, несколько:

- концептуальная недоработанность вопросов стимулирования в личностном, социальном и управленческих аспектах эффективной работы предприятия;

- слабое знание темы и нехватка навыков у менеджеров;

- крен проблемы стимулирования к категории психологической или только материальной;

- активное присутствие в кадровой политике дестимуляторов;

- применение стандартных мотивирующих стимулов в отношении абстрактного человека;

- ориентация только на мотивы и потребности;

- забвение такой личностной характеристики, как ожидания.

Представляется, что здесь недостает комплексных исследований психологов, кадровиков и управленцев для реализации синтетического подхода к реальным задачам.

Фактор "ожиданий"

В целом существующие взгляды психологии личности, социальной психологии и практика управления персоналом позволяют подойти к решению данного вопроса. За последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, названный теорией ожиданий, основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе. Так, уже упомянутые авторы [1] называют следующие.

Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным "психологическим багажом". Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Люди сами выбирают манеру поведения на работе, благодаря чему человек становится частью организации, принимают решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т.д.

Предположение 3: Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

Предположение 4: Человек принимает решения на основе альтернативного выбора линии поведения в зависимости от их понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны.

В целом этот подход предполагает, что люди обладают собственными потребностями и некоторыми взглядами на мир. Основываясь на своих взглядах и опыте, они решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям. Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном исследовании было с точностью до 80% предсказано, какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Эта теория дает четкое положение о том, что прогнозы-ожидания людей относительно последствий, ассоциируемых с выполнением работы, являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.

Кроме того, появление ожиданий не случайно и обусловлено естественными потребностями как у человека, так и как у работодателя. С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы "на сегодня и на завтра", и тем, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. Вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?

Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности.

Таким образом, ожидания можно рассматривать как естественный интегрирующий управленческий фактор, а реализация ожиданий и есть стимулирование.

Стимулирование на основе мотивов и потребностей

Стимулы человека выступают в двух ипостасях: как личностные стимулы, являющиеся по сути внутренними стимулами и индикаторами индивидуальных ценностей, потребностей и мотивов, а также как внешние стимулы. Необходимость внешних стимулов очевидна - без них не будет текущей эффективной работы и тем более - развития.

Подход к вопросу эффективной деятельности предприятия должен быть направлен по трем векторам: как ориентация на личностные стимулы (психологический фактор), как ориентация на коллективы (социальный) и как ориентация на предприятие (управленческий фактор).

Традиционный акцент на мотивы имеет принципиальный изъян, который состоит в том, что истинные мотивы человека лежат не только в сознании (то, что можно выразить вербально), но и в подсознании и в бессознательном - такова структура сознания.

Мотивы в принципе отвечают на вопросы "почему?" и "зачем?", а потребности отвечают на вопрос "что?". С потребностями на практике надежнее иметь дело, так как они легче осознаются и вербализуются, к тому же они достаточно неплохо описаны и структурированы. Но мотивы имеют "побудительную и направляющую функцию" [2], они определяют суть человека, его жизненные и профессиональные ориентации, его ценности, интересы, влечения и идеалы. Мотивы - это сущностная, смыслообразующая категория, управляющая поведением. Возникновение мотива связано с активностью человека и установками сознания, то есть воспитанием. Реализация потребности рождает/развивает мотивы, а мотив в свою очередь порождает/развивает новые потребности. То есть между ними есть двусторонняя процессуальная связь, которая реверсирует причину и следствие. Следовательно, мотив формируется через реализацию потребности в результате деятельности или как результат убеждения, воспитания, самовоспитания. В словаре [2] определение потребности дается как некоторая нужда. В связи с этим целесообразно в каких-то случаях ориентироваться на потребности, а в каких-то - на мотивы (например, когда есть необходимость в корректировке интересов, ценностей или в воспитательных целях).

В работе заслуженного деятеля науки Б.М. Генкина [3] отмечается, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. Общим можно считать лишь то, что удовлетворение потребностей существования на некотором базовом уровне является необходимым условием формирования всех остальных потребностей. Следовательно, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения. Выделяются два вида потребностей: потребности существования и потребности достижения целей жизни. К потребностям существования обычно относят физиологические и безопасности. Б.М. Генкин полагает, что к этому виду должны быть отнесены также и потребности причастности. Это определяется тем, что человек не может существовать сколько-нибудь продолжительное время вне какого-либо коллектива (например, семьи).

Основные уровни удовлетворения потребностей существования следующие: 1) минимальный, 2) базовый, 3) уровень роскоши.

У большинства людей уровень удовлетворения физиологических потребностей существенно влияет на структуру интеллектуальных, социальных и духовных потребностей. Вместе с тем с древнейших времен известно, что чем меньше человек ориентирован на материальные блага, тем больше у него свободы от жизненных обстоятельств и сильных мира сего.

После достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования формируются потребности достижения целей жизни, которые целесообразно дифференцировать на четыре группы:

1) материальные блага для индивидуума и семьи;

2) власть и слава;

3) знания и творчество;

4) духовное совершенствование.

В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притязаний у одних людей после достижения базового уровня удовлетворения потребностей существования будет доминировать стремление к максимизации потребления материальных благ; у других - к власти и славе; у третьих - к знаниям и творчеству; у четвертых - к духовному совершенствованию.

Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом чем ниже субъективно-нормальный уровень удовлетворения потребностей существования, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

Н.В. Самоукина [4], давая структуру и описание потребностей, отмечает, что "ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни".

Анализ сути стимулирования требует существования стимулов долговременных и кратковременных, ориентированных на разные категории сотрудников, или, иначе говоря, стимулы должны быть ориентированы на персональные структуры ценностей и потребностей и их иерархию. Вместе с тем еще не удалось полностью описать потребности человека, так как научная парадигма для точных наук не действует с сфере сознания.

Следует отметить, что у профессиональных людей внутренние стимулы могут быть весьма сильными и стойкими, а для полупрофессионалов имеет место недостаток в наличии долговременных и стойких стимулов, поэтому для них важны внешние стимуляторы. Кроме того, есть люди ведомые, пассивные и ригидные (негибкие), а есть самоорганизованные, активные и самодостаточные.

Корректировка внутренних стимулов (а она часто требуется, в том числе специально в отношении молодежи) может быть эффективной, если для основных групп сотрудников или коллективов применяются стимуляторы, адекватные их запросам и возможностям и согласованные с профессиональными, возрастными и человеческими ценностями. Иначе получится "как всегда" - программа есть, а эффекта нет. При этом речь идет как минимум о формировании, прежде всего, профессиональных ценностей. А профессиональные и жизненные ценности по своей сути имеют единую человеческую природу.

Принципиально важными являются нематериальные стимулы, поскольку их значимость для людей обусловлена их интеллектуальной и духовной сущностью и доказана на практике. Например, С.М. Кручинецкий [5] отмечает результативность использования индивидуальных планов развития.

"Ничто так не воодушевляет людей, как общая цель, общая мечта... Это скорее сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты", - таково мнение корпоративного консультанта А. Кочнева [6].

Политика стимулирования

Политика стимулирования реализуется следующими субъектами: руководством предприятия, руководителями подразделений, службой управления персоналом, программой стимулирования и адекватностью стимулов определенным группам работников и конкретным сотрудникам. Объектами стимулирования являются руководители, специалисты, основные сотрудники и коллективы, так как именно коллективы часто бывают решающей производительной силой, особенно на промышленных предприятиях.

Говоря о практике стимулирования, необходимо выделить социальные группы (страты) предприятия исходя из их функций, значимости и уровня культуры: акционеры, топ-менеджеры, руководители подразделений, коллективы подразделений, специалисты, другие работники, а также разделение по профессионализму, по возрастам и уровню общей культуры. Поскольку стимулирование включает еще и индивидуальные структуры потребностей, то стимулирование имеет сложную разветвленную структуру.

Безусловно, вопрос стимулирования, прежде всего, определяется позицией акционеров-владельцев. Вопросом же их стимулирования мы не занимаемся. Хотя именно владельцы определяют кадровую политику и вообще приоритеты в корпоративном управлении. К сожалению, сейчас они частенько демонстрируют эгоистические и просто феодальные взгляды с соответствующими негативными результатами в состоянии дел. Причины - предмет отдельного разговора. Поэтому речь идет в отношении остальных страт.

Коллективы подразделений (линейных и функциональных). Отношения и ценности в подразделениях, мнения коллектива, руководителя, авторитетных сотрудников, психологическая атмосфера в коллективе имеют очень важное и долговременное влияние на сотрудников. Это обстоятельство особенно ярко проявляется на заводах, где сильны традиции. К ценностям коллективов можно отнести единое видение производственных задач коллектива, способность совместно решать любые профильные задачи, нормальные, здоровые отношения между сотрудниками и с руководителем, взаимопонимание как основу этих ценностей, эффективные взаимодействия с другими подразделениями, признание результатов работы со стороны руководителей, объективные оценки работы сотрудников руководителем, рациональную организацию труда и должное техническое оснащение и условия труда.

В больших коллективах всегда формируются группы на основе профессионализма, личных интересов и взглядов, межличностных отношений, а в группах всегда появляются свои лидеры. Даже если члены коллектива выполняют разную работу, группы все равно образуются, так как в коллективах реализуются несколько человеческих потребностей. Важно понимать, какие группы определяют климат и отношения в коллективе, какие направлены на интересы-ценности подразделения, а какие направлены только на личные интересы или не признают профессиональную этику.

Руководители подразделений с их статусом, опытом и стилем работы, вооруженностью методами стимулирования определяют многое, можно сказать - всё. Они формулируют требования к конкретным должностям, они реализуют систему стимулирования и ее развивают. Поэтому эта сторона их работы должна являться предметом заботы владельцев, руководства предприятия и кадровиков.

Очевидно, что необходимо описать инструментарий руководителя в работе с персоналом и коллективом. Он известен, и в него входят: наблюдения за поведением человека, его реакциями в процессе работы и отношением к труду, общение, письменные и устные опросы, взаимные оценки. Арсенал средств работы руководителя достаточно широк. Вопрос только в том, располагает ли конкретный руководитель хотя бы минимумом знаний и умений в этой области? И здесь лежит важная задача для кадровика - просвещение и обучение. Такая работа, по сути, является познанием людей с соответствующей ему технологией.

Служба управления персоналом по своей функции должна заниматься проблемой стимулирования в качестве разработчика программы, организатора, координатора ее реализации и консультанта руководителей коллективов. Но в наше время кадровик часто находится в положении исполнителя с "обрезанными крыльями". И тогда выбор у него невелик - либо увольнение, либо "делай, что должно, а там будет видно", либо работай с "обрезанными крыльями".

Программа стимулирования производственной деятельности, основанная на оценке объективного состояния дел на предприятии, в коллективах и среди руководителей подразделений и увязанная с планами на перспективу, опирающаяся, прежде всего на ожидания, с учетом актуальных потребностей и мотивов, призвана поддерживать должную работу коллективов и сотрудников сегодня и обеспечивать корпоративные нужды завтра.

Адекватность стимуляторов (эффективность программы стимулирования) состоит в оптимальном синтезе интересов предприятия и интересов основного персонала и коллективов в сочетании с задачами, вытекающими из производственной и кадровой политики и опирающимися на данные о состоянии предприятия. Ограничениями в стимулировании являются заданные финансовые возможности, реальные потребности предприятия и видение бизнеса владельцами, то есть их цели.

Ясно, что в случаях реализации инновационных проектов или возникновения кризисных явлений должны меняться задачи подразделений и, соответственно, корректироваться программы стимулирования.

Очевидно, что при реализации программы возникает естественная необходимость в мониторинге эффективности системы стимулирования, работы подразделений и сотрудников, производственного климата и практики управления в подразделениях.

Формирование и закрепление профессиональных, управленческих и социальных ценностей и реализация ожиданий сотрудника - это задача как для кадровой политики, так и для руководителей подразделений и кадровиков. Результаты их усилий определяют устойчивость индивидуальных мотивов, а ожидания корректируют и объединяют внутренние мотивы и внешние стимулы, но должны формироваться, в основном, под влиянием внешних воздействий. Если же корпоративные стимулы заявлены, но на практике не оправдываются, то появляются дестимуляторы, а это уже шаг к появлению текучки среди профессионально ориентированных сотрудников.

На полупрофессиональных работников такая ситуация влияет в меньшей мере, так как у них преобладают базовые (витальные) потребности и заниженные мотивы.

Реализация ожиданий

При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий обычно обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере, полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, так как договор и предназначен для договоренностей об условиях работы (но при этом мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами). Часть ожиданий, носящих общий характер, отображается и в локальных нормативных актах.

Реализация фактора "ожидания", как и использование потребностей и мотивов, напрямую затрагивает систему управления.

По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами. Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге и ожиданий, и потребностей, и мотивов, то есть описание этих характеристик в конкретных терминах. Приведем пример такой фиксации (см. таблицу). Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик - актуальных потребностей и мотивов.

Таблица

Пример описания стимулов

Ожидания	Потребности	Мотивы
1	2	3
Корпоративные: Профессиональные компетенции должности. Условия работы. Система оплаты. Соцпакет. Условия вхождения в должность. Дополнительная подготовка, развитие	Создание условий для роста прибылей. Своевременное и качественное исполнение заказов и обязательств. Финансовая устойчивость предприятия. Способность вести инновационную работу с учетом внешних влияний и внутренних проблем
Коллективные: Выполнение текущих плановых заданий. Способность вести работу на должном качественном уровне и в заданные сроки. Способность к развитию своей деятельности. Возможности выполнять срочные задания. Ценности и отношения в коллективе	Профессиональное признание коллектива в общей структуре. Адекватная организация работы. Справедливые отношения. Здоровый психологический климат. Соблюдение установленного порядка на предприятии и в коллективе. Адекватный руководитель
Личностные: Система оплаты труда. Конкретное наполнение соцпакета. Режим работы. Межличностные отношения, климат в коллективе. Рациональная организация работы. Справедливые оценки и отношения. Развитие профессиональных компетенций. Дополнительная подготовка	Жизненные планы. Семейные заботы: жена, дети, внуки, квартира, дача и т.д. Иметь продвижение в зарплате и карьере. Участие в важных или интересных работах. Профессиональные устремления. Планы по обретению новых навыков, знаний. Профессиональное признание, самореализация, самовыражение	Личные ценности, принципы, интересы; актуальные потребности. Ориентация на себя, на коллектив, на интересы предприятия. Ответственность, порядочность, доброжелательность, взаимная поддержка, коллективизм. Желание работать на предприятии. Стремление к профессиональному и карьерному росту. Стремление улучшать материальное положение семьи

Другое дело, что использование потребностей и мотивов в силу их естественной "скрытности" при характеристике человека не должно быть легковесным, случайным, а должно быть обоснованным и проявленным в действительности.

Несмотря на обнадеживающие результаты, эта модель все же не идеальна, так как основана на допущении, что когда человек изучил все возможные варианты действий и взвесил возможные последствия, он принимает предельно рациональные решения.

Но поведение людей не всегда совпадает с моделью. Часто люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным при минимуме усилий. Кроме того, новички не всегда обладают всей информацией о предстоящей работе.

Д.А. Надлер и Э.Е. Лоулер предлагают руководителям учитывать следующее [1]:

1. Обозначьте для себя, к каким результатам стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего, важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Это можно сделать несколькими способами:

- выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации - к примеру, анкетированием;

- наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;

- просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры или же каковы "рычаги", которые повысили бы их производительность.

Трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным.

2. Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о "высокой производительности труда", на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить - прежде всего для себя - критерии высокой производительности труда (количество, качество и т.д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.

3. Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

4. Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Вы связываете результаты, которых ожидают ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна вам. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, - опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните, что не действительность, а лишь восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам подчиненный видит эту связь.

5. Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов: нет ли конфликтогенных факторов, которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания? При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений или же найти иные источники вознаграждений или антистимулов в зависимости от обстоятельств.

6. Изменения в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.

7. Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.

Таким образом, теория ожиданий, с одной стороны, обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем, с другой - предусматривает, что руководитель должен четко представлять, какие задатки есть у человека, какие условия им могут соответствовать.

Дестимулирующие факторы

Выделение дестимулирующих факторов необходимо, так как их наличие означает противодействие стимулированию.

Основные источники дестимулирующих факторов: управленческие (обусловлены неадекватной кадровой политикой); предубеждения, стереотипы и привычки топ-менеджеров (прошлое сознание дает о себе знать, а привычка - вторая натура); личностные особенности руководителей (стиль взаимодействия руководителей с сотрудниками и уровень их управленческих знаний, навыков и профэтики).

Управленческие дестимулирующие факторы:

1. Присутствие в кадровой и социальной политике личных интересов владельцев и руководства, противостоящих корпоративным интересам и коллективам. Последствия - больной коллектив и проблемный бизнес.

2. Нарушение договора об условиях работы и обязательств работодателя.

3. Несогласованность ожиданий обеими сторонами или отказ от начальных договоренностей.

4. Отсутствие возможностей для адаптации вновь прибывшего сотрудника, неорганизованность рабочего места, недостаток технических средств. Эти причины ведут к разочарованиям и деструкции внутренней мотивации.

5. Отсутствие процедуры введения в должность. По сути, это демонстрация безразличия.

5. Уровень развития сотрудника выше уровня руководителя подразделения.

6. Низкая способность руководителей объективно оценивать свои возможности в реализации программы стимулирования и недостаток ответственности за принятые обязательства.

7. Отсутствие стимулирующей системы в коллективе (а это - сила). Тогда коллектив периодически попадает в демотивационную зону своей деятельности. Это проявляется в немотивированном поведении персонала, падении интереса, спадом в работе.

8. Негативные отношения в коллективе и отношения руководителя с коллективом - важнейшие демотивационные факторы. Противоречия между людьми возникают неизбежно в силу разных причин, но они не должны переходить в разрушительную стадию антагонизма, что должно фиксироваться как табу.

Особое значение проблема стимуляторов и дестимуляторов имеет в коллективах со сложившейся традицией и сложившихся отношений менеджмента с коллективами (цехами и отделами завода или КБ).

Там традиции, социальные по существу, вступают в противоречие с рациональным, а часто - и корыстным менеджментом.

Возникающая здесь ситуация требует "настройки" подходов с обеих сторон, а это зависит прежде всего от владельцев бизнеса, а также от руководства.

Предубеждения, стереотипы, привычки (психология) - это вечная человеческая проблема.

Например, господство мнения, что "существует уникальная, всегда пригодная модель стимулирования персонала", что невозможно в принципе, ибо нет панацеи. Или положение, что материальное стимулирование априори работает эффективно. Но денежное вознаграждение - стимул, который не оказывает длительного эффекта. Так, позитивный эффект при удвоении оклада равен примерно трем месяцам, после чего возникает привыкание. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует полгода-год. Очень большое денежное вознаграждение действует примерно также. Наша действительность доказала, что размер гарантированного даже огромного дохода не решает вопрос. Это видно и в бизнесе, и в спорте, и в культуре. Принципиально важно что, удовлетворение базовых потребностей (матстимулы) для разных категорий сотрудников имеет значимое или малозначимое значение (для специалистов, продвинутых людей).

В связи с тенденцией в ориентации на молодежь следует оценить реальные последствия такой тенденции. Например, присутствует убеждение, что молодые имеют более действенную и активную мотивацию. Действенную - да (пример - активность комсомольцев или движения "Наши"). Однако активность зависит прежде всего от психофизиологических свойств человека - темперамента - и его внутренних побудительных мотивов, а не от возраста. Но молодежь не обладает не только устойчивой мотивацией зрелых людей, но и профессиональной мотивацией, у них отсутствует профессиональная и человеческая зрелость. Для молодежи важны самовыражение, стремление иметь "все и сразу", важно и то, что большинство молодых характеризует отсутствие самостоятельного, профессионального мышления и понимания сути главных вещей. Это не столь выражено для определенной части выпускников лучших вузов, которые и станут определять будущее, но таких молодых людей немного, процентов десять.

Стремление упрощать работу. Оно естественно для человека, так как рационализация - тоже упрощение. Но когда упрощение деформирует суть вопроса, то оно породит проблему. Иначе говоря, есть "гениальная простота", а есть "простота, которая хуже воровства".

Стремление руководства реализовать все и сразу в области интересных примеров корпоративного управления из практики западного бизнеса. Но в этом случае нет понимания о готовности менеджеров и коллективов к новым содержанию и формам работы и иным традициям. Часто в бизнесе присутствует мода, которая, похоже, играет не меньшую роль, чем в шоу-бизнесе, или же требования инвесторов. Поэтому владельцы выбирают в виде терминов то, "что лежит на поверхности" эффективных систем управления (например, давайте введем KPI).

Личностные особенности менеджера:

1. Недостаточный интерес к результатам деятельности подразделения.

2. Неадекватные действия и поведение руководителей подразделений вследствие недостатка знаний, навыков работы, воспитания и натуры человека.

3. Отсутствие стремления к развитию коллектива и уровню его работы.

4. Непонимание руководителем, что воспитательная функция в коллективе состоит в сочетании интересов предприятия с интересами сотрудников при приоритете первых. Неадекватная организация работы сотрудников.

5. Отсутствие дифференциации стимулов для разных людей, работа с сотрудниками по общему стандарту.

6. Отстранение от интересов коллектива, невнимание и безразличие к сотрудникам.

7. Негативные личностные черты: необъективность, непорядочность, приоритет личных интересов.

8. Незнание правил и алгоритма действий при возникновении конфликтов в коллективе и его трений с сотрудниками, которые в жизни неизбежны.

9. Невовлеченность руководителя в реальную ситуацию в подразделении, которая объективно может противоречить как менеджменту, так и традициям коллектива. Неопределенность позиции руководителя.

10. Ситуация "протеже", когда руководитель попадает в здоровый и профессиональный коллектив, где замечают, "что не по Сеньке шапка".

В последнее время стал популярным тезис о лояльности. Думается, что "борьба за лояльность" и понимаемая при этом как преданность не предприятию и делу, а руководству, вполне может обернуться сильным дестимулятором, так как оценкой лояльности станут необъективные и непроизводственные критерии.

Содержание и задачи программы стимулирования

Исходя из вышеизложенного можно сформулировать следующие задачи программы стимулирования:

- устранение дестимуляторов (это уже станет главным стимулов для персонала и руководителей);

- укрепление заинтересованности персонала в работе на предприятии;

- ориентация стимулирования на специалистов, руководителей и производственные коллективы;

- поддержка качественного и оперативного решения производственных текущих задач;

- обеспечение задач развития предприятия, поддержка инновационных мероприятий;

- развитие системы управления в соответствии с требованиями времени на основе мониторинга состояний коллективов, менеджеров, персонала и результатов производственной деятельности;

- совершенствование стиля управления руководителями подразделений и направлений работы;

- активизация и развитие возможностей сотрудников и коллективов;

- выработка и реализация оптимального соотношения между материальными и моральными стимулами с учетом финансовых возможностей и ориентацией на конкретные коллективы и персоналии;

- организация и ведение мониторинга реализации программы и ее корректировка;

- развитие общей культуры работы подразделений и персонала.

Невозможно заниматься разработкой персональных программ стимулирования для всего персонала, поскольку такая задача будет просто нереальной. Цель программы состоит в создании адекватных условий в подразделениях и должного отношения сотрудников к работе, сочетая их с ожиданиями, актуальными человеческими стимулами как для руководителей и специалистов, так и для ценных сотрудников и коллективов.

Исходные принципы и ожидания таковы:

- Руководитель - это профессионал. Сотрудники многое прощают, если начальник знает дело.

- Справедливость руководителя в работе с коллективом. И в этом случае начальнику многое прощается.

- Работа руководителей является ключевой, и строится она на знании личностных особенностей сотрудников и индивидуальном сочетании стимулов и антистимулов.

- Разработка программы стимулирования ведется силами руководителей подразделений и кадровой службы. Могут привлекаться специалисты на принципах аутсорсинга.

- Реализация программ осуществляется руководителями всех уровней через повседневную работу.

- Стимулирование корпоративно необходимых ценностей через профили компетенций для основных должностей. Профили компетенций становятся базой для отбора кадров, оценки персонала и стимулирования. Они же служат основой для ключевых показателей эффективности и управления по целям.

- Приоритетом являются интересы предприятия, на основе которых производится оценка деятельности сотрудников.

- Формулирование ключевых ожиданий и их фиксирование в трудовых договорах и их реализация как важнейшего стимула для всех категорий сотрудников.

- Оценка сотрудников как со стороны коллег, так и со стороны руководителя. Грамотная, рациональная организация работы.

- Здоровая обстановка в коллективах.

- Приоритет нематериальных форм стимулирования.

- Стимулирование руководителей акцентируется на их вкладе в успехи коллектива, индивидуальную работу с сотрудниками, изучение и освоение методов индивидуальной работы, умении организовать эффективную работу и наладить здоровую атмосферу в коллективе.

- Адекватное применение стимулов и антистимулов с учетом реальной ситуации.

- Развитие стиля взаимодействия руководителя с сотрудниками - важнейшая функция для менеджмента и кадровой службы.

- Для контроля за деятельностью руководителей и их развития используются мониторинг в подразделениях и обучение, организуемые кадровой службой.

- Учет личностных особенностей сотрудников - профессиональных, возрастных, культурных, черт характера и личностных и семейных актуальных потребностей.

- Изучение состояния коллективов - преобладающих настроений, неформальных лидеров, отношений в коллективах, отношений коллектива с менеджером, изменений в профессионализме.

- Создание возможностей для блокирования негативных ситуаций и влияний в коллективах. Наличие механизмов для выявления и разрешения конфликтных ситуаций.

Формы стимулирования

Перечислим основные формы стимулирования.

Для сотрудников это:

- прямое использование зафиксированных ожиданий сотрудника во всех стимулирующих актах и локальных нормативных документах;

- периодическая сверка реализации двусторонних ожиданий;

- личностное поощрение: благодарность публичная, персональная, грамота, приказ директора, награждение отраслевыми и государственными званиями и наградами, поздравление с днем рождения, юбилеем, стажем работы на предприятии, с реализацией задач коллектива;

- условия для профессиональной самореализации и развития: рациональная организация работы, оснащение необходимыми средствами производства, информационное обеспечение сотрудников, адекватные задачам инструктажи, совещания о ходе реализации задач;

- повышение профессионального уровня: профобучение, курсы, стажировка, горизонтальное перемещение, освоение смежной работы, личные планы сотрудников, проведение профессиональных конкурсов;

- социальные поощрения: выдвижение на доску почета предприятия или подразделения, оповещение в подразделении и на предприятии о лучших сотрудниках через имеющиеся медиасредства;

- развитие карьеры: продвижение в зарплате, должности, освоение новых участков по горизонтали;

- справедливое отношение к сотрудникам в оценках их деятельности;

- ясность и объективность критериев оценки работы;

- аттестация сотрудника в соответствии с положением об аттестации;

- мероприятия по оценке сотрудников, проводимые в конкретных случаях;

- материальное поощрение: премии (бонусы) за сделанную работу, качество и оперативность работы, реализацию новшеств, за рацпредложения, разработку важной задачи, за грамотную организацию работы;

- поощрение дополнительными благами: оборудование рабочего места дополнительными удобствами, выделение путевок, билетов, беспроцентными ссудами, страхование сотрудников, лечебные средства и пр.;

- индивидуальные планы работы (при необходимости);

- антистимулы: четкое обозначение нарушений трудовой деятельности, норм поведения, попыток создания группы противодействия и описание мер воздействия.

Для руководителей разных уровней акцентируется необходимость создания условий для самореализации. Ясно, что ожидания здесь имеют основной вес, так как они - ведущие стимуляторы. Их стимулы ориентированы на интересы и нужды конкретного человека в сочетании с производственными и управленческими задачами:

- материальные стимулы: индивидуальная система оплаты, включая персональные надбавки; средства материальной заинтересованности - продажа акций, беспроцентные ссуды, премии за деятельность подразделений, дополнительный оплачиваемый отпуск и т.п.;

- психологические стимулы: индивидуальный режим работы, дополнительные удобства служебного комфорта, награждения и т.д.:

- антистимулы, т.е. санкции в случаях появления производственных и социальных проблем: мотивированное депремирование, задержка или отказ от реализации каких-то благ.

Ожидания и важные стимулы и антистимулы фиксируются в трудовом договоре.

Для коллективов это:

- организационное: систематическое проведение совещаний, четкая постановка задач, сроков исполнения, мер контроля, оптимальная организация труда и взаимодействий руководителя и сотрудников, подведение итогов;

- ясные критерии оценки деятельности подразделения, в основе которых лежат профили должностных компетенций и задачи подразделения;

- отчеты руководителя подразделения и других руководителей перед коллективом;

- стиль работы руководителя: адекватная реакция на вопросы и запросы в коллективе, позитивное взаимодействие с сотрудниками, решение общих и индивидуальных проблем и вопросов, пример деловитости, профессионализма и внимания;

- социальные поощрения: публичная благодарность коллективу, грамота, приказ директора, выдвижение на коллективную доску почета предприятия, поздравительные "летучки";

- материальные поощрения: премия коллективу, поощрение из общественного фонда, полезные для коллектива подарки;

- профессиональное развитие: инструктирование, обучение, стажировка сотрудников, проведение занятий по обмену знаниями и опытом силами сотрудников и приглашенных;

- комплексные планы развития подразделений, разработанные с участием сотрудников;

- рациональная организация труда с учетом НОТ и требований технологий;

- улучшение условий работы коллектива с позиций техники безопасности, охраны труда и комфортности;

- коллективные производственные обязательства (при необходимости);

- антистимулы: обсуждение тем профессиональной этики на собраниях и в индивидуальной работе, информирование о негативном событии в коллективе на собрании или совещании, объявление санкций их "авторам", снижение премий, приказы об увольнении.

Готовность к переменам

Необходимым условием успешности реализации является готовность руководителей к принципиально серьезной инновации. Важно понимание, что переход на стимулирование на основе ожиданий требует адекватного понимания темы владельцами, профессионализма от руководства, кадровой службы и руководителей подразделений.

Практика показывает, что данная концепция может не реализоваться из-за ряда обстоятельств: отсутствие спроса и понимания у владельцев, особенности бизнеса (услуги, посредничество, производство, интеллектуальный бизнес), разрыв между желанием и готовностью к реорганизации системы управления, уход от ответственности перед сотрудниками за взятые обязательства, неадекватная организация работы по реализации проекта, слабость менеджмента, профессиональные и культурные особенности сотрудников в сочетании с отсталыми традициями, а также наличие противодействий так называемых "своих людей" на предприятии (что сейчас весьма распространено и имеет тренд к росту). Но даже начальный этап реализации будет стоить того, так как невозможно в одночасье создать эффективную систему управления, в том числе и систему стимулирования. Главное, чтобы закладывалась именно адекватная система, т.е. чтобы она отвечала объективным потребностям предприятия "сегодня" и "завтра", но и не "забегала далеко вперед". Вместе с тем мы должны понимать, что стимулирование не должно превратиться в безудержное "погоняло".

Практичная система стимулирования является основой для традиций предприятия, которые и определяют уровень корпоративной культуры, культуры управления и эффективной работы.

Библиографический список

1. Надлер Д.А., Лоулер Э.Е. Теория ожиданий: новый подход к мотивации / Сокращ. и адапт. пер. с англ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.

2. Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Политиздат, 1990. - 494 с.

3. Генкин Б.М. Структура потребностей человека [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.

4. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru.

5. Кручинецкий С.М. Практика формирования нематериальной мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.piter-consult.ru.

6. Кочнев А. Болотная культура [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kochnev-a-f.livejournal.com.

7. Кочнев А. Ценности, убеждения, поступки [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kochnev-a-f.livejournal.com.

А. Федотов,

независимый эксперт,

Москва

"Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 5, 6, май, июнь 2012 г.